缔造学习型组织案例分析.doc

案例：以提高创造力为核心的学习型企业创建1创建学习型组织的五大战略步骤4联想：缔造学习型组织6案例：以提高创造力为核心的学习型企业创建莱芜钢铁集团有限公司 一、以学习为基础，营造组织学习氛围 莱钢确立了大学习观，着力把握学习的深刻内涵，而不是把学习局限在一般意义的举办培训班和集体学习上。（一）莱钢的“学习”特点。与传统学习相比，莱钢所倡导的学习有以下三个特点：一是注重对人自身完善和提高的学习。学习不局限于一般意义的获得知识和信息，更侧重于“人之所以为人”的健康品格和心态的培育，侧重于学习习惯和能力的培育。二是强调与工作不可分离的学习。强调带着工作中的问题学习，强调“学”后要有新的行为，学习始终与实际工作相联系。三是突出团队学习。莱钢既给员工创造条件，激发个人的学习热情，以个人能力的提高促进团队整体能力的提高，又通过各种形式的团队学习，使组织智慧高于个人智慧的简单相加之和。（二）形成立体的学习网络。莱钢提出“让学习成为人人感受的生活内容”的理念，强化职工培训，拓展职工学习的途径，把企业办成一所大学校。创造适合企业特点的学习形式。比如莱钢在拓展员工的品格、改善员工的心智方面，培养了一批自己的培训师，开发出“品格训练”和“心智体验”课，改变了传统的培训方法。品格训练是以案例分析、典型故事、做游戏等生动的形式营造一个大家都积极参与的气氛，通过互动式的讨论和研习，感受新的理念和思维方式。心智体验则是在精心设计的特殊环境和背景下，让员工组成团队，在身体力行的活动中认识自我，改善心智，熔铸团队品格。新的培训运用“体验”和“互动”等开放形式，使参与者在整个培训过程中都成为主角，在活动和讨论中共享学习成果，有效激发了员工参与培训的积极性。以基层的学习环境作为基础。激励基层广泛开展群众性的学习活动，从“干什么，学什么，缺什么，补什么”过渡到“精一技、会两技、学三技”，在抓好岗位技能培训的基础上，开展多种技能培训，培养一支复合型的员工队伍，以适应企业改革发展的需要；拓展班组学习内容、丰富班组学习方式，各个单位结合自身特点有效组织，形成了“每周一题”、“每日一题”、“反省周记”、“班组周点评”、“深度汇谈”、“班后成果共享”等形式多样的基层团队学习模式；对岗位成才的典型加大奖励力度，形成尊重技工、崇尚技术、努力成才的良好环境。通过多种方式形成立体培训体系。比如，以一专多能、文化知识、专业技术及管理理论、思想理论、在职学历培训以及品格与心智训练等形成的多领域培训网络，贯穿于莱钢的各个层面。此外，强调8小时以外充电学习，各单位根据自己的具体情况形成了“404”（即每周工作40小时，学习4小时）或“408”（每周工作40小时，学习8个小时）的业余培训模式。目前，65的职工有自己的学习计划、4l的职工愿意自费参加学习。主动学习、持续学习，已成为广大员工的自觉意识和行动。（三）拓展团队学习的领域。莱钢以“行”为重点，创新团队学习途径和方法，把团队学习贯穿于实际工作之中，拓展组织的学习力。在莱钢，人们最熟悉的学习理念之一就是“工作学习化，学习工作化”。莱钢引导员工将工作当做学问来研究，使“上班要做三件事工作、学习和研究”成为员工的座右铭，鼓励员工带着问题学习，把工作中的问题解决在公司的学习型环境中。共同学习、共同交流的风气，促进了知识在群体中传播、应用和增殖。比如在基层持续开展交流操作经验，探讨操作难点，共同提高岗位操作能力以及相关岗位开展“双赢共建，共同进步”、“标杆示范”等经常性的活动，效果明显。而以员工自己的名字命名的操作法更成为大家学习能力的具体体现和象征。将各级组织的讨论、交流、总结等活动赋予团队学习的内涵，使隐性知识在整合的过程中显性化，达到“成果共享”，是莱钢强化团队学习的一个重要方式。莱钢有两大生产系统，一是转炉系统，一是电炉系统。电炉钢虽然只占公司产量的20，但多年处于亏损状态，成为公司的包袱。2001年10月，莱钢把管理的重点放在电炉系统，将各个层面的专业人员，以及外聘专家教授，集中到一起，组成项目组，反复研究，分析电炉系统的管理、技术问题，充分研究和探讨，在“碰撞”与沟通中进行系统整合，形成了一个显性知识的结果提高电炉钢系统核心竞争力工程方案，这一方案成为电炉钢系统共享的成果，有效推动了整个系统的进步。不到一年，电炉系统实现了全精炼、全连铸、全一火成材和所有产品全赢利的“四全”目标，产能翻一番，增加经济效益近亿元。二、抓住改善心智这个关键，培育员工积极的心态莱钢通过组织学习在员工中培育积极的心态，以全新的理念促进人们转变思维模式，使之成为创建学习型企业的有力的思想保障。（一）倡导员工的自省精神任何个人和单位出了问题，遇到困难，不是先埋怨别人和客观条件，不是推诿扯皮互相埋怨，而是先向内看自己，先找出自己的问题，先研究自己解决问题和改进工作的办法和措施。莱钢极力促成这样一个环境，形成“不归罪于外”的思维模式。（二）鼓励员工敢于向传统做法挑战莱钢激励员工不被既定的做法和思想所束缚，敢于向权威和传统问几个为什么，从而强化了组织内的创造性工作。（三）强化不自我设限的理念促使大家不受常规和现状所限制，努力挖掘内在潜力，形成自我超越的积极心态。（四）让员工学会“悬挂假设”的方法当一个新任务、新课题提出来后，不是按照以往的经验先简单断定“做不到”和“不可能”，而是先把这个事物“悬挂”起来，在深度汇谈中找出它可能的因素及不可能的原因，然后逐一解决问题，让不可能变成可能。（五）让员工在创造中充分感受生命的意义通过建立愿景体系，让员工意识到自己虽然在平凡的岗位上，但却是为着伟大的目标而工作，在企业创造辉煌的时候也感受到个人人生价值实现的愉悦。集团公司建立了莱钢的共同愿景，各分厂和子公司都建立了各自的团队愿景，员工也有自己的个人愿景，形成了莱钢的愿景体系，将个人目标和组织目标、大目标和小目标的紧密结合，激发员工的工作热情。现在，莱钢员工最熟悉的一句话就是“工作着是美丽的”。（六）树立双赢的理念。不去片面强调效益最大化，而是遵循“双赢共享，直到永远”的企业信条，与客户共谋发展。莱钢彻底改变了原材料采购中预付款不及时和采购中的短期行为，制定了大宗原料采购战略，与生产原料的重点供户结成战略联盟，建立了矿石、洗精煤、铁合金供应基地；构建了营销战略，与用户利益共享。三、结合企业的实际，创建的方法和途径不拘一格莱钢的创建工作始终与企业的各项工作紧密结合，将学习型组织理论运用于企业实际工作。（一）创建工作更注重实际效果莱钢不是单纯就创建而抓创建，没有将这项工作与企业正在做的事情相脱离，不是把它作为游离于企业实际工作之外的独立的活动。在推进过程中，将企业的发展过程看做是创建过程，创建的过程就是促进企业发展的过程，较好地解决了部分干部中存在的“做这项工作没时间、没精力、工作太忙顾不上”等模糊认识。将创建与解决本单位实际问题相结合，将创建与企业的日常工作、目标、愿景紧密结合，使创建活动注入很强的生命力。创建中，引导各单位从所要解决的突出问题入手，将学习型组织理论的精神融会进去，把制定发展战略、指标攻关、三项制度改革和转变职工思想观念等方面的实际工作过程作为创建活动的过程，使创建工作始终与企业的发展同步。（二）不设定指标和固定模式创建学习型企业要提升创新的能力，而创建本身就充满了创新的意识，体现出很强的创新特点。莱钢创建学习型企业没有下指标、定模式，而是强化在把握学习型组织理论的本质特征的基础之上，在统一的原则和思想指导下，结合实际创造性的实践。集团公司号召向创建学习型组织的典型炼钢厂学习，是要求学习研究它的成功经验，学习它的精髓，而不是炼钢厂怎么做就跟着怎么做。强调“适合自己的才是最好的”，鼓励挖掘本单位的潜能，创造性地开展工作，而不是生搬硬套地模仿。因此，在集团公司的创建过程中，各单位以创造性的思维和工作，营造出浓厚的创新氛围和生动活泼的工作局面。（三）创建学习型班组激活企业的组织细胞作为创建学习型企业的延伸，各个层面和各级组织都围绕同一目标开展了相应的活动，创建学习型车间、学习型党支部、学习型团组织、学习型家庭等等，作为创建学习型企业的有效补充，形成了全公司上下联动、协力推进的良好氛围。尤其是莱钢将工作重心下移，全面展开创建学习型班组活动，改进传统的班组建设模式，使莱钢的组织细胞更具有活力、更富有创造性，使莱钢的创建活动有了坚实的根基。以往班组建设的最大特点是强调以执行为主，以完成指标为目标；而学习型班组则注重全员的学习力、创造力和自我超越能力持续不断的提高，由过去的“一人管”变为现在的“人人管”，由过去的只注重结果变为过程、结果都重视，由过去的班组单一抓政治学习变为政治、业务学习双重视，由过去单一重视产量变为指标创水平和创新、发展都重视。自主管理是莱钢检验学习型班组的一个重要标准。打造班组“自组织”是创建学习型班组的目标。追求自主管理，首先让员工能够参与管理。在班组的管理上，实行班务公开，实行民主管理、民主监督，使班组的事物透明化；经济技术指标分解到岗位以及班组事务的分工负责，使每个人都担负具体的责任；推行班组长轮换制和轮值安全员制，使班组成员都有机会行使班组管理的职责；全员成本核算、全员安全管理、全员质量控制、全员现场管理，形成事事有人管、人人都管事的局面。以丰富的活动推动自主管理。在个人愿景“上墙”的基础上，班组普遍开展对照愿景“自我检视、自我总结、自我完善、自我超越”的“四自”活动；在员工中树立“领导在与不在一个样、有检查与没检查一个样、夜班与白班一个样、厂外与厂内一个样”的自觉意识；开展“班前五分钟”安全活动、危险源辨识、安全誓约等安全管理创新活动，增强了班组自主管理的效果；强化“系统的可靠性”理念，要求班组追求百分之百的可靠率，强调自己是系统中的环节，一举一动都会对系统产生影响，从而增强员工的大局意识和岗位责任，实现班组成员自我控制、自我约束。四、莱钢的变化（一）形成了浓厚的学习氛围，员工思想观念发生了巨大变化学习成为莱钢的一种精神，它与人们的实际工作紧密相连。学习使员工思考问题的方式发生了变化，操作方式发生了变化，处理问题的方式发生了变化。莱钢员工的词典里增加了许多富有积极意义的新概念，“学习、超越、领先”成为这个团队的精神。企业凝聚力增强。员工的个人理想追求与企业的愿景有机结合、自我价值的实现与企业目标融为一体，“莱钢是我家，我要爱护她”成为莱钢人的自觉意识。莱钢员工呈现出的与企业高度交融在一起的精神，曾被中央电视台“当代工人”栏目做成专题节目，反复播出。（二）主要经济技术指标在国内行业领先，经济效益显著提高在全国重点大中型钢铁企业57项主要技术指标中，莱钢已有6项名列第一，有11项进入前三名，28项进入前十名，整体进入了全国同行业先进行列，并且保持着持续上升的态势。企业步入持续发展的良性循环。三年来企业经济效益有了大幅度提高。尤其是2001年以来，莱钢走上发展的快车道，展现出超常规跨越式发展的势头，每年都以增产百万吨钢的幅度向前发展。（三）创造了巨大的社会效益，提升了企业的社会形象莱钢的许多技术创新，被国内许多企业采纳，产生了巨大的社会效益，如转炉系统的连铸快速更换定径水口的技术，在全国40多个企业的几十台连铸机上使用，每年可创造经济效益10亿元。曾被人们怀疑炉型不合适的莱钢750m3高炉，以其全套技术成为莱钢在国内外独特的技术品牌，不少公司争相应用莱钢的技术“克隆”这种炉型的高炉。 创建学习型组织的五大战略步骤 1990年，第五项修炼学习型组织的艺术与实务一书出版后，美国麻省理工大学终身院士、复旦大学教授杨通谊先生就开始积极向国内各界推荐。“发展学习型组织”是个很大的话题，根据中国的具体情况来探讨，要以如何把最好的学习型工作或方法引入中国，如何将中国最好的学习型组织和他们的经验带到国外为切入点。 中国是个有很大潜力的发展中国家，在这种背景下如何建立学习型组织并将其与国家的战略设定结合起来，怎样将学习型组织变得更加系统化，怎样使学习型领导在学习型组织中不断成长、发展以至推进整个组织的发展，这些问题都需要在组建学习型组织之前反复思考、深入分析。 重新定义学习。真正的学习是能够正确地思考、感知和行动。彼得圣吉先生是本世纪最成功的思想家之一，他所认为的学习型组织是指相互合作的一个团队，大家能够不断自发地加强个体和团体的能力，来创造他们最渴望的绩效。 首先要在应对挑战、处理问题的过程中学习。当挑战或变化出现时，要在第一时间预测出这些挑战或变化将会对企业或组织内部产生何种影响，判断其将会对企业的哪个部门、哪个关键点发生作用。同时，要想方设法争取让组织内每个人都参与进来。在参与的过程中，需要获得一些管理方面的知识来解决这个问题，那么在通过运用管理知识、方法来解决问题应对挑战的过程中，大家都会持续学习，获得感悟，因此组织很自然地成为学习的团队。如果将这些知识感悟传达并移植到其他部门或者其他团队当中，那么其他团队或者部门也获得这方面的知识、感悟，这样一层层推展开来，使得整个组织或者企业成为很好的学习型组织，整个组织的学习能力会获得提高和发展。 将学习型组织活动与企业的战略相结合。中国的大部分企业都是学习型组织，因为不学习就无法生存，问题在于如何才能学得更快、更好、更有效，如何把学习组织跟商业运作结合起来，和企业战略和绩效挂起钩来。学习型组织包含很多深层次的问题，不能简单地理解为老总让我们做学习型组织我们就做，搞几次培训，照几张相片，停留在学习的表层。成为学习型组织的动机和动力来自于改进绩效，从提升企业员工层面开始，进而提升企业内部运营能力、市场综合能力到提升财务综合能力，最终促进企业可持续发展。 近年来，中国经济飞速发展，在发展的过程中，企业不但有发展经济的任务，还要肩负社会责任。为了在财务上获得健康的现金流，不得不考虑客户和市场，考虑是否有合理的流程和最大化使用资源的能力来支持市场发展，学习有效与否是能否合理地设计好最有效的流程和合理使用资源的基础。所以，学习型组织是造就更多的高素质人才的基础，也是支持企业整个发展方向的基础。同时，通过学习达到绩效管理的合理化，在这个过程中客户获得效益，企业也获得发展，客观上对社会效益也有正面影响。 要从战略系统和运营的角度去考虑如何提高胜任力和领导力。通过小组和团队之间互相交流学习来提高员工的岗位胜任力，也可以引入终身学习和自我发展的系统，然后通过知识的管理来选择最有效的知识，实践于整个工作改进过程中。或者考虑绩效系统，通过绩效系统改进来提高效率，同时还可以改变企业的文化。很多老总说:“看了半天的学习型组织材料，总觉得对我的工作没有任何实际的帮助。”提出这类问题的人，可能已是学习型组织的一部分，但没有将这些部分更好地跟企业的发展战略联系在一起。 江淮汽车可以算是学习型组织的样板。江淮汽车非常积极地组织员工学习，但最初并没有将之称为学习型组织，只是针对企业工作绩效有针对性地进行学习和改进，希望员工能学得更好做得更好，通过学习增加员工的胜任力，这便是最初的学习目的。之后江淮汽车逐渐步入了学习型组织的正轨。江淮通过缔造学习型组织激活人力资源这一最活跃的要素，以学习力的提升带动企业战略决策能力、创新能力、资源整合能力、执行力和应变能力的全面提升，演绎企业从小到大、从弱到强的发展历程，也成为学习型组织的样板。 衡量学习型组织的产出。学习的效果通常需要通过一个客观的标准来衡量。一般在学习之前需要做一个测评，通过测评结果判断需提高的内容，这样才知道改进什么，如何改进，做到有的放矢。也可以通过学习前和学习后的测评，来衡量学习型组织的真实效果。要测评学习型组织的学习能力，首先是考虑在战略过程中对绩效的意义，同时通过对绩效的考评来看学习型组织是如何支持战略发展的。有很多企业对建立学习型组织非常有兴趣，但理解不够透彻，以为组织学习就是给大家多做一些培训，做一些施加学习。 构建共同愿景。彼得圣吉先生常说，激发大家的热情，把企业发展的方向和个人的工作生活结合在一起有两个重要的方法:一是产生共同的愿景;二是个人资源的培养。把这两项实施于发展学习型组织，首先要将共同愿景植入企业当中，进而将整个愿景跟各个层级结合在一起，跟企业战略结合在一起，并将这些观念导入学员的思想。在这个过程里，可以让个人与企业一起理解共同愿景，学员也可以根据企业大方向和总体愿景勾画自我愿景，从而使个人与企业产生共识。 在中国，组建学习型组织最大的挑战就是如何将个人的学习跟企业的发展统一起来。企业想提高员工的素质，首先要让员工学习自我超越，让员工清楚地认识到如何将个人和企业的共同愿景、战略发展结合起来。通过个人成长积分卡分析个人成长愿望后，根据分析结果将个人发展目标与企业终极目标结合在一起，与企业共同成长。在这过程中，要帮助员工建立个人学习计划，制订好学习内容，并教授个人成长和组织发展相结合的实用工具。 培养学习型领导。 在学习型组织发展和推进过程中，领导是非常重要和关键的人物。很多企业的CEO或者主管说，员工有很多问题，想要对他们进行培训以提高其素质，改进企业的绩效。其实不管是高层领导还是基层领导，他们的胜任力都应提高。作为一个企业领导或者高管，应该通过建立学习型组织，在从上到下的组建过程中帮助自己和员工提高学习能力。同时，领导也应作为一个“标杆”来影响员工，而不是作为旁观者只关注下属的提高。企业领导可以尝试成为农夫型领导，像农夫一样把学习型组织栽培到企业当中去。要使学习型组织健康发展，领导需要拥有五个方面的重要能力：激励人员的能力，管理流程的胜任力，高效运用资源的能力，良好健康的人际关系和合作关系，自我提升和管理能力，最后一点尤为重要。有这样的领导才能促使真正的学习型组织在企业中出现并发展。真正的学习是行动式的学习，而不仅仅是坐在教室里培训。 大家常说“好好学习，天天向上”，这两句话是学习型组织的精髓。虽然学习型组织是个“舶来品”，但在中国落地生根成长得枝叶茂盛之后，中国成为世界组建学习型组织的一个典型，学习型组织在中国可以变得更有效，更独特。多年以后，“中国制造”的学习型组织很有可能向全世界输出，使学习型组织的内容更充实更实用。联想：缔造学习型组织联想控股有限公司（Legend Holdings Ltd.，简称联想控股）是国家重点支持的120家试点企业集团之一、国家技术创新试点企业，经过2000年业务和组织结构的大规模调整，目前已发展成为一间母子公司体制、符合现代企业制度的有限责任公司，董事长曾茂朝、总裁柳传志。其子公司联想集团有限公司、神州数码控股有限公司作为香港主板上市的高科技类公司，总裁兼CEO分别是杨元庆和郭为。 它的前身是成立于1984年的中国科学院计算所新技术发展公司，由中科院计算所11名科研人员凭借20万元资金创立。2008年，联想控股综合营业额1152亿元，总资产644亿元，历年累计上缴国家各种税收126亿元，公司员工总数近3万人。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第24位，2007年度中国企业500强排名中名列第22位。2010年，联想控股综合营业额1466亿元，总资产1121亿元，员工总数近4万余人，全国民企500强排名第3位。 在过去的二十多年里，联想控股走出了一条有中国特色的高科技产业化道路；立足中国本土市场，在和国外企业竞争中取胜，促进了民族IT产业的发展；成功实施了国有股份制改造；打造出了一支出色的人才队伍，探索出以“管理三要素”为核心的具有联想特色的企业管理理念和方法，并成为核心竞争力。 秉持“产业报国”的理想，联想控股正致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。联想成功的原因是多方面的，其中最重要的一点就是：联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。正如联想集团总裁柳传志所言：“我们认为自己就是学习型企业。”联想人刚开始打天下的时候，既不懂市场，也不懂管理。这个时期联想面对的是关系到能否生存的竞争压力，充满了创业的决心，也充满了克服一切困难的拚搏精神。联想人敢于尝试和开拓，拿出了“研究员站柜台”的勇气和魄力，联想人嘴边常说的话是“用户就是我们的皇后”。从此，联想人把“诚信”看得最重，“宁可丧失金钱，决不丧失信誉”。 在当时的环境下还表现出一种非常坚定的目标导向：那就是“目标一旦制定，轮番冲杀，不达目标誓不罢休”。我们经常用“把联想汉字系统由二等奖变为一等奖”的故事来鼓舞员工要敢于拚搏和不畏艰难，树立一种“把5%的希望变成100%的现实”的创业进取精神。我们非常注重质量观和效益观，并不断强调：“质量就是企业的生命”，“只认功劳，不认苦劳”。 路走顺了，就要想想怎么为长跑做好准备。联想开始讲“管理三要素”，讲如何“建班子”、“定战略”和“带队伍”。我们还讲“做事三原则”、讲“沟通四步骤”、讲“处理客户投诉四准则”等等。一切“围着目标转”就逐渐转变成了“围着规则转”，从目标导向变成了规则导向。我们向规则要“精准和效率”，希望人人都能够“认真、严格、主动、高效”，于是把很多事情都放到一个个流程制度里去规范它。比如用“入模子”来统一新员工的价值观，比如把在总经理室的沟通变成固定的“早餐会”。 当公司发展越来越大，部门也越来越多的时候，联想人开始更多地讲团队意识，告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理。要求大家多讲相互支持，提倡“互为客户”的理念，要求员工“对内协作，对外谦和”；推行矩阵式管理模式，要求各部门之间互相配合，资源共享。“亲情文化”也是在这个阶段提出来的，开始实行“称谓无总”、倡导“平等、信任、欣赏、亲情”。这时的企业文化也开始从规则导向向支持导向过渡。 今天的联想已经在国内市场取得了一定的优势，业务也已经发展壮大，因此今天提倡的创业精神也有了更新的含义，那就是正在倡导“战战兢兢，如履薄冰”、“居安思危，从头再来”的危机意识，“坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆尝试新事物和新方法，持续改进工作”的创新意识，要求员工“做岗位的主人，象发动机一样工作”。1、从合作中学习。联想与多家国际大公司建立或保持良好的合作关系如HP、Intel、Microsoft、东芝等。并把向这些合作伙伴学习作为实现自己战略目标的重要步骤。学习他人之长，培养本土人才，提高企业综合竞争力一直是联想的学习脉络。2、向竞争对手、同行或不同行的优秀企业学习。联想对硅谷公司有深入的分析，认真探索IBM、COMPAQ等竞争对手的长处与短处。甚至向不同行的优秀企业如海尔的服务方式学习。3、向用户学习。联想的免费热线不仅用于回答用户的问题，而且通过主动电话回访，从用户那了解市场需求，以作为联想了解市场，获取市场信息的重要手段。4、从联想自身的过去学习。联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司，不仅总结过去的成功与失败，而且寻本究源，总