人力资源部组建框架方案PPT课件

XXXX有限公司 人力资源部组建方案,1,.,目标管理体系制定：是一个明确怎样达致目标的过程。,企业目标体系关系示意图,战术目标体系,年度目标,中期战略目标,长期战略目标,企业愿景,促 成,1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解 2、目标体系按时间维度、空间维度、要素 维度逐渐展开 3、目标逐渐明晰化、指标化 4、执行、考核时段逐渐缩小,2,.,人力资源部岗位设置,人数：4人 下设：人力资源部经理1人 招聘培训专员1人 薪酬福利专员1人 绩效考核专员1人,主要建议：,目前公司没有专设人力资源部,人员管理比较混乱,人力资源管理建设体系亟待建立。 注重公司后备干部的培养，人才梯队建设，关键人才的保有。 人力资源部应有充分授权开展工作，与各部门之间应建立起良好的沟通。 要切实落实员工的各项福利制度。 保证人力资源改革的日常运作。 建立与甘肃公司自身发展相适应的人事管理制度。,3,.,招聘培训专员,人力资源部组织架构及主要职责,执行总部人事政策，制定和执行省公司的人事制度体系，协助子公司构建人事体系； 统筹编制和实施人力资源的中长期发展规划，拟定年度招聘计划和招聘政策； 员工和干部的发展、培训、考核、奖惩、调配工作，工资保险福利管理工作； 员工档案管理及对外人事协调； 公司法律事务管理； 其它领导交办的工作。,人力资源部经理,薪酬福利专员,绩效考核专员,4,.,人员招聘,人员配置,人员发展,绩效评估与报酬,组织与岗位设计,人力资源部工作流程,5,.,第一部分 人员招聘,6,., 要提高整体员工素质，必须重视新人素质，所以招聘必须加强针对性及计划性， 在人员进入阶段就严格控制,保证最优秀的员工进入公司。,现在状况 1.招聘计划性不强 招聘计划统筹性不强，无统一规划 招聘计划未考虑中长期用人需要 缺少供求及渠道分析 2.招聘过程不够规范 招聘过程中责任不清 面试的方法和技巧不够，无法有系统地发掘所需人才的材料，没有产生足够的作用 招聘渠道比较单一 3.招聘后续工作不得力 没有同化新人措施，自生自灭 试用期考核流于形式 缺少对招聘过程中的评价,重新设计特点 建立较完善的招聘体系 由人资部统筹招聘，用人部门按需求作招聘计划，用预定表格，确保必须资料的沟通 由人事部统筹招聘，有系统地分配招聘工作，务求缩短过程并使其顺畅 加强面试过程，以真正有系统地发掘所需材料 加强对试用期的考核和辅导，设立“同化计划”，确保人员质量及令新人更快接受新生活 进行招聘年度评价及成本预算及分析，为决策提供依据,改革目标 清晰招聘计划 规范操作流程 促进部门协作 确保人才质量,7,.,招聘管理制度,岗位社会招聘程序,8,.,招聘管理制度,岗位内部招聘程序,9,.,第二部分 人员配置,10,.,11,现在状况 提升体系不健全 没有系统的晋升机制。 与考核结果结合不够。 没有真正建立淘汰机制 没有建立淘汰体系。 难以打破情面关、关系关 未能有效运用淘汰方法 未建立系统的干部培养体系 对干部有计划的培养不够 没有建立岗位后备制度,重新设计特点 以委员会方式决定升降 职和轮换，使决定更客观。 以考核结果为基础，建 立淘汰机制。 由高层领导作人才晋升 计划，并帮助干部发展 建立岗位后备制度增加 干部力量，同时进一步 向干部提供发展机会,改革目标 建立公平、公开、 公正的干部培养 、提升、淘汰系 统。在升、降职时以考核结果为主要考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”机制 。,为了将来新生活有高素质的领导，人员配置应提升最优秀的人才，给予他们发展机会，同时淘汰表现差的员工。,.,提升、淘汰干部和员工必须有一个明确的考评组织。对干部和员工负责。,人力资源管理会人员配置方面工作,总经理室成员、人力资源部,提升,淘汰,后备,对职位要求进行审核 发掘合适人选，加强竞争，使选择更公平 根据考评情况，决定最后人选,根据绩效、工作态度，进行全方位的分析，决定淘汰名单 衡量淘汰执行情况。,对关键职位要求进行分析，确定岗位后备名单 对后备干部提出发展方向 定期对后备干部进行追踪、评审,组成,12,.,提升淘汰具体操作流程,提升:制定岗位职责推举人选考评试用考评 淘汰:不合格人员收集资料系统评价决策 （具体实施方案待定）,13,.,第三部分 人员发展,14,.,人员发展规划,现在状况 1.没有完整的人员发展体系 缺乏人员发展的计划和要求 领导缺少对下属的指导/辅导 对新员工的帮教力度不足 生涯规划不完善 2.员工的培训不能满足发展的要求 缺乏培训计划和培训质量的反馈 培训的资源严重不足,重新设计特点 建立个人发展计划和“重点人才培养系统”，多维培养人才。 建立“专业系列”生涯计划，保留专业人才。 将指导、辅导、反馈纳入评估流程，协助领导、干部有系统地确定及沟通发展计划。 制定专业系列及管理系列培训大纲，按计划的重要性发展课程。,改革目标 各级领导有责任发现和培养下属发挥潜力，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划； 公司培训应更具计划性和针对性，以发展公司所需技能,15,.,重点人才培养,首先决定哪些是公司最需要的人才。 为了保留及发展重点培养人才，应为他们提供更多的发展、培训机会和更好薪金,决定哪些是所需要的人才? 什麽级别？ 什麽标准？ 用什麽流程？ 是不是一些特殊的职能？ 如何去评价,16,.,17,为重点人才提供发展机会提供一个快乐的生活环境,安排“经理经验”的干部轮换 观察在不同部门 工作表现 -人事部执行,培养机会,提供更多的培训 安排辅助他们参 加一些由他们自己 选择的培训,培训,安排职位至少 高于重点培养人 才二级的干部作 为指导员 指导员每年至少 与重点培养人才 进行二次个人发 展计划的讨论,指导/辅导,根据具体情 况可以发放 奖金或其他福利,薪金/福利,人力资源部统筹安排,.,员工培训流程,依据,提出,整理,初审核,分析,决策,实施,修改,监督,培训需求分析,提出来当年的具体培训需求和部门方案,汇总整理上述信息,制定培训计划和预算,审批,提出对培训内容、时间安排和预算等方面的意见,进行适当修改,组织各类培训活动,审批,参加培训活动，提出各类评估意见,培训评估,综合 考虑,未通过,协商,反馈,上报,下达,反馈,协商,通过,18,.,需求搜集： 人力资源部根据公司规划进行人员培训需求分析； 各部门做出培训计划，上报人力资源部。 培训方案： 人力资源部对培训需求信息进行汇总、整理、分析并制定培训计划和预算 人力资源部经理对培训计划进行审核和统筹安排，并形成方案，上报给主管领导签署 组织实施： 方案签署后人力资源部负责下达培训方案并监督实施，各部门则负责对在岗人员内训； 人力资源部负责内部讲师安排（支付课时费），以及外部培训机构及讲师聘用； 部门内训由部门进行效果评价，其他培训由人力资源部统一考核和评价；,（具体实施方案待定）,19,.,第四部分 绩效评估与报酬,20,.,薪酬体系建立的步骤,薪酬体系的建立是一个PDCA的循环过程，期间会涉及到工作分析、职位评估、 薪酬调查等诸多方面的内容。,21,确定薪酬理念、薪酬基础、薪酬定位和薪酬结构 薪酬理念需根据组织文化及战略实施需重点关注的价值标准等进行确定。 薪酬定位一般需根据现有人力资源状况、战略规划期间的人力资源需求总量、时间分布、人才培养速度和外部劳动力市场供应速度等进行确定。,主要以核心战略技能分布状况、基本技能持有状况，以及在战略规划期间的关键时点对核心战略技能和基本战略技能存量和流量的要求等为基础，明确组织在进行薪酬激励过程中，对外部均衡、内部均衡和个体均衡三方面所应坚持的基本原则，以及在三者之间平衡与取舍的优先顺序。,对公司内部的职位/职种/技能模块/能力进行评估，确定内部价值秩序。 评估对象（职位/职种/技能模块/能力）和依据（评估要素和标准）一般根据薪酬理念进行选择和确定。,了解外部市场薪酬状况。 薪酬调查的范围、对象和内容等一般以薪酬理念、薪酬定位、内部价值秩序、产品竞争对手分析结果、人才竞争对手分析结果等为基础来确定。,确定基础工资、可变薪酬和人态工资等各个部分的具体内容，设计薪资等级表。 薪酬结构设计依据是价值评估和薪酬调查的结果，以及组织的薪酬定位。 其中涉及的级差、等级范围、重叠度等需通过对企业经济承受能力、人员晋升激励等多方面综合考虑后确定。,对薪酬方案从经济承受能力、人员风险等方面进行综合评价，并根据评价结果对其进行适当调整。 承受能力分析依据是薪酬测算，人员风险分析的依据是对新旧薪酬激励体系在薪酬水平之间的差距比较。,颁行经过审批的薪酬方案，编制薪酬预算，并就薪酬调整内容、调整方式等与各级员工进行沟通。其中薪酬预算的编制需要根据薪酬方案和战略规划期间的人力资源需求状况来进行。,A,B,C,D,E,F,G,阶段,主 要 内 容,参 与 者,高层管理人员 人力资源部 相关职能部门,高层管理人员 人力资源部 相关职能单元第一负责人,高层管理人员 人力资源部 相关职能单元第一负责人,高层管理人员 人力资源部 相关职能单元第一负责人,高层管理人员 人力资源部,高层管理人员 人力资源部,高层管理人员 人力资源部 相关职能单元第一负责人,21,.,绩效管理在HRM体系中的位置,薪资制度,晋升制度,教育训练制度,绩效管理制度,员工奖惩制度,人事异动制度,员工关系与职业生涯规划,劳动合同制度,员工申诉制度,22,.,23,考什么,德,能,勤,绩,.,绩效考核执行机构及人员,经理,人力资源部,审批考核流程、内容、指标及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动 决定考评委员会成员,主管/员工,协助考评委员会进行考核工作 建议考核流程 及内容 统筹考核工作,分解考核指标到个人 对下属员工进行考核 建议员工薪金，奖金及职位改动 对被考核人考核及反馈工作表现 协助被考核人做好绩效改善计划 对员工表现作汇报,总 经 理,人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。,考评委员会,人力资源部,24,.,评 估 总 流 程,中层干部,绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。,含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评,人力资源部汇总 处理并建议奖惩 方案,总经理面谈及反馈,考评委员会讨论、审批,员工自评 业绩考核,日常考核 月考核,考评委员 会审批,人力资源部汇总 处理并建议奖惩 方案,员工自评 业绩考核 本部门双向考核,日常考核 月考核,普通员工,双向考核,年终考核,根据结果计 算绩效工资及 改善方案,根据结果计 算绩效工资及 改善方案,部门经理 面谈及反馈,绩效改善 方案,绩效改善 方案,年终考核,25,.,员工绩效考核流程,依据,提出,整理,初审核,分析,决策,实施,修改,监督,总经理,人力资源部,财务,直接上级,被考核员工,下达考核标准、奖惩办法,汇总整理,员工工作小结,审议，提供修改建议,修改奖惩方案,审议、讨论，批准相关的物质奖励和职务调动,汇总，形成整体方案,检讨业绩考核流程,提供相关考评信息,提供考评意见,初步考评、草拟奖惩方案,执行,26,.,说明：(日期仅作参考，非实际数据） 考核制度 人力资源部负责考核制度的制订、修订及完善,考核制度涉及全体员工切身利益与稳定，需要通过职工（代表）大会，充分征求部门及员工意见基础上敲定，并提交分管副总审核、总经理审批，每月/季/年组织进行考核. 执行 被考核员工于每月/季26日上报下月工作计划及上月小结,公司领导根据小结、工作计划、其它有关信息对下属进行考核,30日前完成. 调整 人力资源部于每月/季初完成对上月/季考核情况的汇总整理,将与考核办法不符的返回公司领导进行调整,两日内完成 审核 人力资源部于每月/季5号前将上月的考核汇总情况报总经理审核,总经理于两天内完成审核,返回人力资源部. 调整 人力资源部与被考核员工直接上级进行沟通，共同审议讨论，并提出修改意见 决策 人力资源部于每月11号前完成调整后考核汇总，并形成奖惩方案，报总经理/管理委员会审议、讨论、签字,13号前形成最终整体方案 实施 人力资源部联合有关部门实施绩效奖惩方案,27,.,第五部分 公司的福利体系,28,.,公司XX福利,其他,国家法定的福利,假期,员工福利体系,养老保险 医疗保险 生育保险 工伤保险 失业保险金,方案一：待定 方案二：待定,年假 法定公众假期 婚、丧假 产假、护理假,通讯补助 定期体检 交通补助 午餐补助,29,.,各类假期制度是完善的福利体系的重要组成部分,法定公众假期,带薪年假,婚假,假期种类,内容,建议政策,丧假,产假,探亲假(可选),病假,事假,元旦 五一,国庆 春节,年中员工可自行支配的带薪假期,员工在转正后登记结婚，可享受婚假,女性员工享受的产假,未成婚的外地员工探视父母或已婚员工探望分居配偶，可享受探亲假,出具市级医院病假单或区级医院急诊证明的，视为病假,因私事告假，视为事假,按国家法规执行,婚假为7天,产前15天 产后75天,探亲假1020天/年(不计路程) 休探亲假者不能再休年假 休探亲假者为非带薪假期，需酌情扣发部分工资,按日扣发60%工资(工伤除外),按日扣发工资,直系亲属3天 非直系亲属1天,如遇剖腹产或难产，再加30天,员工的直系、非直系亲属过世，可申请丧假,因