医院人事制度培训计划

1 / 7 医院人事制度培训计划 医院人事制度培训计划 医疗卫生改革的不断深入，为医院带来了新的机遇，同时也带来了新的挑战。要想在医疗市场竞争中取得一席之地，陈旧的管理制度和经营理念就必须改变，医院改革势在必行。其中，最突出的是人事制度的改革，因为人事管理是医院管理诸要素中的第一要素，人事制度改革是医院改革的重要组成部分。 医院人力资源结构复杂，其改革成败直接影响医院的经营甚至兴衰。人事制度改革不能搞 “ 一刀切 ” ，全盘推倒重来既不符合医院实际，也不利于医院稳定，但是，市场竞争没有中庸之道， “ 逆水行舟， 不进则退 ” ，如果不 “ 切一刀 ” ，医院在发展之路上便会尽失先机，最终被市场淘汰。 医院党委结合医院实际对人事管理制度进行了一系列改革 ,针对不同的人员和不同的岗位，院党委采取了不同的改革策略。 1 竞争上岗 医院率先在行政、后勤各部办主任岗位实行了竞争上岗，并借此次竞争上岗之机对职能部门进行了重组。随着医院的不断发展，原职能部门设置不合理、机构过于庞大、工作程序繁复等缺陷日益凸显。面对这种境况，医院决定采用内部事业部制，将原来的 14 个职能部门调整为二办、九部、两个门诊，撤销了预防保健科 、保卫科、离退休干部管理科2 / 7 的编制，将其业务并入其他职能部门。增设了社会工作部、医院发展部。新增的社会工作部主要负责医院对外宣传、医患及医院与社会的沟通、医院形象塑造及负责受理投诉工作，负责医院治安案件的协查，协助医疗部门处理医疗纠纷等。医院发展部主要负责医院发展策划、医疗市场调研、开发 资融资论证、医疗集团的运作等。此举顺应了市场经济发展的规律，符合了医院发展的需要，向医院的可持续发展目标迈出了第一步。 同时，以高素质、高学历、高水平、高能力、低年龄为标准，面向全院职工，公布了此次竞岗的 23 个中层领导正副职位及竞岗条件，共有 46 人（其中原任正、副科长 17人）报名参与竞争。竞争者先参加了统一笔试，然后面对评委组和部分医院职工进行了演讲答辩，再进行了民 后由医院党委对每位竞岗者进行了组织考察评分。通过一系列的公平竞争，有 19 人入选，其中原任正、副科长 11 人入选， 6 人落聘，有 2 名医生和 6 名机关后勤干部在激烈的竞争中脱颖而出。入选人员名单在全院公示，经过 3 个月试用期，考核称职者签订了聘任合同，聘期为 3 年，到期后再进行新一轮的竞争。 竞争上岗优化了部办中层领导干部的年龄结构和知识 病区都相继开展了责任制医疗和责任制护理，除实行3 / 7 弹性工作时间、对病人实行责任追踪的医疗外，尚包含了心理、生活等方面的关怀和对诊疗方案的共同商讨。 开展医院文化，调动员工工作热情，以良好的精神面貌为病人服务人是 “ 灵与肉 ” 的统一体，要想为病人提供优质服务，医务人员的精神面貌尤为重要。医院为调动广大医务人员的工作热情，多年来，不断致力于医院文化建设，营造公平公正的内部环境，以调动员工积极性。如积极开展群众性的大型文体活动，鼓励员工以科室为单位的联谊、渡假活动，建立对职工生日、生老病死等慰问制度， 定期为职工体检，职能科室深入一线为临床服务等等，使医务人员感受到医院无微不至的关怀。同时在奖金分配、职称聘任、干部任免上采取公平公正的方式，使医务人员心情舒畅，以良好状态面对病人。 由于医院多年来，采取切实有效的方法发展新型医患关系，使医院社会效益、经济效益日益提高，在全市卫生系统处于领先地位。一个以公益为主的国有专科医院，能在市场经济体制改革冲击下的激烈竞争中，确立自己的优势地位，是医院本着 “ 以人为本 ” ， “ 以病人为中心 ” ，坚持不懈地发展良好医患关系的结果。由此说明，建立新型医患关系，是增强医院竞 争力，促进医院发展的根本。结构，平均年龄从 45 岁下降到 40 周岁，最年轻的仅为 28 岁，学历从本科以上 9 人增加到 11 人，进一步提高了中层干部的综合4 / 7 素质。 2 双向择岗 结合医院职能科室编制体制改革，院党委决定医院行政、后勤管理部门实行职员制，原有干部、工人等身份取消，实行按需定编，因事设岗，引入竞争机制，采取个人报名竞争上岗，部办主任择优选择的双向选择，党委讨论决定的方式。此次岗位设置分干事和文员两大系列， 40 个岗位，共有80 人报名参加竞岗。经过部办主任的挑选，院党委讨论通过，有 37 人入选，原部办职员有 13 人落选，分流 12 人，离岗退养 1 人。入选人员名单在全院公示，经过 3 个月试用考核称职者，签订聘任合同，聘期为 3 年，聘期结束后经考核合格者可续聘。经过这次定岗定编定员，行政、后勤管理部门人员从原有的 50 人减少到 37 人，基本实现了医院精简机构、简编人员的目的，工作效率有所提高。 3 目标定岗 为建立科学、精干、高效的管理领导体制，促进医院快速发展，院党委决定在全院范围内实行临床、医技科室主任聘任制。共有 95 人报名 参加了 73 个职位（其中正职 41个，副职 32 个）的竞争。每位竞聘者按要求提交了一份任期目标岗位建设方案，制定出竞聘任职期间科室的综合发展目标，为学科未来 3 年定下目标和发展方向。方案由医院领导小组进行考核评议，再结合民 / 7 确定最终人选。共有 64 人获聘，其中，新提拔到临床医技科室担任职务的有 14 人，占获聘人数的 21 88%，由副职升任正职的有 7 人，占获聘人数的 10 94%。人员名单在全院进行公示，聘期为 3 年。 通过此次目标定岗，医院临床、医技科室人才结构得到进一步的合理化，任期目标 岗位建设方案纳入任职者目标岗位考核内容，使科室的建设更有计划性、前瞻性，对于任职者的考核也有了具体的标准，有利于建立起充满生机和活力的用人新机制。 4 员工评岗 对于无法竞争上岗和目标定岗的中层领导岗位，医院将采取员工评岗的方式进行任用。由所在科室的全体员工对现任领导进行测评，测评称职者继续担任该科室领导职务，不称职者撤销其担任的领导职务，由医院另行任命或外聘优秀人员担任此职务，共有 6 名中层领导低聘或撤销其担任的领导职务。 5 外包送岗 对于非主营业务的部门，尤其是后勤保 障部门和福利部门，医院采取外包送岗的方式，从 2004 年 1 月 1 日起，医院保卫、环保、配送、导医四部分工作正式移交，共送岗167 个，迈出了后勤社会化的第一步。医院计划今年内陆续将幼儿园、食堂等后勤服务部门社会化，承包给专业公司操6 / 7 作。 后勤社会化使院容院貌得到极大的改善，医疗秩序井然，也为医院减少了管理难度，使医院管理层能够投入更多的精力对临床、医技等重点科室进行建设，使后勤、行政管理人员能够更好地为临床一线人员服务。 经过一系列人事改革，医院员工总人数下降，临时工岗位减少，节约了人力资本。人 员结构更加趋向合理化，行政部门人员精简，技术人员比例提升，高级职称、中级职称技术人员比重大幅增加。 医院在进行一系列人事改革的同时，亦注意保证医疗业务的平稳发展，在改革的过程中，医院的医疗业务、业务收入等各方面指标稳步上升， 2003 年各项指标皆比 2002 年有不同程度的上升。 人事改革基本完成后，医院的医疗业务量增加幅度有所扩大， 2004 年与 2003 年同期相比，尤其是在住院人数、住院部手术室手术数方面有了大幅的上升，经济收入仍然保持 25%左右的增长速度。此