探寻房企运营体系命门.docx

探寻房企运营体系命门特征码msrckcdljymdbcnwditz 探寻房企运营体系命门 近几年随着外部环境不断变化，房地产再也不是“土地为王”的喧嚣盛宴，特别当公司发展从少项目转向多项目，从本地发展转向异地布局，从管理层亲力亲为转向适当授权，内部管理到了一个瓶颈期，越来越多的地产企业冀望借助运营体系搭建，让项目运作更顺畅，部门配合更紧密，经营活动更高效，实现管理效能提升。但从笔者与众多地产企业的交流和接触来看，运营体系在实际运作中面临不少困难，如运营管理组织怎么设？运营部门如何发挥作用才不至于成为“摆设”？运营人才的要求和是什么？笔者试图结合行业实践案例以及自身研究提供参考思路。第一问：运营管理组织如何设置？许多地产企业有着相同的困惑：到底要不要或者说什么时候要单独成立一个运营管理部门？运营管理组织该如何设置？1.运营组织设立的三大影响因素根据行业实践经验，运营组织设立需要重点考虑三大参数：一是项目数量；二个专业要求；三是是否具有合适的强有力的运营总人选。其中，项目数量决定运营组织存在的可能性，专业要求决定运营组织的实现方式，运营总人选决定运营部门作用的发挥。（1）项目数量：8-10个项目成为运营组织成立的临界点传统3-4个项目时候，地产企业整个运营协调的职能归属公司总经理，总经理有足够的精力和能力承担过程中的协调和监控职责，但是，随着企业发展规模扩大，特别是同时运行的项目达8-10个时（行业经验数据，视项目体量而定），老板要做的决策和介入的管理环节越来越多，单独由老板一个人来进行运营信息的收集、分析和部门协调已经力不从心，极大地影响了公司运作效率，因此，需要有专门岗位或部门来帮助老板分担部分运营管理协调的职责，运营管理职能应时而生，但具体是设立岗位还是设立专门部门则还要考虑其他因素。笔者之前接触过的z企，虽然成立了单独的运营管理部，但由于该企目前只有3个项目，所以公司高层就算一竿子插到底也能够管得过来，通过日常沟通和会议就可实现内部运营的协调、监控和决策，而且由于该企主要业态是商业和综合体，运营管理部门也很难介入到实际专业决策中，因此，该部门的角色就非常尴尬，基本被边缘化，难以发挥作用，因此，项目数量决定管理的复杂度和工作量，是决定运营管理部成立以及真正发挥作用的重要参数。（2）专业要求：专业要求高低决定运营组织是附属岗位还是专业部门运营管理依据其职能深度，由浅到深分别应该承担几个角色：一是信息统计，主动搜集项目进度信息，并且提供自身的判断和建议供老板决策和参考；二是计划协调，能够协调各专业，实现跨部门协同；三是组织目标推动，站在公司年度目标及3-5年发展规划的基础上，推动经营目标达成，能够针对项目收益进行监控。针对这三种角色，第一种角色对运营管理的专业要求不高，因此，很多企业通常会在总裁办、工程部、人力行政或者财务部下面增设计划管理岗，收集项目信息供决策层参考；第二种和第三种角色则对专业要求较高，此时单独的更为专业的运营管理部则成为合适形式。（3）强有力的运营总人选：是决定运营部门能否真正发挥作用的最关键要素前面两个要素解决了要不要设立运营专门岗位或专业部门的问题，但是最终到底能不能成立，则取决于企业内部是否有强有力的运营总人选。很多管理方法论会强调因岗设人，其实具体到地产企业实践中，往往会出现很多因人设岗现象，但这往往是企业管理的艺术所在。要履行好上述所讲的第二种和第三种角色，实现各部门协调，推动整个组织目标实现，需要一个高情商、懂各专业、具有很高权威的强有力的运营总，否则，即使部门成立了，也只是个摆设，无法真正履行其职责和使命。像笔者之前接触过的h企运营总，就是因为其协调能力和专业能力非常强，之前也做过下属地产公司总经理，因此该企运营中心在集团整个管理体系中就发挥了极其重要的作用。但是也有一些企业，由于运营部门负责人缺乏专业背景，针对各部门专业问题很难有效介入和判断，运营职能发挥就非常有限。2.运营组织设立的具体形式目前行业内运营管理组织有多种模式，具体而言分别有不同的适用条件及优缺点，根据上述三大重要参数，可以组合