绩效考核管理办法(081014).doc

上海家饰佳控股（集团）有限公司员工考核管理办法2008年6月上海家饰佳控股（集团）有限公司员工考核管理办法目 录1总则31.1绩效考核目的31.2适用范围31.3考核原则31.4考核结果应用32绩效管理实施流程42.1绩效计划42.2绩效评估73月度、季度、半年度、年度考核具体流程143.1月度考核143.2季度考核143.3半年度考核163.4年度考核174绩效管理的指导与监督194.1 考核职责划分194.2 检查和监督214.3申诉及其处理215 附则226 附表22附表1 岗位职责描述表22附表2 绩效考核评分表25附表3 考核指标评定表28附表3-1 员工态度考核指标评定表28附表3-2 员工素质能力考核指标评定表30附表3-3 高层管理人员周边绩效评定表36附表3-4 管理人员管理绩效评定表37附表4 考核申诉表格38附表4-1 家饰佳集团人事申诉表38附表4-2 家饰佳集团人事申诉处理记录表38附表5 员工绩效考评等级综合评定表39- 40 -1总则1.1绩效考核目的1.1.1通过绩效管理的目标设定，使管理者和员工确定共同努力的方向，团结一致，共同致力于整体绩效目标的实现，更好的服务于组织的战略规划和远景目标。1.1.2通过对员工工作成绩的客观评价和有效反馈，使管理者明确如何通过绩效这一管理工具对员工进行有效管理并提供支持和帮助，帮助员工提升工作成绩和效果，从而有效提升公司整体绩效。1.2适用范围1.1.1本制度适用于上海家饰佳控股（集团）有限公司集团本部（以下简称集团）及各子公司（以下简称公司）全体员工。1.1.2集团总裁由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。1.3考核原则考核工作遵循以下原则1.3.1公开、公平、公正； 1.3.2系统性；1.3.3定性与定量考核相结合；1.3.4沟通和指导。1.4考核结果应用1.4.1薪资调整；1.4.2期权激励；1.4.3年终表彰；1.4.4职位升降；1.4.5岗位轮换；1.4.6留用或辞退1.4.7员工培训1.4.8 绩效改进计划2绩效管理实施流程2.1绩效计划2.1.1确定工作目标绩效计划是绩效目标确立的过程,绩效计划目标依据是组织的战略发展目标。组织依据战略目标制定组织年度计划和目标，然后自上而下地分解成为部门目标和个人目标。2.1.1.1组织年度工作目标：（1）集团本部年度工作目标：首先需要确定家饰佳集团在“二五”工作规划下本年度的工作目标，然后将此目标分解成集团本部和各子公司年度工作目标。该项工作应由集团本部总裁和各分管副总裁讨论确定。（2）各子公司年度工作目标：经营性子公司：以年初签订的经营责任书为子公司年度总体工作目标，此项工作由集团分管副总裁、经营管理部和各子公司负责人共同讨论确定；非经营性子公司：以集团本部规定的子公司年度工作计划为工作目标，此项工作由集团分管副总裁和该公司负责人共同讨论确定。（3）完成时间：在每年的12月初将第二年的组织整体工作目标确定下来。2.1.1.2部门年度工作目标：（1）将集团本部年度工作目标分解到集团各部门,此项工作应由集团总裁办公会讨论确定。（2）将各子公司年度工作目标分解到子公司各部门，此项工作应由各子公司负责人与各主管上级共同讨论确定。（3）所有的部门工作目标的总和必须能支撑组织总体工作目标。（4）完成时间：必须在每年的12月15日前将部门第二年工作目标确定下来。2.1.1.3个人目标：（1）各主管上级需将已经确定的部门工作目标分解到员工本人，最后确定的个人工作目标必须经主管和员工本人讨论沟通并取得共识后确定下来。（2）完成时间：必须在每年的12月30前将员工第二年的个人工作目标确定下来。（3）各主管上级需在次年初将员工个人工作目标汇总备案至集团或子公司的行政人事部。2.1.2制定工作计划2.1.2.1主管上级需按照已经确定的部门目标制定部门月度、季度、半年工作计划，阶段性工作目标的实现可以以月度、季度、半年度进行划分，此项工作应由主管上级独立完成，但需获得分管领导的批准；2.2.2.2员工根据已经确定的个人工作目标制定月度、季度工作计划，此项工作应由员工本人制定完成，但需获得主管上级的批准。2.2.2.3工作计划的制定必须能保证达成组织和个人的年度工作目标。2.1.3岗位职责描述及关键工作领域的确定2.1.3.1岗位职责描述是确定绩效考核指标的基础参考数据。集团本部和各子公司的主管上级需对已在确定编制内的每一个岗位进行详细客观的岗位职责描述并报行政人事部汇总（见附表1）。2.1.3.2在员工的岗位职责中选取3-5个关键工作领域（建议对大多数岗位，不要超过5个关键工作领域）。2.1.3.3员工岗位的关键工作领域的确定需要主管上级与员工讨论沟通并达成共识。2.1.4确定关键绩效指标2.1.4.1员工结合本部门的工作目标和个人岗位职责，根据已经确定的关键工作领域，制定出绩效管理期间的员工个人关键绩效指标即KPI（key performance indicators）指标,每个关键工作领域至少要对应一个关键绩效指标。2.1.4.2关键绩效指标必须满足SMART原则（具体、可衡量、可达成、相关联和时间限制），同时尽量包含以下几个要素：质量（工作结果产生的效果）、数量（在规定时间内完成的工作数量）、成本（完成工作支出的成本及费用）、时限（所要求的期限和时间表）、关系（支持和服务其他单位的效果）。2.1.4.3个人关键绩效指标的确定需要主管上级与下属讨论并达成共识。2.1.5 考核指标的构成2.1.5.1对员工的考核指标一般由三个维度构成：业绩绩效指标（包括KPI指标和任务指标）、能力指标、态度指标。2.1.5.2每一个考核维度由相应的测评指标组成。2.1.5.3针对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。（1）业绩绩效指标包括KPI指标和任务绩效指标。其中KPI指标主要指被考核人员工作结果的质量和数量体现；任务指标是指时间跨度较长的项目性工作，它是对KPI指标的补充。对项目性工作的考核应以规定完成时间为目标进行按月或季度的进程考核。（2）能力指标：指被考核人所在岗位所要求的素质能力和员工完成各项专业性活动所需具备的特殊能力。能力考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力（3）态度指标：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核从以下四方面考核：积极性协作性责任心纪律性2.1.5.4考核指标应在年度初由主管上级与员工共同设定，同时确定好评价标准，然后由主管上级填写进绩效考核评分表并报备行政人事部。一般情况下当年内不应再进行调整。2.1.5.5若考核指标确需进行调整或工作计划出现重大变化，主管上级须重新填写新的绩效考核评分表并报批行政人事部。2.1.6确定考核指标的权重2.1.6.1权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度。在考核系统中，每个考核维度划分的权重不同，同一个考核维度中的各项测评指标划分的权重也不同。2.1.6.2 在被考核人的指标确定后，主管上级需要对被考核人的考核指标进行权重的划分。2.1.7 绩效计划的确定2.1.7.1讨论：主管上级必须有足够时间与员工共同讨论绩效计划。讨论的主要内容包括：关键绩效指标的设定、关键绩效指标的权重、绩效衡量的标准和方法、绩效结果的应用等。2.1.7.2确定：主管上级需与员工就员工本人的绩效计划达成共识，并将由主管上级、员工各自签过名的书面绩效计划提交行政人事部备案（模版即为绩效考核评分表）。2.2绩效评估2.2.1考核对象层级划分按照家饰佳集团的职级定义，把全体考核对象划分为三个层级进行考核：（1）高层管理人员：副总裁级（2级）、总监级（3级）、总经理级（4级）（2）中层管理人员：高级经理级（5级）、经理级（6级）（3）基层员工：主管级（7级）、员工级（8级）各子公司部门副经理如是以副代正的，按中层管理人员的方法进行考核。2.2.2考核关系在考核系统中，考核关系分为直接上级考核、关联部门考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见下表1：表1 考核关系表考核对象考核关系高层管理人员直接上级考核、同级（关联部门）考核、下级考核中层管理人员直接上级考核、下级考核基层人员直接上级考核注： 对于集团本部的高层管理人员，如果是四级人员则同级（关联部门）考核人除集团本部其他部门外还包括各对口子公司负责人； 对于集团本部的高层管理人员，如果是三级以上管理者，则下级考核除直属的下属人员外还包括各对口子公司负责人； 对于子公司的高层管理人员（即子公司负责人），同级（关联部门）考核人为集团本部相关职能部门负责人； 对于集团本部的中层管理人员（5级6级人员），下级考核人是指部门内的员工和子公司对口部门负责人； 对于子公司的中层管理人员（5级6级人员），下级考核人是指部门内的员工部门考核成绩： 部门指集团本部职能部门和子公司职能部门； 考核成绩为年度成绩； 即为该部门负责人年终成绩中的业绩指标得分（包括KPI指标和任务指标）子公司考核成绩： 考核成绩为年度成绩； 即为该子公司负责人年终成绩中的业绩指标得分（包括KPI指标和任务指标）2.2.2考核周期2.2.2.1考核分为月度考核、季度考核和年度考核。其中基层员工参加月度、年度考核，中层员工参加季度和年度考核；高层员工参加半年度考核和年度考核，见下表2。2.2.2.2 为避免重复，基层员工每年最后一个月的考核由当年的年度考核代替；中层员工每年最后一个季度的考核和由年度考核代替；高层员工下半年度的考核由当年年度考核代替。2.2.2.3月度考核于次月5日前完成（遇节假日顺延），季度考核于各季度结束后15日内完成；年度考核于次年1月20日前完成。表2 各级人员的考核频度表月度考核季度考核半年度考核年度考核高层管理人员 中层管理人员 基层工作人员 2.2.3 考核维度与权重针对不同层级的考核对象，在月度、季度和年度的考核中考核维度与权重不尽相同。2.2.3.1 月度考核表3 月度考核维度、权重表（适用于基层员工）考核维度考核人月度考核权重业绩直接上级80%态度直接上级202.2.3.2季度考核表4 季度考核维度、权重表（适用于中层员工）考核维度考核人季度考核权重（小计）直接上级直接下级业绩40%40%80%态度10%10%202.2.3.3半年度考核表5 半度考核维度、权重表（适用于高层员工）考核维度考核人季度考核权重（小计）直接上级同级（关联部门）考核、直接下级考核成绩平均值业绩20303080态度6%7%7%202.2.3.4年度考核（1）基层人员的个人年度考核得分=（年终绩效考核得分60% +前11个月考核得分30%+ 个人能力考核得分10%）部门绩效得分子公司经营责任书得分（仅针对子公司人员）表6 一般人员年度考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年终考核直接上级60业绩考核48态度考核12前11个月的月度考核成绩平均值汇总计算30能力考核由上级考核10（2）中层管理人员年度考核得分 = （年终绩效考核得分60% +前三季度考核得分30%+ 个人能力考核得分10%）部门绩效得分子公司经营责任书得分（仅针对子公司人员）表7 中层人员年度考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年终考核业绩考核上级下级602424态度考核66前3个季度考核成绩平均值汇总计算30能力考核由上级考核10（3）高层管理人员年度考核得分 =（年终绩效考核得分60% +前三季度考核得分30%+ 个人能力考核得分10%）表8 高层人员年度考核维度、权重表（集团本部高管）考核维度考核人年度考核权重年终考核业绩考核上级同级下级60121818态度考核444半年度考核成绩根据半年度考核成绩30能力考核由上级考核10表9 高层人员年度考核维度、权重表（子公司负责人）考核维度考核人年度考核权重年终考核经营责任书考核成绩60半年度考核成绩根据半年度考核成绩30能力考核由上级考核102.2.4绩效考评的评分办法各单项考核指标的评分（1）考核者首先针对绩效考核评分表中业绩、态度、能力三个维度下的各项单项指标对被考核者评分，所有单项考核指标按照工作完成的质量划分为优、良、中、差四个等级，每个等级对应具体得分范围如下表7：定义超出标准达到标准接近标准远低于标准工作质量等级优良中差对应分数90分75分-89分60分-74分60分表10 单项指标评分定义表（2）考核者将各单项指标得分与权重相乘，得到该项指标在考核体系中的得分；（3）考核者对绩效考核评分表中所列各项评完分之后，按照月度、季度、半年度、年度考核中对各考核维度核权重的分配，分别将各维度里的各项指标相加后的分数与该维度的权重相乘即得到该维度的分数，然后将各维度的分数相加即得到员工在当期考核的分数，并填写在表中。2.2.5综合评定考核等级2.2.5.1各主管上级将员工的考评分数结合员工的实际绩效完成情况，把员工分配到A、B、C、D、E、F共6个等级中，具体如下：表10 综合评定等级定义表得分100-9585-9475-8465-7460-6460以下初评等级ABCDEF对应评价杰出优秀良好合格待改进不合格定义1、实际表现显著超出预期目标，2、岗位职责要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩1、实际表现超出预期计划目标；2、在岗位职责要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩。1、实际表现完成预期计划目标2、在岗位职责要求的某方面取得较好的成绩1、实际表现达到预期计划目标；2、岗位职责分工要求无明显失误。1、实际表现基本达到预期计划目标2、岗位职责分工要求 ，在主要方面有明显不足或失误。1、实际表现为远未达到预期计划目标；2、岗位职责分工要求在很多方面失误或主要方面有重大失误。2.2.5.2比例限制：每个主管上级在将员工考评得分按照等级进行划分后，需要按照公司规定的每个等级的限制比例再进行等级的综合评定，即强制分布。对于不同层级的人员有等级比例限制。具体限制比例（上限）见表9和表10：表11 综合评定等级比例限制表（季度、月度、半年度）人员类别等级比例限制ABCDEF高层管理人员上限20%上限35%下限5不限制不限制中层管理人员、基层人员上限20%上限35%下限5不限制不限制表12 综合评定等级比例限制表（年度）人员类别等级比例限制ABCDEF高层管理人员15%20%35%不限制不限制不限制中层管理人员、基层人员10%20%40%20%5%（下限）5%（下限）注： 1、各等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定；2、对于基层员工的月度、年度考核等级的综合评定，由部门负责人在本部门内进行评定；3、对于集团本部的中层员工的季度和年度考核，由所在部门负责人在部门内部综合评定等级；对子公司中层员工的季考、年考，由子公司负责人对副总、总助和各部门负责人统一评定等级；子公司不担任部门负责人的中层员工的季考、年考，均由其所在部门负责人在部门内部评定综合等级；4、对于高层员工的年考，由考核管理委员会在年度考核时进行综合评定等级。2.5.5.3每个等级对应不同的考核成绩系数，见表11：表13 最终评定等级对应考核成绩系数表调整后等级ABCDEF考核系数12111090.802.2.5.4各主管上级将员工的考核得分和综合评定等级上报所在公司行政人事部，由行政人事部再进行综合评定。2.2.5.5各子公司行政人事部须将员工的年度考核得分和综合评定等级结果报送集团行政人事部备案，见附表6。3月度、季度、半年度、年度考核具体流程3.1月度考核3.1.1月度考核流程包括以下步骤：3.1.1.1主管上级和员工在每月28日前共同制定员工下月度工作计划，确定月度各考核指标、考核标准及权重。3.1.1.2主管上级在每月月末开始对部门员工上月度工作考核评定，直接上级根据下属得分和部门考核等级比例限制评定员工的考核等级，此项工作在次月初的3日以内完成，然后提交到所在公司行政人事部。3.1.1.3行政人事部在2个工作日内核定每个部门的绩效评定结果。3.1.1.4在绩效结果确定后的5个工作日内，主管上级就员工上月的工作完成情况、考核评定结果与员工进行绩效反馈面谈，分析员工工作中的表现，明确指出工作中的问题，提出改进建议。3.1.1.5被考核人如对考核结果有异议，未能与考核人达成一致，可向所在公司行政人事部申诉。子公司总经理直接向集团行政人事部申诉。3.1.2月度考核结果的应用3.1.2.1月度考核针对基层人员。基层人员薪资的10%-30%（上限）作为绩效工资，月度考核成绩系数与绩效工资挂钩，考核工资每月发放。前11个月考核成绩的加权平均得分占全年绩效考评成绩的30%。3.1.2.2中、高层管理人员不参加月度考核。3.2季度考核3.2.1季度考核流程3.2.1.1启动考核：各分管领导和主管上级在季度初启动考核工作，同时对上季度工作进行考核评定。3.2.1.2分管领导和主管上级与被考核人在本季度的最后一个月的25日共同制定员工下季度工作计划，确定季度任务指标；结合KPI、态度指标确定季度各项指标、权重。3.2.1.3 参加季度考核的员工由其上级和下级在下季度第一个月5日前对被考核人的工作业绩、工作态度进行考评，在绩效考核评分表中填写考核得分。3.2.1.4直接上级根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，于3个工作日内完成，并汇总到所在公司行政人事部。3.2.1.5集团及子公司行政人事部在3个工作日内对考核成绩进行综合审核，反馈给考核人。3.2.1.6直接上级在收到绩效成绩的反馈确认后就工作绩效的结果与被考核人进行面谈，指出工作中的问题和改进建议，同时确定下一季度目标、计划和相关指标。3.2.1.7被考核人如对考核结果有异议，未能与考核人达成一致，可向所在公司行政人事部申诉。3.2.2个人季度考核结果的用途3.2.2.1季度考核针对中层管理人员，考核检验每季度任务完成情况，一年中前三个季度的考核成绩加权得分占年度考核成绩的30%。3.2.2.2中层管理人员中，未参加期权人员薪资的10%-30%（上限）作为绩效工资，季度考核成绩系数与绩效工资挂钩。考核工资每月发放，每季度的第一第二个月按系数比例1发放，第三个月按季度考核成绩进行多退少补。3.2.2.3高层和基层人员不作季度考核。3.3半年度考核3.3.1半年度考核流程3.3.1.1启动考核：各分管领导和主管上级在年初启动考核工作。3.3.1.2分管领导和主管上级与被考核人在上一年12月25日前共同制定下一年上半年度工作计划，确定半年度任务指标；结合KPI、态度指标确定季度各项指标、权重。3.3.1.3 参加半年度考核的员工由其上级、同级在当年7月10日前对被考核人的工作业绩、工作态度进行考评；取其下级考核得分的平均值，作为下级评分的分值。汇总后在绩效考核评分表中填写考核得分。3.3.1.4直接上级根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，于3个工作日内完成，并汇总到所在公司行政人事部。3.3.1.5集团及子公司行政人事部在3个工作日内对考核成绩进行综合审核，反馈给考核人。3.3.1.6直接上级在收到绩效成绩的反馈确认后就工作绩效的结果与被考核人进行面谈，指出工作中的问题和改进建议。根据情况，决定是否修正年度目标、计划和相关指标。3.3.1.7被考核人如对考核结果有异议，未能与考核人达成一致，可向所在公司行政人事部申诉。子公司负责人直接向集团行政人事不申诉。3.3.2个人半年度考核结果的用途3.3.2.1半年度考核针对高层管理人员，检验上半年任务完成情况，占年度考核成绩的30%。3.3.2.2中层和基层人员不作季度考核。3.4年度考核3.4.1 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况3.4.1.1个人年度考核：（1）主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核作为职务晋升、是否留用以及计算年终奖励的依据。对于参加期权人员，年度考核结果作为计算期权实际授予额的绩效系数。（2）经营性子公司的年终考核以经营责任书考核的结果作为子公司总经理考核的结果；非经营性子公司的考核根据年度工作计划的完成情况进行考核。3.4.1.2部门考核方式：（1）集团本部各部门：部门考核不单独设立指标进行，该部门负责人年终成绩中的业绩指标得分（包括KPI指标和任务指标）作为该部门的年度考核得分。在根据部门的考核得分排序的基础上，然后由考核管理委员会按照高层管理人员评定等级的比例限制确定各个部门的最终评定等级。（2）子公司部门年度绩效等级评定程序与上相同，但不参与集团本部部门排序。（3）子公司各部门考核结果直接决定该部门年终经营责任奖的分配额。（4）各子公司：各子公司经营责任书得分作为该子公司的年度考核得分3.4.1.3其他：（1）未满试用期的新入职员工不参加年度考核，绩效系数为1；（2）调动岗位的员工年度考核按照新旧岗位的时间段划分考核比例，需报行政人事部确认；(3)有其它特殊原因的员工，由考核管理委员会确认是否参加年度考核和确定年度具体考核系数。3.4.2个人年度考核流程3.4.2.1制定下年度绩效指标和本年度考核准备阶段（1）在每年12月25日之前，员工直接上级与被考核人面谈沟通选择下年度的考核指标，确定考核标准和各指标的权重；直接主管与员工就年度主要工作任务确定下年度任务指标；直接上级根据职务说明书和实际工作要求修正KPI、能力、态度考核指标、指标权重等项内容；共同填写年度绩效考核评分表中的绩效指标、态度指标、能力指标、任务绩效指标和评分标准部分，同时确定作为下年度的工作指导和考核依据。（2）行政人事部在次年度初启动当年度的考核工作，同时对上年度进行考核评定。3.4.2.2进行考核阶段（1）参加年度考核的所有员工，于次年1月5日前先在绩效考核评分表中进行自评打分。（2）高层管理人员在自评后，还需业务关联部门对其进行同级评分，并汇总下级得分后交由其直接上级对被考核人全年的工作业绩、工作态度、能力进行打分并计算综合得分和给出评语。（3）子公司总经理的年度考核由集团分管副总裁、经营管理部、财务部、行政人事部共同评审。（4）中层管理人员在自评后， 由下级评分，而后交由其直接上级对被考核人全年的工作业绩、工作态度、能力进行打分并计算综合得分和给出评语。（5）基层管理人员在自评后，直接交上级对被考核人全年的工作业绩、工作态度、能力进行打分和给出评语。（6）直接上级根据下属得分和等级分配限制比例综合评定被考核者的绩效成绩等级，于次年1月10日前完成，并汇总到所在公司行政人事部。（其中，子公司总经理的绩效考核成绩汇总至集团行政人事部。）3.4.2.3考核结果确定阶段（1）对于集团公司基层人员（7-8级），由集团行政人事部对其考核成绩做最终审核，然后反馈给总部职能部门负责人。此项工作应于1月15日前完成。（2）对于子公司基层人员（7-8级），由子公司总经理对其考核成绩做最终审核，然后反馈给子公司部门负责人。此项工作应于1月15日前完成。（3）对于总部和子公司的中高层管理人员（2-6级），集团行政人事部对考核成绩进行审核后，提交考核管理委员会于次年1月20日前最终确认，然后反馈给总部相关负责人或子公司总经理。3.4.2.4绩效成绩反馈面谈阶段（1）直接上级就已经确定的工作绩效结果与被考核人进行面谈反馈，分析被考核人在过去一年工作中的成绩与问题，提出绩效改进建议。（2） 被考核人如对考核结果有异议，未能与考核人达成一致，可向所在公司行政人事部申诉。其中，子公司总经理可直接向集团行政人事部申诉。3.4.3个人年度考核结果的用途3.4.3.1个人年度考核成绩主要作为年终奖励、职务升降、薪资等级升降、期权发放、留用与否等工作事项的依据。3.4.3.2依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：（1）工资升降：年度考核结果为 “A”的，工资等级在本职级系列内晋升两档；年度考核结果为 “B”的，工资等级在本职级系列内晋升一档；年度考核结果为“E”的，工资等级在本职级系列内下调一档； （2）职务升降和留用与否：年度考核等级在A、B等级的员工，优先列为职务晋升对象；年度考核等级在E等级的员工给予调职、再培训，如仍旧无法胜任岗位要求，则解除劳动合同；年度考核等级在F等级的员工进行待岗或解除劳动合同。（3） 对于参加期权人员，个人年度考核结果将影响年度期权实际授予额度，年度考核成绩为F等级的人员取消当年期权授予资格。4绩效管理的指导与监督4.1 考核职责划分在绩效管理体系中，不同层级人员担任不同的职责，总体原则是：（1）集团行政人事部对全集团的考核工作承担培训指导和检查监督的职责；（2）子公司行政人事部对本公司考核工作承担组织实施、汇总考核结果的职责；（3）直属上级对下级负有考核、指导和监督职责。4.1.1集团考核管理委员会的职责（暂由集团总裁办公会行使考核管理委员会职权）由集团总裁、各副总裁、行政人事部负责人组成考核管理委员会，为集团考核管理体系的最高领导机构，承担以下职责：（1） 考核管理办法的审定和颁布；（2） 季度、年度最终考核结果的审批；（3） 员工考核申诉的最终处理权。4.1.2集团行政人事部的职责由集团行政人事部负责人、绩效管理专员、薪资专员组成，作为集团考核工作的组织实施机构，对集团及各子公司的考核工作承担以下职责：（1） 制定和完善集团总部及各子公司的考核管理办法；（2） 对集团各部门及各子公司的考核工作进行培训指导与监督检查；（3） 汇总统计和调整分配集团各部门的考核评分结果；（4） 对集团各部门月度、季度、半年度、年度考核工作情况进行通报；（5） 对集团各子公司的年终考评结果进行通报； （6） 受理、协调、处理集团本部人员关于考核申诉的具体工作；（7） 受理下属子公司范围内不能妥善处理的考核申诉事宜并上报给集团 考核管理委员会进行处理；（8） 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；（9） 为集团本部每位员工以及各子公司总经理、副总经理、总助建立考核档案，作为薪资调整、奖金发放、职务升降、岗位调动等的依据；（10） 负责提出绩效考评结果的应用建议和绩效考评方案改善的建议。4.1.3集团各主管上级的职责 （1） 负责本部门考核工作的整体组织实施（2） 负责制定本部门员工的工作目标和工作计划；（3） 负责确定本部门员工的考核指标、考核权重及考核标准；（4） 作为考核者对本部门员工进行考核和评分；（5） 负责本部门员工考核等级的综合评定；（6） 参与隶属管理条线的各子公司对口部门的考核和监督管理；（7） 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；4.1.4各子公司总经理的职责（1） 负责审定在集团的考核管理框架下的子公司的考核管理办法；（2） 负责制定子公司的年度工作目标并分解到部门；（3） 负责制定直接管辖的副总经理、总助和部门经理的绩效指标、权重和考核标准；（4） 负责对直接管属下级进行绩效考核和综合评定；（5） 负责与被考评下级进行绩效反馈面谈和共同制定绩效改进计划；（6） 负责指导、监督本公司的绩效考评工作；（7） 对本公司绩效考评的不规范行为进行检查、纠正和处罚；（8） 负责审定本公司绩效考评申诉事宜的处理结果。4.1.5各子公司行政人事部的职责（1） 负责制定在集团考核管理框架下的本公司具体的考核管理办法；（2） 负责组织实施本公司的绩效考核管理工作；（3） 负责对本公司的绩效考核管理工作进行培训指导和监督检查；（4） 负责对本公司的在绩效管理工作中的不规范行为进行纠正和处罚；（5） 负责受理、协调和处理本公司绩效考评的申诉事宜；（6） 负责通报本公司月度、季度、半年度、年度的绩效考评情况；（7） 负责统计和分布本公司的绩效考评结果；（8） 负责本公司人员绩效考评结果应用的建议；（9） 负责提出绩效考评改善的建议。4.1.6子公司主管上级的的职责（1）负责本部门考核工作的整体组织实施（2）负责制定本部门员工的工作目标和工作计划；（3）负责确定本部门员工的考核指标、考核权重及考核标准；（4）作为考核者对本部门员工进行考核评分和综合评定等级；（5）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划4.2 检查和监督集团行政人事部作为集团绩效考核的检查监督机构，将定期对集团的绩效管理实施情况进行跟踪、调查、分析和评估。 4.3申诉及其处理在绩效管理过程中，集团行政人事部建立员工申诉的机制和政策，允许员工申诉，及时反映绩效评估中存在的问题和不足，调查和分析问题，解决问题，改进现有的绩效评估体系。4.3.1提交申诉4.3.1.1被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向所在公司行政人事部申诉。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。4.3.1.2如申诉员工不接受子公司行政人事部的处理结果，则可以向集团行政人事部进行申诉。4.3.1.3子公司总经理直接向集团行政人事部申诉。4.3.2申诉受理机构4.3.2.1接受员工绩效考核申诉的常设机构是该员工所在公司行政人事部；4.3.2.2集团行政人事部是接受集团本部员工关于绩效考核申诉的机构，是接受子公司员工关于绩效申诉的上级机构；4.3.2.3集团绩效考核管理委员会是员工绩效考核申诉的最终处理机构，集团行政人事部是考核管理委员会的日常办事机构。4.3.3申诉受理4.3.3.1行政人事部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉人无实名、无客观事实依据的申诉，仅凭主观臆断的申诉不予受理。4.3.3.2受理申诉后，首先由行政人事部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行沟通，并给出处理结果。4.3.3.3子公司行政人事部遇到无法处理的情况，应上报集团行政人事部解决。集团行政人事部对于其仍无法解决的申诉，应及时上报考核管理委员会做最终裁决，并将进展情况告知申诉人。4.3.3.4申诉处理答复：行政人事部应在十个工作日内明确答复申诉人；上级受理机构应在接受申诉十个工作日内明确答复处理结果。5 附则5.1行政人事部、各主管上级需对考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到员工本人。5.2本办法由行政人事部制定并负责解释。5.3本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。5.4本办法自颁布之日起试行六个月，试行期满如无变动，届时自动转为正式制度。6 附表附表1 岗位职责描述表岗位名称岗位编号所在部门岗位定员直接上级工资等级直接下级薪酬类型所辖人员岗位分析日期本职： 职责与工作任务：职责一职责表述： 工作任务职责二职责表述： 工作任务职责三职责表述： 工作任务职责四职责表述： 工作任务职责五职责表述： 工作任务职责六职责表述： 工作任务职责七职责表述： 工作任务职责八职责表述： 权力：工作协作关系：内部协调关系外部协调关系任职资格：教育水平专业培训经历经验知识技能技巧个人素质其它：使用工具/设备工作环境工作时间特征所需记录文档备注：附表2 绩效考核评分表被考核人姓名部门岗位年度 季度月度考核人姓 名职务考核阶段 年 月至 年 月绩效序号指标名称评分标准完成情况权重比例加权平均值自评上级评分同级评分下级评分权重权重权重权重KPI绩效1234任务绩效123态度1积极性2协作性3责任心4纪律性合计： 能力能力素质1人际交往能力建立关系团队合作敏感性2影响力说服力影响能力3沟通能力口头沟通倾听书面沟通4判断和决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力5计划和执行能力准确性效率计划和组织6专业知识技能合计：总分：被考核人自评： 签字：年 月 日备注：以上部分由被考核人填写。考核人评语：签字： 年 月 日备注：以上部分由被考核人的直接上级填写。考核分数：A M95; B 95M85; C 85M75; D 75M65; E 65M60; F 60M考核者签名： 被考核者签字确认： 日期：考核评分表填表说明1、 绩效考核评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重，报批确认。2、 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、KPI指标、态度指标、能力指标等的定义或评定表描述进行评分。3、 单项指标考核评分一般分为优、良、中、差四级，每一级与分数对照表如下：超出指标达到指标接近指标远低于指标优良中差9075-8960-74604、 只有年度考核才由员工本人先进行自评后再由上级考评；5、 月度和季度、半年度不进行“能力”维度考核，只有年度考核才进行“能力”维度考核；6、 态度和能力考核的评分标准参照态度和能力评定量表。附表3 考核指标评定表附表3-1 员工态度考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性优良中差长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性优良中差主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心优良中差工作有强烈的责任心，有突出事迹。除尽心尽责的完成本职工作外，还积极主动的发现或预见有关问题，并采取预防措施工作有较强的责任心，对于本职工作尽心尽责工作有一定的责任心，能够基本完成上级交办的工作工作责任心不强，出现明显失职的情况纪律性优良中差能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附表3-2 员工素质能力考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立优良中差容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用不易与他人相处，自我封闭团队合作优良中差善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾优良中差巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性优良中差对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展优良中差易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力优良中差能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力优良中差待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力优良中差能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估优良中差能合理评