纵向整合vs分解外包.doc

纵向整合vs分解外包 -从双汇和劳力士展开分析著名经济学家熊彼特说过：“企业的创新就是创造性地进行排列组合”。可见排列组合不再仅仅是数学问题，也成为了公司层战略需要考虑的重要问题。对于公司层战略来说，它们主要关心的是从事什么样的业务组合才能够产生最大的经济效益并能使公司可持续发展，这就涉及了纵向整合战略和分解外包战略，只有公司层合理地进行规划和指导，才能保障企业做强做久。纵向整合和分解外包涉及的是企业沿着现有业务所在产业链进行上下游业务范围拓展或收缩问题，也是企业“自制”和“外包”界限划定的问题。纵向整合可以扩大企业的营运，企业既可以通过向后整合进入到为企业产品和服务提供原材料零部件的价值链环节，也可以向前整合进入分销企业产品与服务的价值链环节。劳力士企业是个很好的例子，它是少有的从研发到最后的生产环节由自己全部掌控的制表企业。企业开展纵向整合的动机多种多样，归纳起来有三方面的理由。1.促进专用性资产投资，降低成本和提高差异化价值。劳力士集团由于掌控了制表的所有环节，避免了和其他制表企业工艺的雷同，使自己的产品标新立异，做工精美，具差异化价值。劳力士很快成为人尽皆知的高档表品牌，它让消费者感受到了品牌的独特魅力，感受劳力士品牌的质量、专业性和永恒承诺。2.改善价值链上资源和活动的统一协调。有时候纵向整合可以带来重大的战略优势，它能在统一规划和协调活动、资源分配方面实现更快速、更方便的成本效益。劳力士在制表过程的所有原材料都有本公司提供，从而消除了不必要的库存，大大降低了交易成本。这使得劳力士手表的制作工序一气呵成，不遗余力，大大提高了企业的作业效率，节省了浪费在环节上的时间。3.保障供应和提高品质。纵向整合企业往往能够保障核心投入的有效供给并提高其核心业务中产品的品质，从而增强其差异化优势。劳力士通过控制零部件（比如自产机芯，游丝、避震、防水）的可靠性和耐用性提高了企业在高档手表市场中的竞争优势，赢得了更多的信赖 。但是，企业开展纵向整合也有一些缺点，主要是1.官僚主义成本的产生和缺乏激励2.技术迅速变革的威胁3.需求不可预测性的威胁。上世纪初，日本的电子技术走在世界前列，并且率先发明了石英表，人们青睐于石英表的价廉物美，使之很快风行世界。而劳力士制造商擅长制作机械手表，这种手表的成本过高，这不得不使劳力士转而生产石英表，革新自己的各个产业链环节。这种企业的整体革新有很大风险，需要花费巨大时间、金钱和精力，并不是一般小企业能够做到的。正是因为纵向整合战略面临着巨大的风险和组织成本，所以绝大部分企业不会选择像劳力士一样“大包大揽”。比如双汇集团，虽然作为中国最大的肉类加工基地，但是它在过去很长一段时间里选择了将生猪的养殖环节进行分解外包。分解外包有很多优点：1. 集中力量到唯一的核心能力上。通过把非关键业务进行分解外包，组织能够将力量集中在支持重要的、唯一的核心能力的系统开发上。双汇董事长万隆一直强调自己为“坚忍不拔的屠夫长”，可见双汇集团集中力量在屠宰分割、肉制品加工环节上，而生猪养殖并不在企业的聚焦关注下。这样有助于双汇在屠宰加工领域建立起自己的独特优势以便与其他实力强劲、全面出击的大企业抗衡。2. 更好地预测未来成本。无论你是将系统开发，还是将某些其他的业务职能分解外包，你都会知道精确的成本。双汇集团通过收购生猪能够确切地知道采购环节的成本，进而能够对成本进行合理的预测和控制。3. 获得前沿技术。分解外包允许组织在缺乏技术专业知识的情况下，获得前沿技术。虽然南昌双汇实现了8项屠宰工艺技术重大创新、12项国内领先技术（如贯通式圈舍设计，三点式低压麻电，立式蒸汽烫毛），但是在养殖生猪、饲料开发环节并无特别优势，这就可以通过分解外包获得技术补充。4. 降低成本。分解外包对大部分组织来说，常常被看成是一个资金节省器，而且降低成本确实是组织实施分解外包的重要原因之一。双汇集团通过养殖业务的分解外包节省了建立养殖场，雇佣养殖人员，饲料采购和开发的成本。分解外包也可能为企业带来一些问题，如1. 降低了企业对未来技术变革的了解程度。分解外包是一种利用另一组织智力的途径。它也可能意味着组织内部不再拥有这种专长。双汇集团由于不涉猎养殖环节，会导致对养殖业的认知不足，一定程度上增加了交易环节的不确定性和风险。2. 降低了控制。这是分解外包带来的最大不足。无论什么原因选择分解外包，在某种程度上企业正放弃对该职能的控制。双汇集团由于不能控制养殖环节，导致了养殖环节出现不可挽回的创伤“瘦肉精”事件。由于瘦肉精能提高猪的瘦肉率，很多养殖户为获得暴利选择“铤而走险”，在喂养过程中给生猪食用瘦肉精。由于产品质量没有保障，消费者对双汇丧失信心，使双汇跌入前所未有的低谷。3. 增加了战略信息的易受攻击性。企业在分解外包环节会告诉另外的组织使用哪些信息以及如何使用这些信息，这会使企业泄露信息和机密。4. 增加了对其他组织的依赖性。组织一旦开始分解外包，就意味着开始依靠其他的组织完成许多本组织内的业务职能。事实上，纵向整合和分解外包都有各自的优势和缺点。所以，纵向整合和分解外包不是相互排斥、独立存在，而是互帮互助、相辅相成的关系。纵向整合和分解外包在一定条件下可以相互转化。企业只有合理组合，有效地配合使用这两种战略，才能发挥这两种战略的最大功效。那么，企业应该在什么时候将什么活动纵向整合纳入到企业的边界内部，什么时候将什么活动分解外包呢？这个问题非常关键，因为将错误的业务活动纳入企业边界会使得企业失去战略聚焦，变得浮肿和官僚主义。相反，将正确的业务活动外包会使企业失去自己的竞争优势，变成空心化的公司。交易成本经济学为纵向整合或分解外包提供了最为传统的解释和回答。它认为，市场交易主要是通过市场的价格机制来协调的，其成本包括搜索、谈判、协调和监控成本；企业内部交易成本主要是通过行政命令机制进行协调的其成本包括组织成本和委托代理成本。当市场交易成本大于企业内部交易成本是，考虑采取纵向整合的做法；反之当企业内部交易成本大于市场交易成本时，可以考虑分解外包的做法。市场交易成本取决于资产专用性、交易的频率、交易的不确定性及交易各方机会主义的程度。一般来说，资产专用性越高，交易越频繁、不确定性越高、交易各方机会主义行为越多，市场的交易成本就越高，企业也就越应该纵向整合自己生产一些原先分解外包的业务。就双汇集团而言，由于生猪养殖环节对企业来说并不受控制，生猪养殖户和企业的交易机会主义程度和不确定性很大，结果导致了震惊社会的“瘦肉精”风波，给社会及双汇集团带来了极坏的影响力。“瘦肉精”事件后，双汇集团认识到行业整合成为大势所趋，谁能够率先掌控全产业链，谁就将在未来的市场格局竞争中趋利避害。“从现在起，双汇集团将加快发展养殖业，进一步完善产业链。”双汇集团相关负责人近期介绍说，双汇屠宰加工厂建到哪里，养殖场就跟到哪里。围绕工厂配套建设年出栏50万头的养殖基地，并配套建设年产20万吨的饲料加工厂，以此来保证对上游生猪资源的安全控制。发展上游产业链，扩大养殖业规模，对于双汇集团来说可谓是一举两得：一方面，加大上游生猪养殖规模，防止问题猪肉流入双汇生产线，从而从源头掐断了问题猪肉的流通渠道，在一定程度上保障了群众食品安全，给消费者以安全保证。另一方面，通过规模化的养殖，将进一步摊薄每头生猪的饲养成本，实现了双汇集团对成本和效益的有效管理。此外，还有一些因素影响市场交易成本，如纵向的市场结构、产业发展状况、管理操作可能性。当市场结构出现寡头垄断，从市场的稳定性考虑，企业有采取纵向整合的必要。在一个发展极不成熟的行业中，采取纵向整合有利于树立企业自己的品牌价值。企业进行纵向整合需要高效的管理操作，如果连接产业链的管理操作会占用企业大量时间，甚至导致企业体系跟不上市场环境的变化，这时的纵向整合就是不可取的。总之，从交易成本视角来说，如果市场价格机制能使买卖双方互惠合作，就应该采取分解外包方式。在交易成本经济学中，企业及其交易伙伴的组织能力在分析中没有体现。区别于传统的交易成本分析，企业及其潜在合作伙伴的能力在决策中具有重要作用。企业如何获得其需要的能力的决策不仅仅取决于市场交易成本，而且取决于开发这些能力的成本和收购另一家已经拥有这些能力的企业的成本。事实上，当纵向整合收购或者内部开发能力的成本非常高时，企业可以选择通过分解外包来获得所需要的能力，即使市场交易中存在巨大的专用性资产、不确定性和机会主义的威胁。除了从上述的交易成本视角和能力视角分析外，还可以从知识基础观进行分析。根据企业的知识基础观理论，企业的本质是产生、整合和利用知识。企业应该纵向整合以充分利用企业内部组织活动和内部治理成本的降低，从而充分地开展知识交换、整合和创新。也就是说，一个企业的纵向整合并不是因为与供应商打交道时有被利用和欺骗的风险，而更多由于纵向整合能够变得轻而易举，且具有创造性。当企业的资产专用性是人力而不是物质或地点的