打叶复烤企业的战略思1.doc

打葉複烤企業的戰略思考周業校2005年6月随着烟草工商分离以及工商业自身整合重组的完成，逐步拉开了我国烟草行业积极参与国际竞争战略的序幕。作为烟草商业一个单元的打叶复烤企业也无不例外地要考虑国际竞争与不断壮大发展的问题，虽然面对的问题错综复杂，但这是无法回避的现实问题。从企业现在的运作模式来看，打叶复烤企业采用的是工业企业的运作模式，所以在很多方面存在明显的工业企业特征，这就要求打叶复烤企业无论是在战略制定还是在营运管理过程中都应该主要按照工业企业的运作要求来进行，只是现在的工业企业概念发生了根本性的改变，并非就是计划经济时期只关注生产环节计划的完成情况，不考虑市场需求变化，更不关心整个价值链的协调发展。 当然，不同的打叶复烤企业由于其内部环境不同，在战略制定和实施过程中会遇到不同的具体问题，对这些细节性的问题，各企业在制定战略时应有针对性和灵活性，即便是在形式上通过兼并或重组后的企业，也还需要相当长的一段磨合期，如文化的磨合、工作方式的磨合、工作态度的磨合、行为模式的磨合以及价值观等的磨合。这其中又尤其以文化和价值观的磨合最为重要，我国企在国际化进程中就遇到了近似的问题如TCL与啊尔卡特的快速合作与分离，包括中海油在韩国的全军覆没都是比较典型的案例。针对以上所提及的问题，下面我从战略思考的角度对打叶复烤企业今后的发展提几点不完整看法。 一、从什么是战略管理到战略迷失打叶复烤企业战略管理现状。什么是企业战略管理，管理学家们有自己不同理解，最简单的定理如：企业战略指的是依据组织所拥有的资源勾勒出未来的发展方向-Druker.；精确一点的如：企业战略是指制定组织目标、目的和为实现这些目标、目的所必须的政策和计划。它以定义企业正在从事或将要从事何种业务以及属于或将要成为某种类型的企业来描述企业战略-Andrews,K(1971)。如果从战略管理的内容和本质来理解（战略管理的核心内容是：环境、资源、产业；战略管理的实质是要回答：1、我们是谁？2、我们要到哪里去？3、我们怎么样才能到达那里？）。所谓战略管理，就指企业从整体和长远利益出发，就经营目标和内部资源及其与环境的积极适应等问题进行谋划和决策，并依靠企业内部能力，将这些谋划和决策付诸实施，此动态过程就是企业战略管理过程。它着眼于企业发展的全局，即从整体出发把握具体，目的在于解决企业长期性、决定性和带有方向性的问题，即从深处着眼，考虑未来，并且符合PDCA（或SDCA）螺旋式上升的循环规律。战略管理本来源于西方，八十年代的日本企业纷纷效仿，并创造了世界经济奇迹。战略管理带来了企业管理观念的转变，即由原来注重提高企业内部效率，转变为提高企业对社会环境的适应性,着眼于长远的发展，考虑的是企业基业长青的问题，这也是我国少有100年老字号企业的关键原因所在。在了解了什么是战略管理以及战略管理的重要性之后，我们再来看打叶复烤企业的战略管理现状，根据不同企业的实际情况基本处于以下两种状态：（1）由于打叶复烤在我国发展得比较晚，基本处于发展的初级阶段。所以相当一部分企业基本处于“无战略管理”或“战略迷失”状态，企业的发展完全是走一步看一步，完全是靠天、靠政策吃饭。再加上生产能力过剩以及规划布局不合理（有的地区过于集中、有的地区又没有生产线等）的客观情况存在，生产资源的有效利用率普遍都不高。局部地区由于没有生产线，只能远涉运输加工，这样既违背了国家局“就近委托加工、片烟交接”的指导方针，又增加了中间环节的流通成本，不利于行业的协调发展，象这样的现状何从而谈战略管理。（2）少数几家发展得较早或起点比较高的企业，在战略管理方面逐步从无意识到有意识、从局部到整体、从低层次到高层次转化。只是有的可能不叫战略管理，习惯叫作发展规划，国家的有15规划，企业的有10年规划5年规划，短一点的有3年规划等。这些企业虽然无论是从战略意识上还是从考虑问题的全局性和对环境的整体把握性上都得到了很大的提高，但大多在具体到战略实施阶段就出现了这样或那样的问题，比较突出的问题如：1、只有“规划”没有步骤性的实施计划，这种缺乏保障措施的规划是很难得以最终实现的，在战略规划期到了的时候，还是老样子，没有根本性改变。到时精心制定的规划就成了一种摆设。2、在“规划”制定过程中经常忽视了最关键的调查研究环节，不注意基础信息的收集整理和分析，更缺乏对潜在信息的发掘以及对信息后期变化的预测。既然是关键环节都被忽视了，可想而知我们所制定出的“规划”就只能是闭门所造之车了。出现这样的问题可能与东西方的思维模式有关，我们东方人善于对宏观的控制，而西方人则善于对每一个细节的处理。在我国与圣经齐名的“天书”周易中，从太极图就可以看出这两种截然相反的思维模式。总的来说：打叶复烤企业的战略管理现状还处于战略迷失阶段，如流浪汉无家可归；要么就是机械反应，被动接受，等到问题出现后才就问题而解决问题，对客户提出的要求做得到做不到都先答应下来，盲目相信上帝永远是对的，结果很多承诺都得不到兑现，存在明显的失信经营。也有的对客户提出的合理要求和建议不理不采，多方搪塞找客观理由，结果不光失去了客户忠诚度还失去了许多自身改进的机会；也有临时抱佛脚的；不根据企业自身实际盲目追星盲目投资的，最后是出现客户转向，资产利用率低甚至闲置的忏悔录现象，当然造成今天的战略迷失现象并非都是打叶复烤企业自身的原因或战略领导意志造成的，更大一部分原因还在于打叶复烤行业的宏观战略迷失，缺少许多基础性的行业标准和规范。二、战略制定的准备环境分析（一）国际环境分析：自亚洲金融危机以来，伴随着世界经济环境的影响，国际大型烟草企业纷纷并购重组。据资料刊载，在1999年5月，日本烟草国际集团宣布并购美国雷诺士烟草国际公司；是年10月，在欧洲，法国和西班牙两家国内最大的烟草公司Seita和Tabacalera通过合并，成为全球第四大烟草企业。还有全球享有盛名的英美烟草公司（BAT）和菲利普莫里斯公司（PM），所有这些公司都无一例外地将其目标市场定位于中国。近段时间日本的烟草企业更加快了对我国烟草市场的调查，觊觎中国市场的野心更加膨胀，加之国际烟草控制框架公约（在刚过去不久的人大常委会上还审议了相关法律文件）的限制以及反烟浪潮的一浪高过一浪等的影响，我国烟草进入了新的战略挑战期同时也是战略机遇期。要是以前我们还是在喊狼来了的话，现在是狼真的来了，特别是我国加入WTO后所面临的国际竞争环境更加复杂多边变，要与狼共舞，首先自己必须是一只狼，要还是一只羊，很快就会被别人吃掉。针对这些机遇与威胁，我国烟草界的各级领导以及专家已早作安排和部署，并制定了相应的应对措施如中式卷烟概念的提出以及研发实施，还有就是从行业的价值观上提出两个“切实维护”即切实维护国家利益；切实维护消费者利益。通过这个统一价值观的贯彻落实，以争取一个较长时间的好的政策环境和社会责任环境。同样对于从卷烟工业派生出来的打叶复烤企业来说也同样存在机遇与威胁。 1、机遇主要来自于原料供应市场的扩大，同时与国际烟草集团公司之间的合作空间也相应扩大。首先，无论是什么类型的烟草公司，原料都是不可或缺的资源，即便是在中国建厂（现在我国的专卖制度还不允许外国烟草公司在中国建厂，就是对合资经营的限制也更加严格）最节约成本的做法也是原料当地采购，这就必然存在原料的就地打叶复烤加工，因为打叶复烤早已是被国外烟草行业所接受的模式。其次是在与国际烟草集团公司合作的同时打叶复烤企业不光可以学到相对先进的管理经验（东西方管理模式谁优谁劣现在尚无定论）外，主要在工艺的先进性上将有较大的提高，因为我们现在所采用的无论是生产工艺还是设备主机都只是国外七八十年代的技术，总体上至少落后国外一个发展周期，更不用说我们在工艺设备引进吸收时照搬照抄带来的问题。通过与国外烟草企业的竞争或合作，之间的差距可以很快被缩小，同时也有利于提高国内企业的自主创新能力和员工的危机意识。对待以上提到的机遇，打叶复烤企业唯一能做的就是从战略思考的角度去考虑如何适应这种外部环境的快速变化，加快提升自己的人力资本、资金资本以及技术资本等的积累，先做强再做大。在最短的时间内学会与国际公司合作的游戏规则，制定相应的预案应对不断增加的贸易壁垒。 2、威胁主要来自于国际烟草集团公司长期积累具有较强的谈判能力和对我国烟草业格局的破坏性冲击力。从这几年与一些国际烟草公司的合作来看，由于其有强大的资金势力和完整的市场链，所以谈判能力特别强，要求也近似苛刻，特别是文化理念的磨合需要较长一段时间。作为中间环节的打叶复烤企业在我国虽然发展得比较晚，但也建立了自己并不稳定的加工服务网络，如果由于国际市场的竞争需要从新洗牌，就很容易打破打叶复烤企业辛苦建立起来的这个加工服务网络，服务模式也很有可能改变包括相关规则和标准。针对这些威胁，我们国内的打叶复烤企业提前就应该作好相应的准备，尤其是思想上的准备，其中包括文化理念、价值观念以及诚信经营。最后是综合管理水平的进一步提高、驾御复杂环境能力的提高以及各种创新能力的培养（特别是管理创新、理念创新以及技术创新）等。尽最大可能降低转换成本。（二）国内环境分析： 为了应对国际烟草市场的激烈竞争，国家局在制定行业发展“十五”规划时，将全国36家工业企业确定为重点骨干和优势企业，另有8家作为备选企业，逐步形成68个100万箱/年以上和20个左右50万箱/年以上企业。同时下决心对10万箱/年以下的企业实行关停并转，目的在于实现强强联合，以抵御外来风险，就现在看来，今后一段时间，这样的联合重组力度将会进一步加大，速度会更快，到最后可能最多会存在八到九家甚至更少的大烟草企业集团。最近我国烟草系统又基本完成了工商分离，各省直辖市也成立了相应的工业公司，从管理模式上每一个省或直辖市最多就只有一个卷烟工业集团。同样，在烟草商业的部分，自取消县级公司法人资格后，每一个地区就只有一个烟草公司，首先从规模上做大了企业。至于赢利能力一直不强又没有资金积累的打叶复烤企业到现在为止还没有制定出相应的应对措施。从辨证统一的观点来分析，与所处的国际环境一样，机会与威胁并存。1、机会主要来自于两个方面，一是国内的卷烟工业企业的蓬勃发展，二是我国烟草种植水平的快速提升。首先随着卷烟工业企业战略规划的实施，国内的几大烟草工业企业集团将会很快形成，由于有工商联合长期办基地的基础，在工业企业发展壮大之后，这种基础一定会更加牢固，而且合作的领域会更加广泛，其中就包括与基地打叶复烤企业的合作，因为很多打叶复烤企业本身就是由工商企业共同出资组建的有限责任公司，所以在合作模式上不存在太大的问题，况且这也是互惠互利的合作。工业企业进一步稳定了自己的原料资源，复烤企业解决了发展后劲不足及工艺装备水平得不到提高的发展瓶颈问题。同时与国内的卷烟工业企业合作不光可以在一定范围内降低合作成本，如谈判成本、管理成本以及流通成本等，还可以有效杜绝合作风险。其次，伴随日新月异的科技进步和管理水平的提升，我国的烟草种植水平已经得到很大提高，特别是种子培育水平、田间集约化管理水平以及采集收购和分级分类水平等都得到前所未有的提高，现在国家为了提高土地资源的利用率，在家庭联产承包责任制的基础上遵循自愿协商一致的原则允许适度集约化经营，这对我国烤烟种植模式的改变提供有利的政策环境，只有种植模式发生了根本性改变，科学的管理模式才可能奏效，我国的烟叶原料质量才可能得到进一步提高，在国际烟草市场的竞争力才可能会凸显。打叶复烤企业的生存和发展也紧紧依赖于此，皮之不存，毛将焉附。 （三）企业内部环境分析：在道德经中有这样一句话：自知者智、知人者明。同样，在孙子兵法中也有类似的论述：知己知彼，百战百殆。上面的两句话，都充分说明了企业内外部环境分析的重要性，知己，就是企业内部环境分析，主要任务在于了解自身的优势、劣势，只有在明确了解了自身优势和劣势的前提下，才可能扬长避短，扬长避短正是战略管理的精髓所在。具体来说，企业内部环境分析的基本任务是：（1）分析企业现状与企业目标之间的差距；（2）找出影响企业实现目标的关键因素；（3）制定企业有效利用优势避免劣势的策略和措施，从以上三项任务来看，企业的内部环境分析很大一部分是战术层面上的东西，因此在思维模式和分析工具采用上都应该偏重微观方面。其实，企业内部环境分析的实质内涵就是，通过对企业硬资产、软资源、组织架构、制度文化、行为文化、理念文化、生存竞争文化、等诸方面的内部要素进行分析，并加以整合，从而形成最能适应外部环境的最优配置。企业内部环境分析主要有以下关键要素：基于有形资源的观点；基于无形资源的观点；基于能力的观点；基于动态能力（组织学习能力）的观点。1、基于有形资源的观点：打叶复烤企业虽然在我国推广得比较晚，但起点还是比较高，资源优势明显。主要体现在：1）原料资源的优势，几乎所有生产线都建在原料产区。2）劳动力资源优势，由于大部分烟草种植地区都是相对经济欠发达地区，所劳动力成本相对较低。3）土地资源，虽然国家对土地资源的控制力度在逐年加大，但相对于经济发达地区，土地的使用费用还是相对较低。4）基础设施等硬件资源，由于发展晚，所以在厂区规划设计、地理位置的科学选择以及相应配套设施的建设上都吸取了许多先进的经验，所以在设计布局上相对比较合理。在有形资源方面，除了上面提到的4个方面的优势之外，也存在以下2个方面的劣势：1）装备水平不高，无论是自动控制和调节水平还是满足工艺要求的能力都还不够，设备有效运行率和完好率也得不到保证，特别是国产设备。这与我国的机械制造水平和材质质量有直接的关系，比如个别减速机还在库房就开始漏油。2）仓储环境得不到保证，大部分企业都存在仓储能力不足，仓储环境大不到恒温恒湿以及自动调节的仓储要求。3）生产环境普遍达不到要求，主要是温度、湿度以及光照强度得不到控制，达不到相应的要求。另外就是噪音、粉尘等影响职业健康安全的因素没有很好的解决办法。4）其他辅助生产工具相对比较落后，如运输工具、盛装工具以及卫生工具。造成生产环境比较混乱。 2、基于无形资源的观点：无形资源主要是指企业所拥有的品牌、专利、专有技术等，对于我国为打叶复烤企业来说，基本不具备这方面的优势，同时在无形资源方面恰恰是劣势，缺乏对这方面资源的发掘和原始积累。而有的企业虽然看到了这一点，而在实际操作中可能有欠妥的地方，如打叶复烤企业是否应有自己的品牌，而品牌是否就一定是产品，我认为这个问题值得探讨，首先打叶复烤企业属于委托加工性质，本身对无论是产品还是原料都没有处置权，只存在对顾客原料按要求加工和对顾客产品进行临时性保护，硬要将顾客的产品贯上自己的牌子似乎有些不妥。其实打叶复烤的中心工作是加工服务，要树品牌应该在以提高产品附加值为目的的加工服务环节上下工夫，不断完善生产工艺和提高工艺控制水平，推出自己的特色服务和个性化服务，既然是品牌就应该有品牌的明确表达属性和可辨别的排他性和唯一性。其他诸如专利和专有技术可以在创服务品牌的时候一并设计，另外，除了物方面的品牌外，专有技术人才，明星员工等也可以作为企业的品牌加以树立，没有必要一提到品牌就死盯住产品，根据营销学的观点，好的口碑何尝又不是很好的品牌呢？后者往往在品牌设计的时候容易被忽视。3、基于能力的观点：基于能力的观点主要是指企业的人力资源、团队建设、制度文化建设等进行系统的分析，在这几个方面打叶复烤行业都不具有明显优势，也不存在明显劣势。只是在人力资源方面应该很好整合，避免出现人才真空和人才过于集中造成浪费，至于团队建设和制度文化建设，我国企业都有很好的基础，不过在制度文化建设过程中应该注意执行力文化的建设，因为有制度不执行比没有制度采用“人制”给企业带来的危害更大。4、基于动态能力的观点：这一观点涉及到企业更深层次的内容，是从企业的意识形态的角度管理企业，基本实现了中国企业无为而治的最高境界，看上去这是虚无缥缈的的东西，其实企业管理的最高境界也在于此，主要体现于企业的学习能力、企业文化、以及价值观的形成。在企业内部，学习力、学习能力以及企业文化与价值观是几个不同层次的内容。首先是学习力与学习能力的区别，简单地讲：学习能力指学习的接受能力而学习力是指企业自觉愿意学习的驱动力即积极向上的学习氛围，两者应该有合适的匹配。至于价值观、价值取向等与企业文化一样，都属于意识形态的范畴，应该在潜移默化中形成，现在烟草行业有了共同的价值观即“两个切实维护”，单企业还应该针对自己的业务范围提炼出相应的行为准则。三、战略制定与战略实施战略计划的制定与实施战略的制定过程其实也是理顺企业发展思路的过程，应该说，打叶复烤企业的发展方向是非常明确的，就是紧紧依托原料产区优势，通过自己的技术进步以及高水平管理更好服务于卷烟工业企业，充分扮演好工商交接桥梁和纽带的重要角色，同时给原料基地提供必要的力所能及的服务,打叶复烤行业要进一步发展，必须解决三个根本性的战略问题，一是在较短的时间内实现规模化生产，通过各种技术手段尽量延长旺季时间即：不光要解决吃饱的问题更要解决吃好的问题，对上不了规模或设备陈旧而且能耗又高的打叶线该关的关该并的并，否则不光是资源严重闲置或浪费的问题，更重要的是关乎整个行业和谐发展的问题，同时还严重制约了行业的技术进步，因为普遍企业都存在因为加工收入太低导致技改资金不足，行业发展缺乏后劲的严重问题。二是尽快实现技术突破，积极在一些关键技术上加大投入，如一直在探索的加料复烤技术、小配方打叶复烤技术、物理降碱的可行性研究和探索以及没有得到很好解决的柔打技术、低温慢烤技术、防压油防蒸片等技术特别除杂纯化技术等。作为委托加工性质的企业，打叶复烤企业还应该考虑服务形式的改变以及服务理念的提升问题，如是否考虑今后的服务方式改变为菜单式服务，细化服务项目，拓宽服务范围，并对每一项服务规定相应的价格，适当增加一些特色服务。同时复烤企业还应考虑能够提供不同规格不同类型的产品和包装服务，如不同片形规格的片烟、碎片、烟梗等。三是价格机制的灵活性问题，尽快与客户在价格问题上达成共识，对2100元/吨的加工价格的理解应该更广泛，扩展其内涵，一句话，2100不是包括所有服务，同时在不违背规定的前提下应该实现价格差别战略，如对不容易加工的低次烟叶加工费应高一些，对容易加工的上等烟叶，价格可以适当低一些等。具体到战术层面，打叶复烤企业在战略制定上可以重点考虑以下三个方面的问题1、市场定位问题：立足现在的目标市场，展望潜在市场。就现在国内卷烟工业企业的需求来看，打叶复烤企业完全能满足，基本抓牢了现在的目标市场，从行业发展的角度出发，企业还应通过自身的学习能力以及技术进步持续满足卷烟工业的发展要求，但面对国际烟草市场格局的改变，打叶复烤企业无论是从经营理念上还是从服务模式上都应作好满足国际市场需求的准备，诸如外语人才的目的性培养；国际商务人才的培养；电子商务人才的培养；国际先进生产工艺、工艺设备原理的研究性学习等人才储备工作外，还应从经营理念上做准备，如职业健康的要求、环保的要求、社区建设的要求等社会责任方面的要求，所有这些要求的满足只有现在有了准备以后的投入才可能最少。2、规模化发展问题：规模化战略带来的成本领先战略是