建立核心执行力与战斗力的团队.doc

建立核心执行力与战斗力的团队这部电视剧给了人们太多的争议与思考，笔者认为，李云龙不但是一个优秀的军队将领，而且是一个杰出的营销经理，从他的行为与特征中，能给我们带来另一面的认识，那就是如何修炼成为一个杰出的营销经理。 印象最深的是“欧洲战神”拿破仑的话：一只狮子率领一群绵羊的队伍，可以打败由一只绵羊带领一群狮子的部队。这句格言说明两层意思，一是只要有一个优秀指挥官，他可以将一平庸的队伍调教成富有战斗力的队伍；二是要有坚强勇气，再强大的对手也可以战胜。一个杰出营销经理的就是一头“狮子” 情景一：在第一集中松云玲突围战干掉板田联队指挥部后突围时，遭到日本机关枪的扫射，他的一个叫虎子的部下抱着手榴弹与敌人同归于尽，打掉了堵在要塞的敌人机关枪。 情景二：五挺机关枪换来的骑兵连连长孙得胜骑兵连，华北大扫荡被日军包围到最后只剩下一个人的时候仍然是进攻，直到战死为止。 情景三：李云龙从被服厂被旅长调回独立团当团长的时候，不忘和旅长提要求把自己的老部下张大彪调来当副手，李云龙对张大彪说：你小子打仗不含糊，第二是执行了强。 情景四：华北大扫荡遭遇日军包围到一个小村庄，部下三宝拼命为他从敌人的尸体上找了一盒烟，却不幸被敌人的子弹击中而牺牲。 情景五：李家坡与日本山崎大队战斗，李云龙向旅长请求战斗：“师属炮兵营暂时由我指挥，就这点儿要求，拿不下李家坡我也用不着提着头来见你，因为那时我肯定已经躺在山坡上啦。我只能向你保证，我们独立团全团一千多号人决不会有人活着退出战斗。”突击队的人没有人会活着退出战斗，这种精神不但是一种执行力，更是对人格的认可，是一种生死同仇敌忾的情谊。 情景六：李云龙命令分散在各地的连队进行刺杀训练。这是没有办法的事，部队缺乏御寒的棉衣，不活动活动就会冻死人。有些连队只有一两件棉衣，只有哨兵上岗才能穿。李云龙认为与其让部队冻得乱蹦乱跳，不如练练刺杀，既练出一身汗又提高了战斗素质。他的兵都是强将，实战锻炼兵：不要怕受伤，伤肋骨算不了什么，宁愿在训练中受伤，也不愿在战场上送命。他将全营优秀战士成立加强排，打仗时候变成突击队伍。而且马上成立。为了选拔有能耐的人，李云龙不惜摆下杀猪大宴，肉给有能耐的人吃的。有能力的吃肉，没有能力的连汤也喝不上，是条汉子的就站出来，和老子过过招，让大家比赛。 感悟： 李云龙带的将都是不怕死、打仗不含糊、执行力强的人，比如张大彪、孙得胜、段鹏。他带领的整个部队都有一种气质，就像干菜只要有一把烈火，马上就点起来了，而只要李云龙一点燃，所有人都拼命往前冲。为什么会往前冲，用营销的术语来说就是执行力！ 让我们来看一个案例：东北一家国有企业破产，被日本财团收购，厂里的人都翘首期盼着日本能带来让人耳目一新的管理办法，出人意料的是：日本人来了，却什么也没有改变，制度没有变，人没有变，机器设备没有变，日本人就一个要求，把先前定的制度坚定不移的执行下去，结果如何呢？不到一年，企业扭亏为盈。 日本人使企业扭亏为盈的诀窍：执行-无条件的执行！ 世界上最好的企业是军队，没有血性的人不配作军人，一支部队通常有三类人组成：帅-宏观战略的眼光去运筹帷幄、决胜千里；将-善于带兵拼杀，独当一面；兵-服从命令，俗话说千军易得，一将难求，千才易得，全才难求；欲治兵者，必先选将，完成任务熟识韬略者，让他运筹帷幄，勇猛无畏者，让他持刀杀敌。 军队是堪称执行力的表率，军人以服从命令为天职，军令如山倒，将之一令而军破士死，否则格杀勿论。军人的第一特征便是执行力，军队的高度执行力来源于其严格的军事化管理，奖罚分明，纪律严明，作风优良以及夜以继日的操练。这些都是营销界值得学习的地方。 什么是执行力？执行力就是言出必实践，即言出行，行必果，是具体实质的把计划转化为行动，是策略与结果之间的桥梁。执行力的核心是态度，执行力实际上是态度与毅力的结合与结果。 企业在一年的365天里的常态是所有的员工在自己的岗位上不断努力地为着企业的大目标、个人的小目标不断奔忙、不断努力完成任务的哪个过程，一个企业的成功，30%靠策略，40%靠执行，只有执行，才能完成我们的目标！而达到目标的唯一手段是无条件的执行！所以企业的实质是执行团队！企业成功的因素也是执行力能够彻底！企业失败的因素也 绝大多数是执行不力包括执行中的态度、速度、观念、应变，甚至决定企业的命运！ 执行力是一个优秀的营销经理所要具备的第一个能力，一个狼性的营销经理他的带队理念应该是：没有任何借口，坚决执行到底，号召团队做战。 建立具有核心执行力、战斗力的团队最关捷是人的素质问题，即首先要找对人，再作对策略，接下来才有对的运作。毛主席说过，路线定了，执行路线的干部就是决定因素。做市场也是一样，目标定了、职责明确了，还有执行不到位的情况，很大程度上就是人的原因。人的素质的提高有时跟不上市场的发展速度或者企业的发展速度，就必然会产生执行力的问题。 没有训练有素的人， 就不会有训练有素的行为， 没有训练有素的思想， 就不会有训练有素的结果。 从李云龙的身上我们应该感悟出如何建立具有核心执行力、战斗力的团队的宝贵经验。空降而来的营销总监变革之路创建有强大执行力的营销团队案例一 已经是深夜十点多了，除了值班室里还闪烁着的灯光，美乐集团的整个办公大楼仿佛已经在静谧中进入了梦乡。但是如果稍微仔细地端详整个大楼，一缕昏暗的灯光还是能引起你的注意。是谁粗心大意下班时忘了关灯？ 灯光来自8楼最西面的那个房间，透过门的玻璃窗你会发现一个人还安然地坐在办公桌后面那高大的老板椅里。这不是别人，正是刚刚到任不到一个月时间的营销总监汪晓风。他难道是个工作狂？我们没有足够的依据判断，但作为外来的和尚，要想在营销总监的位子上坐稳，加点班也是人之常情。然而，此时的汪晓风没有做任何事情，只是静静地倚在那里，紧锁的眉头丝毫没有一点舒展开的意愿，他在愁什么呢？ 骑虎难下的汪晓风 汪晓风原本是一家生产和销售运动鞋企业的营销总监，就在前不久他被猎头挖到美乐集团做营销总监。美乐集团是全国饮料十强企业，年产量达到120万吨，产品包括矿泉水、果汁、茶饮料。同样是一个营销总监的职位，承担的角色却不尽相同：从产品来讲，两者的差别很大，一个能喝、一个只能穿，不能喝；但从管理的角度，却有异曲同工的地方，都是卖东西给客户嘛，而且这两家企业的营销模式比较相近，都是以分销渠道为主，无非在终端表现上，卖饮料代理商多一些，卖鞋子专卖店多一些。 来到美乐之后，汪晓风才发现这个公司的营销管理体系混乱，基本停留在传统的靠关系、靠价格、靠个人英雄主义的营销模式水平上，这是他之前没想到的。其实这也不奇怪，作为快速消费品企业，饮料企业营销体系通常承担着多种品牌或者多种产品的营销工作，有着层级多、跨区域广的特点。多组织、多层级，可能从最开始的营销总部到下面的分公司、办事处，联络处，到经销商，还要跨地域，每个地方的特色都不一样，而且营销平台还不仅仅只卖一种产品，还可能是很多种品牌。因此，饮料企业的营销体系本身就具有高度的复杂性。如果再没有标准化的营销体系，混乱是必然的事情。 在面临销售渠道日益膨胀延伸、分支机构日益增多、直供和传统渠道日益分离等行业趋势的推动下，汪晓风认为美乐现在这种模式已经不能适应大规模分销时代激烈竞争的形势了。现在的竞争态势下，营销的优势已从品牌运作转向渠道模式、结构与渠道管理，渠道资源尤其是终端资源成为各企业争夺的“焦点”。但是在现在的营销管理体系下，美乐不能达到对渠道的有效掌控：既不知道新客户在哪里，也不知道老客户是怎么悄悄流失的；传统的服务客户的思想远远不能提供高质量、统一的服务，经销商怨声载道、窜货严重；卖场肆意乱价、谈判困难。汪晓风知道，在可口可乐、宝洁、联合利华等快速消费品行业翘楚那里，有很多类似 “小店拜访七步法”、“货车销售每日工作报表”等等深刻体现标准化思想的销售工具。这些标准化工具加上有体系的培训、良好的销售组织架构和业绩考核，构成了这些著名分销企业标准化的营销平台。这也是他们比国内企业高明的地方。例如： 怎么按照一定的路线和频率去拜访老客户？从见到客户开始到离开客户，要做哪些事情？先后次序应该怎么样？遇到异常情况怎么处理？ 新品上市、广告、促销等等市场活动，从策划、执行到回顾，各级销售人员包括经销商，各自的职责是什么？遵循什么样的流程？ POP怎么张贴？陈列面如何维护？如何有效分销产品？和卖场采购谈判时，遵循什么样的原则？ 在这些流程中，可以总结出来哪些经验，在各个分支机构之间共享？ 新官上任三把火，汪晓风决定首先为美乐构建起标准化的营销管理体系。美乐公司的销售计划做得很粗，就是几个数字，没有什么实际意义。科学的计划是执行的前提，他想销售计划应该是一个突破点，因此他得想办法推计划。为此，根据自己的经验，汪晓风做了一套表格让销售经理们去填写，可是，问卷发下去却没收上来几份，销售经理们普遍反映说不会填。汪晓风心里明白：这主要还是一个习惯的问题。不仅如此，大家还抱怨说从来没填过这么复杂的表，以前没搞这些东西，不是照样做得很好，这样完全是做做表面文章嘛。这也不奇怪，由于是外来的和尚，汪晓风面临一个很大的挑战就是大家的不信任。他原来是卖运动鞋的，对饮料的业务不熟悉，别人不信任啊，而且还有几个原来想做总监的没做成，因此汪晓风面临的“政治环境”不是太有利。 表格推行不下去，怎么办呢？汪晓风很是苦恼：硬推吧，很可能造成反对声太大，弄不好自己要下课。他倒不是怕丢了饭碗，而是觉得这个企业还是很有潜力的，而且他也不会允许自己在一个地方以失败者的身份离开！但汪晓风还是看到了一线希望，从收上来的表中他发现一个叫郭辰的销售经理填得非常仔细。汪晓风心想：或许可以找他聊聊，找到一些线索。 “意外”的盟友 其实汪晓风并不孤单，他万万没有想到就在美乐集团内部还有一个跟他同病相怜的人。他就是汪晓风的手下，美乐集团华东区销售经理郭辰，他比汪晓风早来美乐3个月。郭辰是一家外资企业离职而来的空降兵。有外资背景的郭辰工作起来是比较认真负责的，上任之初，郭辰就对一些经销商做了一次拜访。结果没想到，很多经销商见到他就问：“上次的活动经费什么时候给我？”原来，业务代表为了让经销商配合市场推广，通常对经销商做出这样的承诺：我们会给你一笔费用，支持你来做这个市场活动。郭辰了解了其中的缘由后，愠怒的批评这种说法：“正确的做法应该是向经销商说明：你们先做活动，达到什么样的推广效果、有什么样的销量出去，根据销售凭证，随后我们才会报销费用！费用是给市场而不是给经销商的。” 刚来美乐那阵子，郭辰说自己实在是不适应。正赶上一次大型促销活动，结果所有的人，从分公司经理、办事处主任、业务代表再到经销商包括自己，都忙得晕头转向。郭辰的手机永远不停在响，业务员请示的问题大多数是活动怎么开展、甚至陈列架子去哪里做比较便宜这些初级的问题。郭辰曾经抱怨说：“国内的营销平台和国外相比，至少落后了10年！”。 今年郭辰被分配给区域市场销售额30增长的指标，他当场跟前任营销总监坦言自己不知道该如何实现这个目标：“这个目标是怎么来的？要完成这个目标，需要做的事情太多。市场基础工作以前没有做好，人员素质也跟不上，没有什么好办法去教。”但前任营销总监却说：“去年你们这个区增长了20，今年总要芝麻开花节节高吧”。郭辰觉得这种说法很荒唐：哪有这样做计划的？他真得非常希望能来一名开明的营销总监，从上往下建立起一套标准化的营销体系，把公司的成百上千的一线业务代表凝聚成合力，按照统一、高效的标准，忠实地去执行市场与销售管理的每个环节。 郭辰的想法与汪晓风不谋而合，这不汪晓风让销售经理填的这张表格，他就认为非常有意义，并认认真真地完成了。郭辰终于盼来了一个开明的营销总监，这几天工作起来也顺畅了许多，但他还不知道汪晓风却正在为表格推行不下去而着急呢。早上一上班，郭辰接到了汪晓风打来的电话，让他到公司总部面谈。郭辰心里一时摸不着头脑了，他似乎感觉到肯定有什么大事要发生了。这个案例的主角营销总监汪晓风所遇到的情况是比较典型的，也比较普遍。其实问题的根结在于如何打造美乐集团营销团队的执行力。在美国保罗•托马斯、大卫伯恩著的执行力一书指出的“满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PL，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首，而造成这些不同原因则是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很好的执行力的。像通用、IBM、微软、戴尔等就是如此，他们的成功皆与其杰出的执行力有着直接的关系”。从国内的联想、海尔、TCL、青啤、娃哈哈、李宁等长期以来绩优的企业在执行力方面也是我们学习的杆标。以上可以充分说明执行力才是一个企业成功乃至长久生存的必要条件。 对于营销总监汪晓风这样的空降兵来言，面对现有很多不规范不合理之处需要进行变革的想法是值得嘉许的，但是难免会有急于求成、急功近利的心理。尤其那些从外资、合资企业空降到民营、国企这种心理状态更为明显。可是往往这个时候更不可轻举妄动、意气而为。实施变革需要从思想准备、整体思路、实施方法三个方面做到胸中一盘棋。 在实施变革的思想准备上需要把握“因地制宜”、“循序渐进”、“与时俱进”等三点。 1、 因地制宜。企业由于行业背景、市场状况、品牌地位、发展背景、资源实力、企业理念、管理风格等等的不同造成企业之间或大或小的差距。“没有调查就没有发言权”。对于营销总监汪晓风而言，必须做到基于充分掌握目前企业整体现状来因地制宜、量身打造变革方案的思想准备，而决不可以贸然生搬硬套以前所在企业的成功做法或者其他成功企业的营销运作体系。这也决定汪晓风空降到美乐集团后在现有营销团队心目中的威信。曾经有一个百事可乐区域总监人物空降到一家民营油脂公司做营销总监，将一堆百事可乐销售报表不加变更全部照搬过来。行业背景大不相同，适用不适用我们就不用多说，这位仁兄让公司上下营销人员笑话的是很多表格连百事可乐字样都没来得及删改，可见心理状态处于兴奋虚惶之中。 2、 循序渐进。企业出现的问题、困难是由多种原因造成的，很多也是日积月累而成的。“万丈高楼平地起”。作为初来乍到的营销总监汪晓风要做好循序渐进进行变革的思想准备，而不能一下子进行全面彻底、脱胎换骨的大变革，不说现有营销团队的情绪反弹，也要考虑现阶段有没有能力掌控局势。要先抓营销工作几个关键点或者容易短时间改变的工作进行变革，在营销团队适应后不断深入变革。除了创新性地拟制与企业目前实际状况相匹配的营销运作体系外，更需要系统性地健全营销管理基础工作。正所谓：内功强韧，外功自发。 3、 与时俱进。随着市场环境、企业经营状况等的变化，曾经引以为傲的营销运作体系或管理模式可能变成现阶段的累赘或弱点。“世界上唯一不变的就是变化”。这就需要营销总监汪晓风做好与时俱进进行变革的思想准备。既不能抱守以前所在企业成或其他成功企业的营销运作体系或管理模式，那可能只是适合企业当时所处的多维态势；也不能墨守成规、因循守旧，妄想变革一蹴(cu)而就，剩下就是复制、执行。只有不断的变革，通过持续不断地管理创新、营销创新等来适应不断变化的企业内外部新状况，才会确保企业长久稳定持续发展。 在实施变革的整体思路上需要注重“营销目标”、“营销计划”、“管理制度”、“团队建设”等四点。 1、 营销目标。营销团队的执行力需要一个明确合理的各项营销目标作为前提。只有当这些目标明确后，营销系统中不同的职能部门、不同的员工在工作中才有方向，才能形成一股合力，从而更好地发挥出团队的力量，更好地促进目标的完成。营销总监汪晓风必须对企业内外部信息和各类资源进行认真分析，并考虑到执行的可行性来拟定各项营销目标，这样在实施过程中容易被营销团队成员理解和支持。然后对各项营销目标进行细分每个部门目标和每位员工目标，使其具有可操作性。不能简单地叫喊我们今年一定完成多少个亿销售回款，那么产品开发目标、人员招聘目标、宣传物料制作目标、新客户开发目标、新区域拓展目标等等有没有配套支持。 2、 营销计划。一个企业的中长期发展战略决定每个阶段的营销策略组合，而营销策略需要阶段性营销计划来实现。很多企业的区域人员经常抱怨：缺少营销中心相应的资源支持和配备、统一的工作部署和规划、有效的工作指导和协调等。在这种情境下，简单粗暴地强硬下达销售目标就只能是一厢情愿的想法。营销总监汪晓风需要与高层进行充分沟通并达成共识，对企业发展战略明了于心，从而转换为年度或半年度的整体营销策略规划，包括产品、包装、渠道、价格、推广、公关、区域、人力资源、服务等内容。并进一步指导营销系统各职能部门、各岗位人员拟制月度或季度的营销工作计划，如此才有助于提升组织执行力。 3、 管理制度。一些企业营销团队缺乏执行力很多都是在于制度的缺失。制度经常性的朝令夕改，让员工无所适从；制度过于笼统简单，缺少针对性和可操作性；制度过于繁杂琐碎，不利于执行等等，这些都会导致决策得不到有效的执行。营销总监汪晓风要提高和保持团队执行力，就必须借助于系统的作用，必须建立科学、完善的管理制度,而非通过个人的努力，因为后者有太多的随意性和不确定性。用制度规范执行力的标准，员工必须按照制度的要求规范行为，不能按各自的理解来做事，从而达到调动员工工作状态的目的。此外，还要用制度建立一个执行力激励机制，包括薪酬制度、绩效考核制度、奖惩淘汰制度等等。 4、 团队建设。企业成长依靠各具所长的人员来完成。营销总监汪晓风在人员分工配置方面要做到知人善任，力求把最合适的人才分配到最合适的区域或岗位里，让其发挥所长，展现自我。此外，还应该根据不同人员的性格特点，进行互补搭配，形成凝合力。人员分工明确，岗位职责明晰是营销工作稳定有序开展的前提，作为营销总监却要避免事必躬亲，过多