米塔尔：全球眼光炼钢铁.doc

米塔尔：全球眼光炼钢铁世界最大的钢铁跨国公司 米塔尔钢铁公司是目前世界上最大的钢铁集团、最大的钢铁跨国公司，是跨国并购重组“跨度”最大，靠并购重组崛起速度最快，并购成功率最高的当今世界第一大钢铁企业。在2010年财富公布的世界500中，阿赛洛-米塔尔公司（ArcelorMittal）排名第99位，营业收入650亿美元、利润47.5亿美元、资产521.3亿美元、员工4.05万人。阿赛洛-米塔尔公司是全球最优秀的钢铁制造商，业务范围覆盖新兴市场与成熟市场，在汽车、建筑、家用电器、包装等领域占据全球领先地位，集团在欧洲、亚洲、非洲和美洲的27个国家和地区拥有61家钢铁厂，年产钢1.1亿吨，占世界钢产量的10%。SBB（环球钢讯）公布了2009年全球钢铁企业粗钢产量强排名，阿赛洛-米塔尔公司以7320万吨位居第一。预计到2015年，钢产量将上升到1.5亿2.2亿吨。 公司创始人、董事长拉克希米米塔尔（LakshimNmittalLNM），渴望在21世纪成为钢铁王国中的“亨利福特”不仅控制着这个王国，而且实现整个行业运作模式的转型。他说：“我不想经营全球最大的钢铁企业，而想经营最赚钱的钢铁企业。”即使是竞争对手也承认，米塔尔拥有了一个覆盖面更为宽广的集团，并且拥有让同行们羡慕不已的高利润。业界总结其成功秘诀为：在最合适的时机去收购与合并；用最精明的经营手法壮大那些被收购的企业。“掌握了时机就掌握了一切”这是米塔尔的人生信条，正是这个信条和不懈的战略筹划铸就了米塔尔钢铁霸业的辉煌成就。在米塔尔之前，并没有诞生过全球性的钢铁企业，而所谓世界级的钢铁企业大都源于整合本国的钢铁企业，如美国的国际钢铁集团（简称ISG）、欧洲的阿赛洛（Arcelor），甚至有人认为“钢铁永远不会全球化，只能是地区性产业”。米塔尔成为第一家真正意义上的世界级钢铁企业，是因为他走了一条别人从未走过的道路：米塔尔通过并购起家，以他的战略眼光，能抓住别人看不到的机会，在石油危机后钢铁业长期低迷时期，让米塔尔有一个以极低价格并购的机会，化腐朽为神奇。短短十几年，米塔尔靠着136次兼并濒危小厂，2次收购世界级大公司，赤手空拳地建立起世界最大钢铁企业阿赛洛-米塔尔公司（ArcelorMittal），被外界形容为“以互联网速度在钢铁领域发展”。 靠收购“废铜烂铁”发家拉克希米米塔尔是印度裔的英国人，1950年出生于印度，自小生长在到20世纪60年代才有照明的贫穷农村。1957年，米塔尔的父亲在印度投资创办了一家小型轧钢厂，由于印度政府限制民营企业涉足钢铁业，老米塔尔于1976年到印尼投资兴建了一家年产量仅6.5万吨的小型轧钢厂伊斯帕特钢铁厂。米塔尔大学毕业后，到父亲的小钢铁厂做监管。1982年，为米塔尔家族在印尼的钢铁企业提供原料的特里尼达和多巴哥钢铁公司连续几年亏损，政府对其私有化。米塔尔先租下这家企业进行经营，7年后，他买下这家企业。1989年的第一单大买卖，让米塔尔发现了事业“宝藏”，以低价购进这家原本每天亏损100万美元的印尼钢铁厂，经过大力改造，仅仅一年就产量翻番，实现盈利。1980年米塔尔建立了自己的钢铁公司（简称LNM）。1995年，拉科什米米塔尔将其负责的钢铁企业与其父亲在印度的公司分离，在荷兰注册，总部设在英国伦敦。2004年，轰动全球的并购美国国际钢铁集团后，组成米塔尔钢铁集团（LNM集团），董事长米塔尔一跃成为世界财富最多人士之一。2006年收购阿赛洛钢铁公司，组成阿赛洛-米塔尔公司，公司总部从荷兰迁到卢森堡。如今，米塔尔是英国首富，同时，他和妻子仍保留着印度护照。世界钢铁需求曾长期徘徊不前，钢铁工业也一度被认为是夕阳产业。但在这期间，米塔尔却走出了一条依靠兼并濒危小钢厂的低成本规模扩张经营道路。他总是去并购别人眼中的“垃圾企业”，通过减低运作成本，利用现代加工技术和管理理念，使旧式工厂重获生机实现盈利。尝到并购甜头的米塔尔在波兰、罗马尼亚等低成本地区，四处出击寻找经营状况不佳的小型钢铁公司，同时确立了走兼并和改造亏损国营企业的公司发展路线。19861995年，LNM集团收购了不同国家（包括加拿大、墨西哥、爱尔兰、特立尼达和多巴哥、英国、德国和印度尼西亚等）一系列困境中的钢厂。当竞争对手对那些旧钢铁工厂嗤之以鼻时，拉克希米米塔尔却一步一步地在这些工厂废墟上，建立了强大的世界钢铁王国。例如，1992年，墨西哥第三大钢铁企业SIBAISA钢铁公司由于没有订单，开工率仅25%，经营陷入困境，政府欲对其私有化，米塔尔仅用2.2亿美元就收购了这家政府投资22亿美元才兴建起来的高度现代化的钢铁联合企业，同时收购的还有该公司年产33万吨焊管的生产线、港口设备及拥有300万吨铁矿石的矿山。经过改造，不到5年时间该厂产量翻了三番，成为墨西哥最大的钢生产和出口企业。目前，该公司已成为当今世界上成本最低的一家扁平材生产商。1994年，米塔尔从加拿大政府手中收购了加拿大第四大钢铁企业希德贝克多斯科公司。随后，LNM收购了加勒比地区最大的非石油工业联合企业。1995年LNM先后收购了3家钢铁企业，仅用了1个爱尔兰镑收购了爱尔兰钢公司（年产44万吨电炉小钢厂，产品为棒材、型材），后收购德国汉堡钢公司（年产70万吨电炉小钢厂，产品为棒、线材，另设有直接还原铁设施1套，年产能力约55万吨），又以低价收购了前苏联时期建立的生产扁材的第二大钢铁联合企业哈萨克斯坦卡拉干达钢公司。米塔尔公司在哈萨克斯坦、罗马尼亚、捷克共和国以及波兰等地所收购的钢铁公司，大多都是劳动力过剩和技术落后的企业。LNM集团主要采取收购兼并现有钢铁企业的三种方式是，低价收购兼并、采用最先进技术建设新钢铁厂和改造老厂、直接还原铁生产领域继续保持领先地位，从而使其产钢能力快速增长，公司迅速崛起。就这样，“专收废铜烂铁的印度小子”坚守在价值被低估的新兴市场大量购买以及掌控资源，在锈迹斑斑的工业废墟里发现了机会，通过不断并购把自己的版图从东欧经过欧洲和非洲，一直延伸到美国，将各国钢铁企业收入囊中。全球战略眼光成就全球霸业进入二十一世纪，随着钢铁行业进入周期性高峰，钢材需求的增长终于使国际钢铁业再次走上快速发展的道路，实力日渐壮大的米塔尔，为成为全球钢铁霸主，根据全球经济一体化进程及跨国公司迅猛发展态势，及时调整跨国经营的战略重心，将目光转向成熟市场，把兼并博弈的主攻目标投向了世界顶尖级大钢铁公司，由“捡便宜货”策略转为“掌控高端”策略，面向世界顶级企业展开一系列并购战略，在覆盖全球钢铁行业的基础上，构建垄断行业高端的跨国经营网络体系。2004年，米塔尔钢铁公司通过子公司“伊斯帕特国际”16%的资产在阿姆斯特丹和纽约上市，为集团的资本化进程打开了窗口，然后合并旗下米塔尔公司（LNM）与伊斯帕特公司（Ispat）两家钢铁企业的资产。接着，又以约45亿美元的“现金和股票”方式收购美国国际钢铁集团（简称ISG），组成米塔尔钢铁集团（LNM集团）。并购世界级企业后，LNM集团钢铁年产量达到7000万吨，营业收入达到320亿美元，取代当时位居第一的阿赛洛集团，成为全球最大的钢铁生产企业。2006年，米塔尔又一鼓作气，以巨资收购在高端钢材市场占据主导地位的阿赛洛钢铁公司。由卢森堡的阿贝德公司、法国的优基诺公司和西班牙的阿塞拉利亚公司合并重组后成立的阿赛洛公司是欧洲钢铁业的龙头，年度产量5000万吨，曾经拥有全球先进的钢铁生产装备。其板材技术优势，特别是高强度汽车板市场份额超过了所有竞争对手。相比之下，米塔尔钢铁公司在这些方面并不占明显优势。但是过多的技术投资和国际扩张已经难以掩饰阿赛洛公司的透支和元气大伤，股民多年分不到红利的不满动摇了公司的基础。这恰恰为米塔尔钢铁公司最终实现并购赢得了机遇。“阿赛洛”与“米塔尔”合并最大的难度是要经过卢森堡、法国、荷兰、西班牙、比利时、美国等六国政府的审核，同时还要经过欧盟的反垄断审查，将这种不可能变为可能，这对中国公司的跨国并购有很大的借鉴意义。尽管欧盟对此次并购曾一度表示坚决反对，但经过近半年的艰苦谈判，“阿塞洛”最终接受了米塔尔提出的每股40.4欧元、总价258亿欧元（325亿美元）的收购要约。合并后的“阿塞洛-米塔尔”年产能将达到1.2亿吨，是全球第三大钢铁公司“新日铁”的四倍，占世界钢产量的10%，股票市值达到460亿美元，成为无可争议的全球钢铁之王。LNM集团收购活动的做法主要有三点：一是投资少，产能大。以LNM集团收购卡拉干达钢铁公司为例，耗资9.5亿美元，收到增钢能力400万吨的效果，相当于吨钢投资240美元；收购内陆钢铁公司为吨钢315美元；而新建大型钢铁联合企业吨钢投资约需1200美元左右；二是不仅购得钢铁厂硬件，而且包括多年生产实践形成的软件，即生产诀窍和管理经验，特别是像收购由内陆钢铁公司那样的老牌钢铁企业，具有如生产汽车及大型家用器具用钢板等多方面的诀窍，也一并归LNM集团所拥有；三是除了获得钢铁厂硬件和软件外，收购现有企业活动也让LNM集团快速地比较完整地拥有操作和管理钢铁企业的人才。米塔尔的中国攻略在全球版图上，米塔尔还要填补不少空白，中国作为钢铁头号消费大国已经成为米塔尔的优先战略要地。2009年全球钢铁生产国的粗钢产量为11.99亿吨，中国5.68亿吨、日本0.87亿吨 、俄罗斯0.6亿吨、美国0.58亿吨、印度0.57亿吨、韩国0.48亿吨、德国0.33亿。米塔尔预计中国、印度等新兴市场未来的年增长率绝对不低于6%。因此通过最为得意的并购手段迅速切入并布局中国钢铁产业，成为米塔尔近年来的中国战略主线。然而，作为一个外来者，虽然资本雄厚，但要在产业政策管制严格的中国钢铁产业分一杯羹，对米塔尔也是困难重重。2005年7月，米塔尔以逾26亿元人民币的价格收购了中国湖南华菱钢铁集团的华菱管线37的股份，米塔尔钢铁集团与华菱集团并列成为华菱管线第一大股东，迈出进军中国钢铁市场的第一步。双方协议中，除股权转让外，战略合作是其最重要的内容，如加强技术及研发合作，互相代销对方产品，充分利用旗下的全球销售网络、采购体系以及两个研究中心等优势资源。华菱集团的采购矿石中进口占到了60%，将华菱管线纳入其全球采购系统，每年向华菱管线提供300万吨以上直供矿，此举可节省采购成本几千万美元。2008年，双方共同出资成立华菱阿赛洛-米塔尔汽车板有限公司和华菱安赛乐米塔尔电工钢有限公司。2010年7月国家发改委批复同意，华菱与阿赛洛-米塔尔公司合资建设汽车板和电工钢项目，产品以汽车板为主，根据市场需要可生产家电、建筑等领域需要的中高端板材。成功入主华菱管线之后，米塔尔在中国的并购步伐开始加快。很快，米塔尔看好包钢的生产能力、技术设备和远期发展等“可持续发展能力”，从米塔尔全球生产基地抽调了10余位不同领域的技术专家进行论证。一直坚守收购原则是“100%股权收购”的米塔尔，在中国也必须要改变这个原则。米塔尔希望拥有对包钢49%的股权，但由于政府限制外资控股中国钢铁企业，并购包钢的计划泡汤，接着，收购八一钢铁、昆明钢铁、莱芜钢铁的行动接连受挫，八一钢铁现已落入宝钢怀中。根据2005年颁布实施的钢铁政策，对外资投资中国钢铁行业有三个方面的要求：一是原则上不控股；二是具备一定的资质条件；三是要与现有企业的改造和搬迁结构调整相结合，不布新点。在国家钢铁产业政策收紧的现状下，外资获得参与行业重组的机会更加困难，眼见收购中国国有钢铁企业已经不再现实，身经百战的米塔尔将目光投向了中国民营钢铁。一方面，中国钢铁行业受宏观经济影响巨大，随着宏观经济的波动，钢铁行业存在着很大不确定性。另一方面，由于大型国有钢铁企业强大，在价格方面民营钢企的话语权正在逐渐丧失。在民营钢企中已经相当普遍存在着“维持现有规模，不再追加投资，希望能与有实力的钢铁企业合作，把企业卖出去。”的心态。米塔尔的首选目标是中国民营钢铁老大的中国东方集团，意欲控股73.13%股份。中国东方集团虽然400万吨的年产量仅占中国钢铁总产量的1左右，但它主要制造价值更高的H型钢，符合米塔尔地理扩张和进军利润率更高产品领域的策略。虽然，米塔尔对东方集团的收购没有得到中国监管部门的反垄断批复，但和东方集团私下签署了一份协议，内容涉及H型钢技术、资金等，助其打造中国H型钢大型基地。 米塔尔中意的H型钢，目前国内仅有马钢、莱钢、日照钢铁等几家大型生产企业。H型钢目前处于初级阶段，买生产线肯定比自己建便宜。如果米塔尔5亿元买下70%的股份，折算下来相当于6倍的溢价。 目前国内A股主要型钢企业的市盈率都在10倍以上，而东方集团的市盈率也在10倍以上。这个时机对于米塔尔来说是个不错的选择。民营大企业收购受阻，米塔尔对中小民营钢企“低价并购”正在低调进行中。如河北唐山盛达钢铁是生产中型H型钢的钢铁企业，2007年开始建设，刚刚投产就开始准备进行被收购商谈。鑫益钢铁有限公司是中国三大民营钢企之一，固定资产投资12亿元，年冶炼能力为150万吨，全部都是H型钢，目前与米塔尔的合作已有初步意向。 2008年1月10日下午，安赛乐米塔尔钢铁公司总裁L.N.米塔尔先生访问中南大学，合作建立米塔尔金