中华保险公司经营管理规划.doc

保险公司经营管理课程论文评阅表学 号07030949班 级保险2班姓 名赵重武论文题目中华保险公司经营管理规划评分依据评 分 标 准得 分论点正确、有新意、有创见（18-20分）正确、有一定新意（15-17分）基本正确（12-14分）错误较明显（6-11分）完全错误（0分）论据充分、资料翔实、真实可靠（18-20分）较充分翔实（15-17分）一般（12-14分）较少（6-11分）空乏无力（0-5分）论证论证严谨、思路清晰、逻辑性强、有较强说服力，引文准确（18-20分）论证较严谨、思路较清晰、符合逻辑、有一定说服力，引文准确（15-17分）思路较清晰，引文较恰当（12-14）有一定的说服力（6-11分）紊乱、自相矛盾、大段抄袭他人文章（0-5分）结构结构严谨、逻辑严密、层次清晰（14-15分）结构合理、符合逻辑、层次分明（12-13分）结构基本合理、层次比较清楚、文理通顺（10-11分）有不合理部分，逻辑性不强（6-9分）结构混乱、文不对题，或有抄袭现象（0-6分）深度和广度见解独特，对问题分析透彻，且非常全面（14-15分）有自主的见解，对问题的分析比较深入、全面（12-13分）能提出自己的见解，分析的深度、广度一般（10-11分）分析得不够深入、全面（6-9分）对问题的分析既无深度，又无广度（0-5分）规范化格式完全符合规范，字数在3500以上（9-10分）格式比较规范，字数在3000以上（7-8分）格式基本符合规范，但有个别地方不合规，字数在2500以上（5-6分）格式规范性尚可，但不足之处较多，字数在2000以上（3-4分）格式不规范或字数严重不足（0-2分）总 分注：本表由学生填写好表首的内容后装订在论文打印稿上面一起上交。 任课教师签名：中华保险公司经营管理规划【摘要】保险经营是一种商品经营，这种商品是用来交换的经济保障劳务，所以它是一种特殊形态的商品。保险商品同其他商品一样，具有使用价值与价值两种属性，它的经营受到外部环境和内部环境的制约，因此，保险经营必须遵循风险大量、风险选择和风险分散原则，在业务经营中树立正确的经营理念，制定合理的经营目标，以保证保险公司经营的正常运作。【关键词】 保险公司 经营管理 企业文化保险公司的经营管理，首先提出的要求是保险公司的经营，其中包括保险经营的商品属性、经营环境、经营原则、经营目标和保险公司经营的效益评价；其次是对一个追求稳定、健康发展的保险公司提出关于管理方面的要求：保险市场管理、保险承保管理、保险理赔管理、保险公司再保险管理、保险投资管理、保险公司财务管理、保险公司赔付能力管理以及保险公司计划与统计管理、保险公司人力资源管理。以下是模拟一个虚拟保险公司（中华保险公司）的经营管理规划：一、保险公司的业务保险公司的业务主要有：保险展业业务、保险承保与理赔业务、再保险业务、储蓄业务以及与保险相关的服务性业务。服务性业务主要有咨询服务、业务处理服务等。咨询服务是向顾客解释风险业务、储蓄业务，特别是这些业务能满足哪些需求。业务处理服务关系到从销售的办理到合同签署、接下来的保单处理、业务期间的保单维护、保单到期的结束处理；还关系到保险事故发生时的处理（理赔）。咨询与业务处理的很大部分从内容上来说是保险企业与顾客之间的沟通，即信息交换。二、保险公司经营管理决策内容（一）在不确定情况下和风险性情况下的保险决策规则对于不确定性情况和风险性情况的决策，决策理论提出了一些决策规则，它们表达了决策者典型的确定偏爱关系。（二）保险企业目标决策保险企业的目标应该是满足需求、获取利润、实现增长。1、满足需求如果保险企业的主要目标是满足其他经济单位对保险的需求，那么保险企业的个体经济任务和整体经济任务相当大程度上相互协调了。在追求满足需求这个目标时，保险企业的建立和维持是和这样的基本任务联系在一起的，即为一般的或特殊的顾客提供广泛的或专门的保险保障。2、获取利润在计算保险企业利润时是用销售额减去成本，因此销售额和成本可以作为利润的中间目标或者下层目标。保险企业销售额是以保费收入即价值量来描述的，保险收入是衡量保险人的作用、规模、业务能力、形象和声望的尺度。保险企业的成本目标应该是以限定的或者以“最小”的成本来制造出一定的保险成果，成本可以分为风险成本和营运成本，实践中目标量主要是按保险费的百分比计算的赔付率和营运成本率。3、实现增长保险企业的增长目标为企业所追求的规模参数的正变化。这些规模参数包括有：（1）投入量，主要的生产要素的数量和成本；（2）转化量，对保险业务来说主要的作业过程的数量，如承保作业量，保单处理量和理赔作业量。（3）输出量，主要的销售成果的数量，如顾客数、保险合同数、保险标的数、保险金额，资本投资额等。（三）保险企业产品决策1、宽泛化规划和专业化规划如果保险企业经营许多甚至全部业务领域，称为宽泛化规划；如果业务领域的数量少，就称为专业化规划。2、宽泛化的和专业化的产品谱保险产品谱是给出保险企业开发并向市场提供的保险分支的数量和种类，以及在保险分支中保险产品的数量和种类。3、保险产品的设计保险产品是无形物品，它的特征不像有形特品那样可以用人们感觉客观它的物质或功能去把握，而只能理智地通过理解它的存在和使用去把握。设计保险产品就是确定保险保障，即确定是否能保的损失概率分布。4、顾客类型选择（1）按机构特征分类的顾客类型：企业顾客群（工商企业顾客、公司顾客）、自由职业顾客群、私人家庭顾客群（私人顾客）和公共团体顾客群。（2）按对风险与保险的认识和采购行为不同分类的顾客类型：主动理智型和被动情感型。5、产品价格策略传统上，保险企业都处于市场中心位置，具有中等的产品质量和中等的价格（1）。按照分化的要求，保险人试图向边缘的位置移动。提高价格而不改变产品质量（2），在市场足够透明情况下是不适当的，因需求将会萎缩。采用降低价格战略（3），但在质量不变从而成本不变的情况下利润会损失。提高产品质量（4）而保持原有的价格水平，尽管有利于增长目标，然而由于较高的风险成本和营运成本将使利润减少。固定价格降低产品质量（5），在新老业务都完全行不通。因此最理想的是同时对产品质量和价格投入分化战略，即沿着“高质量而贵”和“低质量而便宜”的方向延伸。（四）保险产品销售决策1、通过保险企业自有的或企业相关联的销售机构进行的分散销售，这种方法主要在与私人家庭、自由职业者和中小型企业顾客的业务中占有很高的市场份额。2、通过保险企业外部的销售机构进行的分散销售，这种销售方法越来越多地被用于与“社会地位高的”私人顾客和自由职业者之间进行的业务中，尤其是在人身保险业务内，常常与全金融业务相联系。3、通过协会、社团、组织和类似机构进行的销售，这种方法在对机构成员有益的团体保险业务中使用较多。4、通过其他经济部门的企业进行的销售5、在保险人自有的业务部门和保险商店中进行的分散销售，这种方法是以顾客的主动性为前提的，顾客自己到保险人的工作地点，在那里获得咨询服务、缔结或修改保险业务，往往还在那里获得理赔服务，通过这种方式，顾客消除了空间上和实际的距离。6、向投保人进行的集中的直接销售，在这种销售方式下，保险企业与顾客之间的关系主要是以远程沟通的形式存在的，而这种远程沟通是通过信件、电话或其他电子媒介尤其是因特网进行的。7、向投保人的采购机构进行的分散的直接销售在公司顾客业务中，尤其是与大顾客的业务中，一部分保险产品是由保险企业向接受顾客委托的采购机构直接销售的。三、现代保险公司的经营管理基本思路现代保险公司的经营管理基本思路：可以分为战略规划、战略分解、战略实施和战略评估和修订四个步骤。（一）进行战略规划，确定公司竞争优势保险公司的战略规划主要包括目标设定、环境分析、备选方案和战略决策四个方面。1、确定保险公司当前的经营使命和具体目标化。许多公司都有其独特的使命，如英国标准人寿保险公司的经营使命是“帮助客户自信地面对未来”。我们中华公司目标是：“我们致力于增长、盈利和优质服务，目标是提高业务收入以取得最大回报。” 公司的具体目标一般以财务指标细化，如偿付能力和盈利能力的量化指标。同时在经营目标中还要反映出其承担的社会责任，要兼顾经济利益和社会利益。2、分析保险公司的经营环境，主要分析以下四个方面：第一、投保人的需求。首先保险人要细分市场，寿险可以按年龄、收入水平，财产险可以按风险类型、投保期限等。了解他们需要什么类型的保障，愿意以什么价格购买等。其次，同行业竞争者的状况。第二、市场潜在进入者，可以分两类，一类是国内有望组建的股份制保险公司，另一类是希望进入中国市场的外国公司。一般来说，行业进入的壁垒有六种：规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、分销渠道和政府政策。目前最主要的是政府政策，但加入WTO后，将会取消。第三，监管部门，尽可能在合法范围内获得最大利益。第四、替代者， 人寿保险较明显，如储蓄、投资，银行存款，购买股票债券等。3、提出可供选择的经营战略。（1）总成本领先策略：是要求保险公司拥有比其他公司更低的成本，这样在平均市场价格下，成本领先者将拥有更大的利润边际。（2）差异化策略：是保险公司向投保人提供本行业内独一无二的保险产品和服务。主要利用：产品创新、技术创新、优质服务以及公司信誉等。差异化竞争者的成本高于一般参与者，但由于客户愿意为产品的差异性支付高于一般产品的价格，差异化竞争者了可以因此获得较高利润。但对实行差异化保险公司而言，可以加强客户的忠诚度，提高市场潜在进入者的进入壁垒，更有力地面对替代品的挑战，并且受价格的影响较小。但差异化的附加价格要被客户认可，且差异化会被经营者模仿而消失。（3）集中战略：是把经营目标集中在投保人的特殊集团，或某种专门保险产品，或某一专门的地理区域等。有差异化集中（如只面向局部市场）和成本集中（如只经营年金产品）4、战略决策选择战略决策是保险公司在外部环境分析的基础上，结合自身的经营能力，从备选战略中选择公司经营战略的过程。如美国的杰克逊国民保险公司一直采用成本领先战略，而英国保诚公司一直选择差异化战略，美国军人保险公司采取成本集中战略。（二）对保险公司经营战略进行分解，并确定中、短期经营计划经营战略必须进行分解，落实到每个职能部门，再由各部门具体提出执行方案，加以实施。战略可分解为纵向战略和横向战略。前者确定年度的利润指标和成本指标。后者指按部门体系确定部门的经营战略。（三）实施保险公司经营战略，加强公司内部管理1、加强保险公司业务管理，提高公司的业务水平和竞争能力（1）产品开发：信息收集、确定意向、市场调研、保单设计、报批审核、市场试销等环节。（2）核保管理：（3）营销管理：建立以整体营销观念为指导的以“员工代理制”为中心的多种营销渠道模式。（4）客户服务管理2、培养多层次、高素质的保险人才，加强公司的人力资源管理。3、加强成本控制和财务分析，发挥财务管理在保险公司管理中的积极作用。主要的财务指标有：产品销售率（产品销售/销售目标），赔付率（给付支出/保费收入），投资回报率（实际投资回报/估计投资回报），退保率（退保现金价值/保费收入），经营费率（实际费用/预算费用），投资费用率（投资费用/投资收入）（四）战略修订根据各种情况的变化，修正竞争战略，才能在竞争中立于不败之地。应本着定期性和灵活性相结合的原则进行修订。在正常情况下，一般半年或一年修订一次。四、保险公司管理重点：保险投资及财务管理（一）保险投资运作模式：1、内设投资机构：投资部运作模式，这是指保险公司内部设立专门的投资管理部门，并具体负责本公司的保险投资活动。我保险公司计划在总部设立了专门的投资部，管理1.5亿人民币的一般帐户资产，同时对海外公司投资业务进行监管，还直接参与保险产品的开发。投资部共有员工220人，其中负责固定收益证券投资管理的有160人，资产组合管理的人员25人，其余人员负责其他投资品种和综合管理工作。大都会人寿认为，保险公司一般帐户的资产与其他产品的资产不同，必须准确分析其负债特性，计算退保率和到期偿付的数量和定期预测现金流量，另一方面，一般帐户的投资主要在固定收益品种上，而这是保险公司投资的长处。2、通过全资或控股子公司运作：投资管理公司运作模式，这是目前大型寿险公司比较普遍采用的模式，子公司除重点管理其母公司的资产外，还经营管理第三方的资产。许多规模庞大的保险公司不仅拥有一家全资的资产管理公司，还收购或控股了其他的基金管理公司，以满足其不同的投资需求。我公司为了加强公司的投资能力，可以通过内部合并成立了一家独立的人寿投资管理公司，拥有200名专业投资人员，管理的资产1.160亿元左右。3、委托专业化投资机构运作：第三方投资管理公司运作模式。指保险公司自己不进行投资和资产管理，而是将全部的保险资金委托给外部的专业投资公司进行管理，保险公司则按照保险资金的规模向受托的投资公司支付管理费用等。我们公司可以向保险资金、基金、捐赠资金和养老金以及机构投资者提供服务，其中有的机构专门管理特定保险产品的资金，如养老金、年金、投资连结产品等。（二）加强保险公司财务管理应该做到：1、精心组织财务管理团队，加大培训力度，加强财会队伍建设，提高保险公司财务全员的素质，并培养出有创新能力的财会人才。要重新审视现有财务管理团队，舍得投入，实现培训工作常态化管理，并采取内育、外引、专业合作等多种方式，打造高素质的财务管理人才队伍。这样，基层财会管理人员财会人员才会熟悉和遵守国家的法律法规，遵守财经纪律和制度、遵守职业道德规范、具备良好的业务素质。中层财会管理人员才会起到执行中坚的作用，他们的上传下达，有效参与制度制订，细化已有制度规章，指导制度的执行，提供制度有效性评估材料。高层财会管理者要具备战略眼光，做出的财务决策务必符合公司的战略目标， 2、加强内控建设，加强风险管理，提高财务制度的自我纠偏能力。保险公司根据自身经营战略及经营的内外部环境的变化，应建立有效的财务风险规避制度:有效辨别、判断企业经营过程中可能存在的风险；设计风险防范手段,减少企业面对风险的概率；设计风险分散措施，使企业能通过一定的手段和方法转移、分散或者控制风险的影响,减少风险造成的实际损失。在这些内控、风险管理等各项财务规章制度约束和指引下，财会人员才会做到有法可依、有章可循、照章办事，施行规范化管理,防止财务风险，实现企业财务目标。 3、加大财务管理硬件投入，提高财务管理的技术手段,尽快实现由桌面型、电子化向网络化、信息化的进展。通过网络与银行、证券、投资、咨询机构建立良好的关系，全面提升资金的运作水平，提高资金回报率。 4、加强财务资金管理。以下几点要充分重视：（1）应收保费的管理至关重要，公司应当使所有的营销人员深刻认识到应收保费的潜在风险，科学评价保险代理单位、投保客户的信誉度，建立客户档案，确定出单收费条件，提高应收保费质量，缩短保费资金回收期限。五、公司企业文化和品牌价值规划企业文化对外是企业的一面旗帜，对内是一种向心力。中国保险企业作为社会主义市场经济的一大市场主体，营造积极向上的企业文化，既有利于自身的发展，也代表了中国先进文化的前进方向。然而，从现状来看，中国保险业的企业文化建设几乎仍处于洪荒时代。由于我公司是中外合资的保险公司，建设有中资保险业特色的企业文化，加强领导，为企业文化建设提供组织保证。1、要切实摆上位置。必须把企业文化建设作为保险企业发展战略的重要组成部分来研究和实施。2、要实行一把手工程。将企业文化建设与年终考核管理以及干部的晋级、提升等有机联系起来，使企业文化建设真正落到实处。3、要超前谋划，全面推进。建设企业文化，是一项长远的战略任务，必须有重点、分层次，结合实际，逐步推进。可根据企业长远发展战略目标，设计企业文化发展的模式框架，有步骤有组织地推进。4、统分结合，上下联动。总公司企业文化建设方案拟定后，各地可根据实际情况予以补充完善，做到首尾呼应。5、要成立专门机构。就当前保险企业的现状看，应成立企业文化建设推广中心，设立各部门负责人组成的联席会议制度，对企业文化建设实施有效的领导和协调。包括：确定企业文化建设的中、长期规划和年度工作计划；研究解决企业文化建设中的重大问题；协调部门与部门之间在企业文化建设中的工作关系；对企业文化建设的某些重要活动作出总体部署，等等。6、启动“亮点”工程。企业文化建设往往有一个调研、分析、摸索、提高的过程。应发挥先进典型的引领作用，将服务明星和业务能手奉为员工楷模，以此培植员工价值观，先进人物不但应拥有崇高的荣誉，受到全体员工的尊敬，还应在制度上保障他们的经济利益和晋升发展机会。要建立荣誉室，集中展示历年授予荣誉称号的集体和个人图片。理顺关系，形成企业文化建设的合力