浅谈施工企业预算工作的管理.doc

施工企业预算工作的管理施工企业预算细分可分为两大部分：一是对外预算，也就是对外的投标部分。但现在市场的基本上为甲方市场，施工企业在这部分预算上企业自主控制能力比较弱，基本上没有什么主动权。二是企业内部预算，这部分预算的核算是实现经济效益最基本、最有效的管理手段。内部预算也叫内部施工控制预算，是在企业中标造价的基础上，按照施工部位、定向创利的目标自行编制的指导施工的工程预算。各项管理工作都要以内部预算为基准，以收定支，进一步加强施工各环节的管理和控制，从而实现工程利润。针对内部预算从以下几方面论述。一、专业项目部经营管理人员的设置在实行内部预算核算管理中，一方面项目部领导要高度重视，要为实施内部预算管理做周密部署，深入调查，与有关部门共同研究内部预算的编制原则，建立运行程序，规范管理内容，为全面实施内部预算铺好路、搭好桥。另一方面，内部预算的使用部门要在主管领导的组织下积极动作，对项目经理部进行施工方案与内部预算同步交底，做到费用控制与分段承包相互结合，从而确立和保证内部预算在运行中的权威性。专业项目部管理人员的配备基本为：项目经理、技术人员、工程人员、材料人员、预算人员等。这些人员都跟预算管理是密不可分的，但实际中预算管理基本就是预算员一个人的事，各部门人员没有很好的配合，在各部门人员职责中也没有对预算管理方面的要求。二、.如何做好预结算工作施工的预结算工作实际上是两方面的工作即施工预算和施工图预算。一般人很容易将这两个工作搞混，施工预算是针对企业内部的预算就是企业内部预算；施工图预算就是通常说得对甲方结算。 施工预算的结果要少些，施工图预算的结果要多一些。甲乙双方结算往往以施工图预算为依据，而施工预算只为施工企业内部组织人力、物力和向工程投入工料机以及计划管理提供依据。只要精心管理，在施工过程中严格执行施工预算，不突破施工预算指标，一般来讲，工程只会赢不会亏。相反，如果施工中不严格执行施工预算，投工投料放任自流，单位工程经济效益很难保障。因此搞好施工预算管理工作是提高单位工程经济效益的关键所在。三、如何协助项目经理做好施工预算的管理1、先算后干、干中再算、增创效益 工程开工前应认真编制施工预算，计算出单位工程以及各分部分项工程所需的工、料、机以及大型机具数量。施工中，各分部分项工程应按计划投工投料，组织人力、物力，还应积极采用新技术，努力降低成本。市场经济讲求效益，而要提高经济效益，关键是加强企业内部管理。对施工企业来讲，关键是降低施工过程中的人工、材料、机械台班及大型工具的投入。施工预算是根据施工图纸、施工定额和施工组织设计编制的经济文件，是控制工程成本、进行备料、供料、班组核算以及内部经济承包的重要依据，在单项工程或分部分项工程完工后要进行分析，分析实际投入是否超出计划指标。如果超出计划指标，应及时找出原因，提出改正措施，扭转局面，免的一亏再亏。如果没有超出计划指标应总结经验，进一步挖潜更新。总之，要通过及时算帐，做到心中有数，目标明确。、要严格执行施工预算 项目经理要重视施工预算管理工作，把这项工作作为搞好企业管理的重要环节来抓，要制定严格的规章制度。施工管理人员要严格按照施工预算投工，限额领料、挖潜更新，力求节约，杜绝浪费。四、工程报量的原则 预算人员要想在工作中少出现虚、错、漏现象，就要有扎实的基本功对施工工艺、施工过程要了如指掌。工程施工中对甲方的报量一般原则是：施工前期、施工高峰期多报量、当月的施工变更随当月的施工报量报出；工程中的施工变更应及早报量，因为这部工程量变动性很强，如在当月甲方报量中没有通过，还可以在以后的施工中及时找回。如果发生当时不及时报量等工程结束后甲方结算时再想补报量，那时的难度就会很大，而且有些资料也不好再做补充。五、对外协队伍预算方面的管理目前施工企业的施工人员多为外部协作队伍，对外协的管理应建立在动态施工管理上，要围绕着项目直接费的三个重要组成部分分别采取控制措施：1、是在对施工费的控制上，主管部门要以内部预算为依据，按照招标比价办法和规定的劳务分包形式，向分包队伍招标比价，严格做到以收定支，外协队伍的施工费用支出不超过内部预算收入。同时，在外协队伍的管理中，要重点加强合同管理。与外协队伍新签订的合同中，对双方在“责、权、利”都要做详尽的规定，另外，随着工程出现新的情况，再订立相关补充协议，用合同规范外协队伍的施工范围、质量标准、承包造价等，能量化的内容决不含糊，坚决杜绝额外用工的扯皮现象。另外，根据工程建设单位的不同情况，内部预算的费用也不尽相同，与之相适应地与外协队伍合同的订立也要多样，比如：工程整体承包、部分承包、平米包干、按投标价承包等方法，有效地降低成本支出。 2、是对材料费的控制上，主要方法就是以内部预算为依据，实行严格的“量控”“价控”措施。在“量控”上重点对项目建立实施三项制度，即：材料验收制度、材料信用制度和备料制度。强化材料验收制度，就是要求项目严把入库材料数量、质量关。强化材料信用制度，就是严格实行限额领料，超过内部预算收的材料支出要有详尽说明，增加可追溯性。强化备料制度，就是要求项目人员要根据工程内部预算及工程进度情况，及时、准确、详实的填写工程备料单并报主管部门，经审核当某种材料备料数量经、累计达到内部预算收入90%以上时，主管部门将对项目进行分析，并对后期备料进行跟踪考核，确保减少不必要的材料浪费，降低成本。在“价控”上，主要是以提高采购员业务素质，进一步加强采购管理为主线，企业的采购人员要在不影响工程质量的前提下，积极拓宽采购渠道，坚持“货比三家”“货找源头”的采购原则，要对采购材料新选用的厂家做对比说明，经预算人员结合内部预算价格对比认可后，进行采购。3、是在对机械费的控制，要根据不同机械类型，进行分类控制。在大型机械，如大型吊车等机械费用支出上，严格按内部预算实行对外分包，争取分包创利；在外租中、小型机械上严格按完成实物量签订台班，项目人员负责签量，且对超内部预算“量”的支出予以说明。在对自有中、小型机械上根据内部预算收责任落实到人，落实到部位，定额使用。项目直接费的控制必须渗透于施工全过程，内部预算的使用部门和项目经理部必须围绕内部预算分工控制指标、分解施工造价、严禁突破上限。也就是说必须树立内部预算在施工过程中的权威性；必须树立内部预算在预测、预控上的指导性；必须树立内部预算在工程结算上目标性。六、承包的内部定额的确定原则在内部预算编制过程中，也要考虑一些其他原因。比如：由于一些工程图纸不全，或者是图纸刚刚到现场很快就进行施工，这种情况容易出现内部预算滞后，使各项直接费用的控制形成真空，起不到制约作用。针对这种情况要在内部预算出件和交底上，本着抓紧、抓早、抓好的原则，一方面编制内部预算的前期工作更要提前进行；一方面，以中标造价为依据，按照工程的施工工艺要求按施工阶段分别出内部预算，主体工程量大的工程，再进行分部位出内部预算。归根结底一个原则，就是内部预算件要出在工程施工以前，扎扎实实地把内部预算的管理和考核落在实处。七、如何利用合同中的漏洞一般同甲方签订合同后基本就没有什么改变的可能了。但任何一个工程因为它的施工周期比较长，施工中不可避免地会发生合同中不可能涵盖的内容，这部分内容就可以以现场签证的方式来处理。但现场签证签的质量的好坏所产生的效益却相差甚远。施工中如何把握好现场签证的质量我认为在施工中应注意以下几点：1、现在的施工签证一般由工程技术人员来办理，但这样做有一个弊端就是技术人员不太了解预算，所签的签证在结算时无法作为依据来执行，如：*年*月吊装柱子用吊车2台班。这样的签证看是没有什么不合理，但是没有指明因什么原因产生的机械费用何、所用机械是什么型号的。这样的签证在结算时根本无法做为依据来索要费用补偿。所以现场的签证应由技术和预算人员共同来处理，这样既有利于预算人员掌握签证产生的原因，在结算时才能有理有据的跟甲方去争取。2、预算人员应及时收集现场签证，现场签证一般由工程技术人员来保管，预算人员应每月进行汇总一次并在每月对甲方的月报表中报出，这样可以及时发现签证的不合理的地方，可以跟技术人员沟通及时跟甲方进行对现场签证的补充签证，等结算时在跟甲方在做补签证那会比登天还难。3、签证的用语应讲究策略，语言应言简意赅，用词应