人力资源管理导论讲义.ppt

第一章 人力资源管理概说,学习目标,了解人力资源管理的含义、内容和意义 认识人力资源管理的5项基本职能 明晰人力资源专业人员应当具备的胜任能力 阐述人力资源管理模型5p模式 说明人力资源管理面临的挑战和对策,第一节 人力资源管理环境,人力资源管理的外部环境因素 政治因素 经济因素 劳动力市场因素 科学技术因素 社会文化因素,人力资源管理的内部环境因素 工作的性质 工作群体 领导者 员工 人事政策 组织文化,第二节 人力资源管理的概念和职能,人力资源的基本概念 人力资源是指存在于人体的智力资源，是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总称。 人力资源管理的概念 所谓人力资源管理，是指运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。简而言之，是指人力资源的获取、整合、激励及控制调整的过程。包括人力资源规划、人员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。,人事管理与人力资源管理的区别,第二节 人力资源管理的概念和职能,人力资源管理者角色,企业所有的管理者都是人力资源管理者,第二节 人力资源管理的概念和职能,人力资源管理者角色,企业所有的管理者都是人力资源管理者,第二节 人力资源管理的概念和职能,第三节 人力资源胜任力,人力资源胜任力的含义 人力资源胜任力指人力资源专业人员所具有的，能够导致人力资源工作高绩效、为组织创造价值增加值并提升组织核心竞争力的综合能力表现。 其内涵体现为： 能够有效地预测人力资源工作绩效； 人力资源胜任力是与人力资源职位相关的知识、技术、能力、动机和价值观等综合才能，它不仅能够被测量，能区分优秀绩效者与一般绩效者，而且可以加以学习和改善； 人力资源胜任力与组织文化、组织战略紧密相连，能够有效地提升组织竞争能力。,人力资源经理通用胜任素质,第三节 人力资源胜任力,人事管理专家 推行人力资源管理最佳实践 业务伙伴 成为组织和直线经理的业务合作者,变革管理者 管理组织和业务变革,文化管理者 管理组织文化 战略绩效管理者 倡导战略性人力资源管理绩效,中国企业人力资源专业人员胜任力,第三节 人力资源胜任力,第四节 人力资源管理模型5p模式,识人,识人 （perception）,留人 （preservation）,选人 （pick）,育人 （professional）,用人 （placement）,识人,人力资源管理基本功能模块,第四节 人力资源管理模型5p模式,识人,工作分析,激励与考核,安置与使用,培训与发展,招聘与选拔,人力资源战略与规划,企业文化,人事政策与法规,劳动关系,第五节 人力资源管理的挑战与对策,人力资源管理的挑战 全球化的挑战 新技术的挑战 变化管理的挑战 开发人力资源的挑战 成本抑制的挑战,人力资源管理挑战的对策 明确人力资源管理的战略性职能 重新定位人力资源管理者的角色 通过结构重组改善人力资源管理职能的有效性,思考题,1、请举例说明人力资源管理如何行使其5项基本职能。 2、有人认为“人力资源工作缺乏技术含量，门槛低，谁都可以来做”，对此你有何看法？ 3、基于本章所讲的人力资源管理部门的5种角色，以一个你所熟知的企业为例，阐述该企业中人力资源管理部门所承担的角色有哪些。 4、中国企业人力资源管理普遍存在哪些问题？这些问题存在的原因是什么？请提出改进建议。,第二章 人力资源管理基础,学习目标,了解几种关于人性假设的理论 说明人本管理的基本原则 阐述人力资本理论 解释影响人力资源管理的心理学现象 对不同能力、个性的员工采用不同的管理方式,第一节 人性的假设与管理,一、“经济人”假设 人类趋于天生懒惰、不愿多做工作。 人们缺乏雄心，缺乏进取心，怕负责任，宁愿受人领导。 人们以自我为中心而忽视组织目标。 人们习惯于抵抗变革。 多数人是愚笨，无创造力，常有盲从举动。 人们只有生理和安全的低级需要，无自尊和自我实现的高级要求。,二、“社会人”假设 社会心理的因素对调动人的生产积极性有很大的影响。 生产效率的高低主要取决于职工的士气，而士气取决于职工在家庭、企业及社会生活中的人际关系是否协调一致。 组织中还存在着某种“非正式群体”，这种无形的组织有其特殊的规范，影响着群体成员的行为。 提出了新型领导的必要性，这种领导善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要和非正式团体的社会需要取得平衡。,第一节 人性的假设与管理,三、“自动人”假设 人性勤。 控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法。 在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且能主动承担责任。 人对目标是否尽力，依赖于完成目标所得到的报酬。在这些报酬中，最主要的不是金钱，而是自尊需要和自我实现需要的满足。 大部分人都具有解决组织中问题的想象力和创造力。,四、“复杂人”假设 人的需要是多种多样的，随条件发展而变化。 人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为一个统一的整体，形成错综复杂的动机模式。 一个人在不同单位工作或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。 由于人们的需要不同，能力各异，对同一管理方式会有不同的反应。因此没有万能不变的管理模式。,第二节 人本管理与人力资本理论,组织结构与人力资源管理,人本管理的基本原则,个体差异原则 科学管理原则 要素有用原则 激励强化原则 教育培训原则 文化凝聚原则,第二节 人本管理与人力资本理论,人力资本理论,第二节 人力资源管理的概念和职能,（一）人力资本概念 （二）早期人力资本思想 （三）现代人力资本理论 舒尔茨人力资本理论 （四）人力资本与人力资源的差异,第三节 人力资源管理的心理学基础,一、认知心理分析与人力资源管理 （一）心理与管理 （二）社会知觉与管理 （三）知觉中的偏见 第一印象 刻板印象 晕轮效应 近因效应 假定相似性,第三节 人力资源管理的心理学基础,一、认知心理分析与人力资源管理 （四）归因理论 （五）工作态度,第三节 人力资源管理的心理学基础,二、个性心理分析与人力资源管理 （一）能力差异与管理,吉尔福特“智慧结构”图,第三节 人力资源管理的心理学基础,二、个性心理分析与人力资源管理 （二）气质差异与管理,第三节 人力资源管理的心理学基础,二、个性心理分析与人力资源管理 （三）性格差异与管理,霍兰德的六种性格类型与相应的职业,思考题,1、你对人性的假设是什么？探讨一下这种假设与你在工作中表现出来的某些行为之间的关系。 2、现在许多企业都提倡“以人为本”，你认为什么样的管理才真正做到“以人为本”？ 3、分别举例说明第一印象、刻板印象、晕轮效应、近因效应、假定相似性对人力资源管理造成的影响。 4、如果你是公司员工，请评价你的上司在进行管理时是否注意到下属的性格差异，并采取不同的管理方式。,第三章 人力资源战略与规划,学习目标,知道什么是战略人力资源管理及其重要性 根据不同的组织战略制定相应的人力资源战略 阐述人力资源规划的步骤 预测人力资源需求和供给 更有效地执行人力资源战略和规划 了解人力资源信息系统的内容和功能,第一节 战略人力资源管理概述,战略人力资源管理的含义 “为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”。（wright和mcmahan） 战略人力资源管理的特征,第一节 战略人力资源管理概述,战略人力资源管理模型,第一节 战略人力资源管理概述,基于战略的人力资源管理系统 战略性人力资源规划 战略性人力资源获取与配置体系 战略性人力资源培训开发体系 战略性人力资源薪酬体系 以关键绩效指标为核心的绩效管理体系,第二节 人力资源战略的制定,什么是人力资源战略 人力资源管理者从组织的全局上、整体上和组织长远的、根本的利益出发，通过周密的科学论证，所设计的具有方向性的、指导性的、可操作性的实施人力资源管理与开发的谋划、方针、原则、行动计划与谋略。 人力资源战略的作用 为未来几年各项人力资源职能活动提供长期行动方针 明晰问题和要务，培育一种紧迫感和积极行动的精神 提升企业内部竞争优势，帮助企业达成战略目标和顺利适应变革 引导资源的合理分配，避免资源浪费或不合理配置 帮助人力资源管理者深入了解企业优势、劣势和行业状况,第二节 人力资源战略的制定,企业外在环境、内在环境与人力资源战略的关系,第二节 人力资源战略的制定,企业竞争战略、企业文化和人力资源战略及活动的匹配,第三节 人力资源规划概述,人力资源规划的含义 人力资源规划（hrp），也称人力资源计划，是指企业根据战略发展目标与任务要求，科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策与措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。,第三节 人力资源规划概述,人力资源规划的内容,第四节 人力资源规划的程序,第四节 人力资源规划的程序,一、收集分析有关信息资料 二、预测人力资源需求 三、预测人力资源供给 四、确定人员净需求 五、确定人力资源规划的目标 六、人力资源方案的制定 七、对人力资源计划的审核与评估,第五节 人力资源需求和供给预测技术,人力资源需求预测技术 人员需求预测程序 人力需求预测技术,人力资源供给预测技术 内部人力资源供给预测 外部人力资源供给预测,第六节 人力资源规划的编制,制定职务编制计划 制定人员配置计划 合理预测人员需求 确定人员供给状况 编制培训计划 编制人力资源管理政策调整计划 编制人力资源费用预算 规避风险,第七节 人力资源战略与规划的执行,有效实施新战略的步骤,第七节 人力资源战略与规划的执行,人力资源规划的执行者 决策层 人力资源职能层 直线部门职能层 员工 人力资源规划的执行 企业层次 跨部门层次 部门层次,第七节 人力资源战略与规划的执行,什么是人力资源信息系统 人力资源信息系统（human resource information system, hris）是为组织获得人力资源决策所需相关和及时信息所采用的一套支持系统，它往往通过利用计算机或其他先进技术来促进决策过程。 人力资源信息系统的建立 系统的规划 系统的设计与发展 系统的实施 系统的评价,第七节 人力资源战略与规划的执行,人力资源绩效的测量“人力资源计分卡” 确定人力资源传导机制 高绩效工作系统 确定人力资源系统的一致性 确定人力资源效率,布莱恩贝克,马克休斯理德,迪夫乌里奇.人力资源计分卡,思考题,1、虽然越来越多的人意识到战略人力资源管理的重要性，为什么在中国许多企业的人力资源管理还是停留在人事管理层面？ 2、你所在的公司有人力资源战略吗？如果有，评价该人力资源战略与你所在公司的总体战略是否契合？ 3、有人说“计划赶不上变化，特别是在某些竞争激烈、环境多变的高科技行业，没有必要制定人力资源规划”。你对此有何看法？ 4、讨论人力资源战略和规划在执行过程中可能遇到的哪些阻碍？对于如何克服这些障碍，你有何建议？,第四章 工作分析,学习目标,了解工作分析的必要性和重要性 知道工作分析的主要内容 阐述搜集工作分析信息的几种主要的调研方法 分清工作描述和工作规范 编写职务说明书,第一节 工作分析的目的与意义,工作分析的基本含义 工作分析，亦称为职务分析，它是通过观察和研究，确定关于某种特定职务的性质的一种程序。 1.用谁（who），2.做什么（what），3.何时做（when），4.在哪里做（where），5.如何做（how），6.为什么做（why），7.为谁做（for whom） 工作分析的目的,第二节 工作分析的内容与方法,工作分析的主要内容 工作描述 工作名称，工作活动和程序，工作条件和物理环境，社会环境，职业条件 工作要求 有关的工作程序和技术的要求、工作技能、独立判断与思考能力、记忆力、注意力、知觉能力、警觉性、操作能力（速度、准确性和协调等）、工作态度和各种特殊能力要求。职务要求还包括文化程度、工作经验、生活经历和健康状况等,工作分析的程序,第二节 工作分析的内容与方法,准备阶段 对所分析的工作职务类型、基础资料和工作环境等情况进行初步了解； 向与工作职务直接有关的管理人员、员工解释与说明工作分析的目的、作用及意义，建立友好合作关系； 确定调查和分析对象的样本。 调查阶段 分析与总结阶段,工作分析的方法,第二节 工作分析的内容与方法,访谈法 问卷法 观察法 工作日记法 工作参与法 关键事件法,第三节 工作分析的结果,工作分析结果的直接表现形式为职务说明书，包括工作描述和工作规范两部分内容。 工作描述 一般包括以下几个方面：工作识别、工作概述、工作关系、工作职责、工作权限、工作的绩效标准。 工作规范 主要包括身体素质、受教育程度、工作经验和技能、心理素质和职业品德。,第三节 工作分析的结果,职务说明书 职务概况 包括职务的名称，编号，职务所属部门、职务等级，日期等项目 职务说明 职务概要，责任范围及工作要求，职务目标，机器、设备及工具，工作条件与环境 任职资格 如受教育水平、经验、培训、性别、年龄、相关工作经历、身体状况、个性、能力、知识要求、基本技能等,第四节 工作分析的应用,组织设计 工作设计 人力规划 甄选录用,培训开发 绩效评估 报酬管理 其他,第五节 工作分析应用的现状及对策,一、企业运用工作分析的现状 二、在企业中开展工作分析的必要性 三、企业开展工作分析存在的问题与对策,思考题,1、假设一个企业缺乏工作分析这个环节，该企业将可能会出现哪些问题或危机？ 2、如果你是一名公司员工，请你评价一下你所在公司的工作分析做得如何？有哪些方面需要改进。 3、对于工作分析中的几种调查研究方法，试对这些方法进行比较，说明每种方法的优缺点和适用情景是什么。,第五章 员工招聘,学习目标,了解招聘过程中用人部门与人力资源部门的职责分工 阐述内部招聘和外部招聘的来源和主要方法 掌握招聘工作几个关键步骤 说明招聘中易出现的问题及提高招聘效果的措施,第一节 员工招聘概述,招聘原则 1公开原则 2竞争原则 3平等原则 4能级原则,5全面原则 6择优原则 7效率原则 8守法原则,第一节 员工招聘概述,招聘程序,人力规划,工作分析,招聘计划,计划审批,招聘宣传,应聘者申请,招募,预审、发面试通知,初次面试,笔试,体检（含背景调查）,甄选,安排,试用,正式录用,评估,选拔,录用,评估,第一节 员工招聘概述,招聘者职责,第二节 招聘渠道的选择,内部招聘与外部招聘的比较,第二节 招聘渠道的选择,内部招募对象的主要来源 提升 工作轮换 工作调换 返聘或重新聘用 内部招募的主要方法有 布告法 人才储备法 推荐法（自荐或他荐）,第二节 招聘渠道的选择,外部招募对象的主要来源 熟人介绍 主动上门求职者 失业者（下岗者） 竞争者与其他公司 就业机构（职业介绍机构） 学校 人才市场,外部招聘的主要方法 员工举荐 广告 校园招聘 网络招聘 中介机构 人才租赁 特色招募,第三节 招聘的工作程序,一、制定招募计划 明确人力需求，确定招聘的岗位、人员需求量，岗位的性质及要求等。 要对招聘的时间、成本和应聘人员人数进行估算。 二、执行招聘计划 拟定招聘简章 发布招聘信息 应征者受理 初步筛选 三、招募效果评估,第四节 招募效果评估,招聘评价指标体系,思考题,1、请对书中列举的几种外部招聘方法的优缺点进行对比。 2、如果你是一名人力资源经理，你将如何开展招募工作？预想一下你可能在招募过程中遇到的困难及解决办法。 3、假设你刚刚失去工作，你将如何寻找新的工作？,第六章 人员选拔和录用,学习目标,了解人员选拔的过程 熟知几种主要的人员选拔技术 掌握面试技巧并提高面试有效性 熟悉招聘中的法律约束条款 了解人员录用过程中应注意的问题,第一节 人员选拔概念、程序和模式,人员选拔过程,人员选拔模式 综合式 淘汰式 混合式,第二节 人员选拔技术和方法,一、笔试 二、心理测验 常见的心理测验包括：智力测验、特殊能力测验，能力倾向测验、个性测验，职业兴趣测验、价值观测验、笔迹测验等 三、面试 面试的类型 初步面试与诊断面试 个别面试、小组面试、集体面试与流水式面试 结构化面试、非结构化面试与半结构化面试 压力面试与评估性面试 行为描述面试与能力面试,第二节 人员选拔技术和方法,面试的基本步骤,第二节 人员选拔技术和方法,四、情景模拟 公文处理 不仅可以较好地反映被评价者在管理方面的组织、计划、协调、领导等能力，而且还可反映对事物的主动性，对环境的敏感性以及对信息的收集和利用的能力 无领导小组讨论 主要是考察被评价者的组织协调能力、领导能力、人际交往能力、想象能力、对资料的利用能力、辩论说服能力以及非言语沟通能力等。同时也考察被评价者的自信心、进取心、责任感、灵活性以及团队精神等个性方面的特点及风格。 管理游戏 考察应试者的进取心、主动性、组织计划能力、沟通能力、团队合作能力等,第三节 人员选拔中的法律约束,一、招聘中的就业歧视问题 （1）户籍歧视 （2）地域与方言歧视 （3）性别和年龄歧视 （4）学历和经验歧视 （5）身体状况歧视 （6）婚育状况歧视 （7）经历歧视 （8）姓氏歧视 二、招聘过程中的其它法律约束条款,第四节 人员录用,一、人员录用的原则 因事择人与因人任职相结合 平等竞争原则 慎用过分超过任职资格条件者的原则 重工作能力原则 工作动机优先原则 二、人员录用须注意的问题,思考题,1、讨论在面试中容易犯的错误，就如何提高面试有效性提出建议。 2、假设公司要招聘一名行政助理，其工作职责包括： 负责日常事务性工作（电话接转、打印复印、来访接待、采购、快递信函收发登记、名片制作）。 负责公司办公设施的管理（办公用品采购、发放、使用登记、保管，设备维修维护管理工作） 负责公司办公场地绿化，办公场地清洁、环境维护监督。 其它日常临时性事务及应急事务处理。 任职要求为： 大专以上学历；年龄20-25岁；一年以上相关工作经验 熟练使用办公软件和办公自动化设备；良好的沟通能力和协调能力 请你选择合适的选拔技术并设计相应问题。 3、讨论与招聘有关的法律约束条款将从哪些方面影响招募工作？,第七章 员工培训,学习目标,知道培训的重要性 熟悉培训的一般程序 分析培训需求 阐述几种常见培训方法的特点 设计培训方案 更有效地实施培训并评估培训效果,第一节 员工培训概述,培训的目的 从根本目的来说，培训满足企业长远的战略发展需求。 从职位要求来说，培训满足职位要求，改进现有职位的业绩。 从员工角度来说，培训是满足员工职业生涯发展的需要。 从管理变革来说，培训是改变员工对工作与组织态度的重要方式。 从响应环境来说，培训有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺的要求。,第一节 员工培训概述,不同角色在培训中的作用,第一节 员工培训概述,经营战略与培训要求,第一节 员工培训概述,经营战略与培训要求,第一节 员工培训概述,培训的一般程序,第一节 员工培训概述,企业大学 （一）企业大学的特点 （二）企业大学的作用 （三）企业大学的分类 （四）企业大学的建构 师资体系建构 课程体系建构 管理体系建构,第二节 培训系统构建,一、确定培训需求 二、确定培训目标 三、制定培训计划 四、实施培训 五、培训成果转化 六、效果评估,第三节 培训需求分析,培训需求评估过程,培训需求分析的技术,第三节 培训需求分析,第四节 培训技术与方法的选择,各种培训方法的比较,第五节 培训运营管理,一、设计培训计划 （一）培训原则 （二）培训对象 （三）培训的种类 （四）培训的内容 （五）课程计划 （六）培训师资,二、实施培训 三、培训效果评估 反应层 学习层 行为层 结果层,思考题,1、联系实际讨论培训对一个企业的重要性。 2、你认为新员工入职培训应该包含哪些方面的内容？为什么？ 3、中国企业是否也应该像许多世界500强企业一样，创办企业大学？ 4、如果你是一名公司员工，试评价你所在公司培训工作的优点与不足。,第八章 职业发展,学习目标,讲述职业发展的含义及作用 阐明管理者和员工在职业生涯设计中担任的角色 熟悉职业生涯设计的流程 了解员工在职业发展中面临的主要问题和对策 知道如何进行管理人员开发和接班人开发,第一节 职业发展概述,职业发展的含义 对员工个人来言，每个人都有从工作中得到成长、发展和满意度的愿望和要求，为了实现这种愿望和要求，他们不断追求理想的职业，设计着自己的职业目标和职业计划。 从企业组织角度来看，对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励，并结合组织的需求和发展，给员工以多方面的咨询和指导，通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标,第一节 职业发展概述,职业发展阶段,第二节 职业生涯设计,职业生涯开发与管理中的角色,第二节 职业生涯设计,职业生涯设计流程 自我评估 员工通过各种信息来确定自己的职业兴趣、价值观、性格倾向和行为倾向 实际检验 雇员从公司获得信息，了解公司如何评价其技能和知识，及他们该怎样适应公司的计划（如潜在的晋升机会或平级调动） 目标设定 行动规划 雇员为达到长短期职业生涯目标应采取的措施。它包括参加培训课程和研讨会，开展信息交流或申请公司内的空缺职位。,第三节 职业发展管理,某企业员工事业发展图,第三节 职业发展管理,职业生涯顶峰 技能老化,技能更新的相关因素,第四节 管理人员的开发,管理人员开发过程 （1）根据企业战略与经营需要，确定管理人才的需求。 （2）根据职位要求，确定管理人才的任职资格。 （3）进行人才盘存，确定现任职人员以及可能供给的候选人。 （4）根据标准，对现有的候选人进行人才评价，找出差距。 （5）确定管理者职业生涯路径。 （6）开发管理人员安置图。 （7）制定管理人员的开发方案，包括在职开发与脱岗开发方案等 （8）执行管理开发方案并反馈结果。,第四节 管理人员的开发,管理人员开发技术,第四节 管理人员的开发,接班人开发步骤,思考题,结合本章内容，为你自己设计一个未来10年的职业规划。 员工在职业发展的早期、中期和晚期分别容易出现哪些问题？管理者应当采取哪些措施来应对这些问题？ 举例描述五种管理人员开发技术，试评价它们各自的优缺点。,第九章 绩效考核,学习目标,了解绩效考核的意义 认识基于战略的绩效管理体系 叙述绩效考核的内容 掌握主观评价和客观评价这两种绩效考核方法 熟悉关键绩效指标体系和平衡计分卡的建构流程 讲述绩效考核实施过程和绩效信息反馈要点,第一节 绩效考核概述,什么是绩效考核 绩效考核，简称考绩，又称绩效考评，绩效评价等。它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。 绩效考核的作用 (1)促进职业发展 (2)改善人际沟通 (3)做好用人决策 (4)完善激励机制 (5)体现组织政策,(6)形成人力体系 (7)增进员工满意 (8)引导员工行为 (9)保证依法行事 (10)实现组织战略,第一节 绩效考核概述,绩效考核类别 按考核时间 按考核对象 按考核目的 按考核的主体 按照绩效考核的内容 绩效考核的一般过程 制定考绩标准 实施考绩 考绩结果的分析与评定 结果反馈与实施纠正 结果运用,第二节 基于战略的绩效管理体系,绩效考核的发展趋势,（一）“能力开发取向型”取代“记分查核型” （二）“双向沟通型”取代“主管中心型” （三）“工作绩效基准”取代“综合抽象基准” （四）“重视软体型”取代“硬体中心型” （五）“多面评价”取代“纵向评价”,第二节 基于战略的绩效管理体系,第三节 绩效考核标准及方法选择,绩效考核内容 （一）工作考核内容 1工作成绩 2工作能力 3工作态度 （二）潜能开发内容 （三）伯曼（borman）绩效模型,绩效考核内容体系,第三节 绩效考核标准及方法选择,绩效考核指标确定的方法关键绩效指标法（kpi） smart法则 （1）s代表是specific，意思是指标必须是“具体的”，可理解的，可告诉员工具体要做什么或完成什么。 （2）m代表是measurable，意思是指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的工作结果。 （3）a代表是attainable，意思是指标是“可达到的”，“可实现的”。 （4）r代表是realistic，指“现实的”，员工知道绩效可证明与观察。 （5）t代表是time-bound，指“有时限的”。员工应该在什么时间完成？,第三节 绩效考核标准及方法选择,绩效考核方法 （一）主观评价法 1简单排序法 2交错排序法 3成对比较法 4强制分布法 （二）客观评价法 1关键事件法 2行为对照表法 3等级鉴定法 4行为锚定法 目标管理法,第四节 关键绩效指标与平衡计分卡,建立kpi体系设计和操作程序 （1）确定企业的关键绩效指标 （2）确定部门的关键绩效指标 （3）确定岗位的关键绩效指标 （4）制定关键绩效的具体标准 （5）定期进行关键绩效评估 （6）及时反馈关键绩效评估的结果,平衡记分卡,平衡记分卡所指的平衡包括五个方面： （1）财务指标与非财务指标之间的平衡 （2）外部计量（股东与客户）与关键内部计量（内部流程、学习和成长）之间的平衡 （3）长期目标与短期目标之间的平衡 （4）所求的结果和这些结果的驱动因素之间的平衡 （5）客观衡量和主观衡量之间的平衡 其核心思想就是通过财务（financial）、客户（customers）、内部经营过程（internal business progress）、学习与成长（learning and growth） 四个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effect links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的战略目标过程。,第四节 关键绩效指标与平衡计分卡,第五节 绩效考核的实施,绩效考核实施流程 （一）考核者的选择与培训阶段 （二）考核资料与情报收集阶段 （三）员工自评与他评阶段 （四）考评结果审核与协调阶段 （五）考绩面谈阶段 （六）考绩结果的运用阶段,第五节 绩效考核的实施,绩效考核中的冲突,第五节 绩效考核的实施,考评者及其有关特点,企业绩效考评周期,第五节 绩效考核的实施,第六节 绩效信息的沟通和反馈,第六节 绩效信息的沟通和反馈,考核结果的运用 （一）考核与薪酬变化 （二）考核与晋升调迁 （三）考核与组织调整 （四）考核与培训,绩效改进计划,思考题,1、评述各种绩效评价方法的优缺点。 2、如果你是一名公司员工，请你为自己所在的职位设计考核指标并选择考核方法，给出理由。 3、讨论管理者在绩效考核实施过程中经常遇到的问题，并就如何解决这些问题提出建议。 4、假如你是一名管理者，在绩效考核之后，将对一位绩效差的下属进行面谈，你将如何开展这项工作？,第十章 薪酬管理,学习目标,熟悉薪酬管理的基本流程 了解薪酬管理的理论基础 阐述三种薪酬模式和六种常见的工资制度 设计薪酬方案 了解员工福利的构成、特点及作用 说明高级人才薪酬管理中股票期权的设计思路,第一节 薪酬管理概述,薪酬模式 （一）薪酬四分图,（二）三种薪酬模式 1高弹性模式 2高稳定模式 3折衷模式,薪酬管理的基本流程,第一节 薪酬管理概述,第二节 薪酬管理的理论基础,一、公平理论与薪酬管理 二、双因素论与薪酬管理 三、期望理论与薪酬管理 四、代理理论与薪酬管理,第三节 薪酬制度,一、技术等级工资制 二、职务等级工资制 三、岗位技能工资制 四、结构工资制 五、薪点工资制 六、保密工资制,第四节 薪酬设计,报酬方案的设计的步骤,第四节 薪酬设计,薪酬设计与企业战略,第五节 员工福利,员工福利的构成 （一）经济性福利 额外金钱性收入、超时薪酬、住房性福利、交通性福利、饮食性福利、教育培训性福利、医疗保健性福利、有薪节假、文化旅游性福、金融性福利、其他生活性福利。 （二）非经济性福利 咨询性服务 保护性服务 工作环境保护 （三）保险 安全与健康保险 养老金计划 待业保险和津贴,第五节 员工福利,企业福利制度弹性化 弹性福利制的含义 弹性福利制又称为“自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的菜单中自由选择其所需要的福利。 弹性福利制的类型 附加型、核心加选择型、弹性支用账户、套餐、选高择低型,第六节 高级人才的薪酬管理,股票期权的设计思路 1认股权的股份来源设计 2设定认股期权的行权价 3股票期权授予额度与时机 4认定认股期权的有效