基于职位薪酬体系.ppt.pptx

基于职位的薪酬体系,演讲&ppt制作：,quote slide,”,“,目录 基于职位的薪酬体系的含义和特点 基于职位的薪酬体系的应用范围 采用基于职位的薪酬体系的条件 基于职位薪酬体系设计步骤 基于职位的薪酬体系常见模式,建立职位薪酬体系内部结构的多种途径,与业务和工作相关 的薪酬解构,以职位为基础,以人为基础,技能,能力,职位 技能模块 能力,衡量薪酬因素 技能等级 能力等级 或等级,评估结果反映 资格认证和 资格认证和 薪酬结构 市场定价 市场定价,工作分析 技能分析 能力分析,目的,评估/总结工作,决定评估什么,衡量相关价值,转换成薪酬结构,基于职位的薪酬体系的含义和特点,基于职位的薪酬体系的含义和特点,1什么是职位 职位是指组织中承担同样任务、义务和职责的相似岗位的集合，是组织的基本构成单元。作为组织体系中与人发生直接联系和一一对应关系的单位，是人们开展各项管理工作的基础。 职位薪酬产生背景 为提高工作效率，最大程度地实现人职匹配，自20世纪初以泰勒为代表的科学管理思想开始，管理学界和经济学界不断加强了对工作任务和人的行为的研究，与之相对应的分配理论基于职位的薪酬体系（即职位薪酬）也应运而生。从20世纪50年代起，职位薪酬就已成为西方发达国家主流的薪酬体系。,职位薪酬，是一种以职位在组织中的相对价值作为付酬依据的薪酬决定机制。 职位薪酬的基本思想是，员工对组织的价值和贡献主要体现在所从事的职位上。不同的职位对知识、技能的要求不同，承担的责任大小也不同。组织应在对职位在组织内的价值进行客观评价的基础上，根据评价结果给予承担这一职位的员工与职位价值相匹配的薪酬水平。 在美国，基于职位的薪酬往往被认为是具有传统性的薪酬体系。目前，职位薪酬是我国企业组织中采用最为广泛、应用时间最长的薪酬技术和方法。,2 职位薪酬的含义,薪酬体系的发展历史,jigsaw,职位薪酬可以有效传导组织战略。 组织战略主要通过职位评价要素的选取和薪酬水平定位来影响职位薪酬体系的设计。 一方面，确定职位评价方案，需要系统地理解组织战略以及适应战略发展需要的核心竞争力，从中提炼出组织认同的关键评价要素，从而有效引导员工的履职行为。另一方面，组织采取什么样的发展战略，通常会选择与之相匹配的薪酬水平策略。如采取成本领先战略的企业，通常不会选择领先型的薪酬策略，而会采用跟随型或滞后型的薪酬策略。,3 职位薪酬的特点,职位薪酬有助于保证薪酬分配的内部公平性。 职位薪酬设计的出发点是对职不对人，所有的职位都在一个统一的职位评价系统中进行分 析和评价。付酬要素取决于员工所在职位在企业内部的相对价值，充分体现了同工同酬和按劳分配的原则，有助于组织实现“以事定岗，以岗定人，以职定责，以责定权、定酬”的管理目标。,职位薪酬便于组织实施有效的成本控制和集权管理。 相对于能力薪酬和绩效薪酬而言，职位薪酬更适合于“金字塔型”的科层组织。通常这种组织处于成长期或成熟期，组织规模较为庞大，职位层级比较多，外部环境相对稳定。组织内部拥有一套完整的职位体系。经过多年的运作磨合，职位内容已基本趋于安定，职位意识清楚，职位责、权、利比较清晰。组织按照内部职位管理体系进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本具有较强的可控性，也有助于组织的中央集权式控制。,缺点明显,基于职位的薪酬体系的应用范围,text holders,image holders,image holders,insert text,4职位薪酬体系设计的基本步骤,搜集关于特定工作的性质的信息，即进行工作分析和职位评价。 按照工作的实际执行情况对其进行确认，界定以及描述，即编写职位说明书。 选取合适的报酬因素，对职位进行价值评价。 根据评价结果将所有职位归入不同的职位等级，将其转换为相应的工资等级结构。,4.1基于职位的薪酬体系设计步骤分解,工作分析,职位评价,薪酬水平,薪酬调查,基于职位 薪酬体系,4职位薪酬体系设计的基本步骤,4.1.1职位分析与职位说明书,职位分析就是了解、获取与工作有关的信息并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能够了解这种工作的过程。它所要回答的问题主要有两个：一是某种工作和某一职位是做什么的？怎么做？为什么要做？二是什么样的人做这个工作最合适？也就是说，职位分析后，组织得到两类信息，一类是工作描述，是针对职位的，另一类是工作规范，又称为任职资格，是针对人的。 工作分析的方法很多种，无论哪一种都缺少不了分析的主体，也就是由谁来做。一般，主要有在岗员工、基层负责人、人力资源主管部门、外聘专家，需要协调好这四方的工作。工作分析应该坚持的思路：谁知情谁分析，谁合适谁承担的原则，专家主导，员工参与，部门配合，领导扶持相结合，专家制定工作分析计划、设计调查问卷，让员工本人、主管、部属填写问卷，人力资源部门回收问卷，检验问卷的可靠性，确定职务的关键要素和核心能力，把结果反馈给员工并由其本人编写职位说明书初稿，由基层主管补充修改后交由人力资源部门审核。,4职位薪酬体系设计的基本步骤,4.1.2职位说明书的编写,职位标识：包括职位名称、任职者、上下级职位名称等 职位目的或概要：用一句话说明为什么需要设置这个职位，设置这一职位的目的、意义。 主要职责：职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。 关键业绩衡量标准：应当用哪些指标和标准来衡量每一项工作职责的完成情况。 工作范围：本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围有多大。 工作联系：职位的工作报告对象、监督对象、合作对象、外部交往等。 工作环境和工作条件：工作的时间、地点、噪音、危险等。 任职资格要求：具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这份工作。 其他有关信息,4.2职位评价,4.2.1含义 系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程，是依据一定的标准和程序来判断不同岗位对组织的价值大小，通常依据有工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等等。职位评价也是企业与员工沟通和管理他们的一个工具，它可以告诉员工，企业中的这些岗位是会为企业创造出更大的价值，谁应该获得更多的报酬。 进行职位评价是因为从理论商有这样的假设：对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。尽管一个绘图员和一个办公室秘书从事的工作完全不同，但是所需要的技能、努力、责任、教育训练水平、工作环境等是可以比较的。如果根据一定的标准和程序，它们的付酬要素比较结果相同，说明这两个岗位应当获得同样的岗位薪酬。,进行职位评价的核心目标是关键在差距上，也就是说有意义的是相对价值而不是绝对价值，绝对价值关注的是这些岗位对企业都是有贡献的，通过职位评价，要一个一个要素地比较下去，直至找到这些岗位的相对价值，特别是职级相同而工作内容不同的岗位。 还有一点需要注意的，职位评价针对的是职位而不是现在职位上的人因为职位是不动的，人是会变动的，它会避免评价过程中的人为因素。,4.2.2职位评价的方法,1排序法,最简单、最早使用的一种方法。它是根据总体上界定的工作的相对价值或者工作对于组织成功作出的贡献将职业进行从高到低的排列，最后确定工作在职位等级中的位置。这种评价方法要求评价者对需要评价的职位内容相当熟悉，否则就不可能做出准确的判断。而且，排序法的适用范围并不广泛，主要适用于小型组织，工作类型不多，工作内容并不复杂的组织，而且，如果用在大型组织中时主要运用于部门重要性的排序。排序法又分为：直接排序法、交替排序法和配对比较排序法。,直接排序法,简单的根据职位的价值大小从高到低或者从低到高对职位进行总体上的排序。例如，银行,交替排序法,一种假定人们最容易分辨出最极端的事情的基础上采用的方法。基本操作是由评价人员首先从待评价的工作中找出价值最高的一个工作职位，接着再找出价值最低的一个职位，再接着从剩余的工作中找出价值次高的和价值次低的职位，依此类推，从两头往中间排序，如此循环，直到将所有的职位都排列进取为止。例如：,配对比较法,首先将每一个需要被评价的职位都与其他所有工作分别加以比较，然后根据每项工作在比较中的最终得分来划分等级顺序。评分的标准是，价值较高的职位得1分，价值较低的得1分，价值相同的双方得零分。之后看各职位的总得分，最后得到职位的总排序。 a b c d e f g 总计 a 1 1 1 1 1 1 6 b 1 1 1 1 1 1 4 c 1 1 1 1 1 1 0 d 1 1 1 1 0 1 3 e 1 1 1 1 1 1 6 f 1 1 1 0 1 1 3 g 1 1 1 1 1 1 2,排序法的优缺点,2 分类法,将各种职位按照事先确定的标准来比较建立职位价值等级，然后将各种职位放入与之相匹配的工作等级中的一种评价方法。事先建立的工作等级标准一般包括515中工作类别，典型的情况是分为8类左右，每类工作还必须确定等级数目。这种方法最初是在美国联邦政府使用的，最主要特征是能够快速地对大量职务进行评价，实际应用主要在公共部门中。这种分类法比较类似将书架分为不同的类别，然后将图书一一归类。,分类法操作步骤,第一步：确定合适的职位等级数量，扁平化的组织相对比传统的金字塔行组织结构职位等级数量要少些。而且，组织中工作类型越多，工作之间的差异越大，所需要的工作级数就越多。 第二步：选择报酬要素。要对职务进行比较、归类，就必须有一定的标准。报酬要素的选取就非常重要。美国联邦政府的职位分类等级描述使用的报酬要素包括以下几大类：职位所要求的知识、监督控制、指导方针、工作复杂性、工作范围与影响、人际接触、接触的目的、体力要求以及工作环境等。 第三步：制定职位等级描述，阐述能够被定位到这个等级中来的工作必需承担的责任性质，职责的复杂程度以及从事本等级中的这些工作所需要的技能等等。职位等级定义的编写通常都是在报酬要素基 础上，报酬要素越多，编写也越复杂。 第四步：达成职位评价共识。,分类法的优缺点,3 要素比较法,一种量化的职位评价技术，实际中会把它看成一种比较复杂的排序法，通常的排序法把每个职位视为一个整体来根据某些总体的指标对职位进行排序，而要素比较法是要多次根据不同的报酬要素来排序，最后把职位在各个报酬要素上的得分通过加权得出一个总分，根据这个总分得到职位序列。具体步骤如下： 第一步：获取职位信息，确定报酬要素。在这种方法中，通用的是以 下五种报酬要素：心理要求（智力条件）、生理要求（身体条件）、技术要求、承担责任、工作环境。 第二步：确定典型职位。一般会在企业中选择1520个具有代表性的 基准职位，其他职位就可以通过与这些典型职位之间的报酬要素比较得出，这些典型职位不仅代表性要强而且要广为人知。在确定典型职位后，企业还必须确定给这些典型职位支付多少薪酬是合理的。就是先给典型职位定价。,第三步：根据报酬要素的重要性对典型职位进行排序。例如，某公司办事机构中的主要职位是：a：会计 b：出纳 c：文书 d：司机。按心理要求这个要素的排序是： 职位 a b c d 1 3 2 4 针对五个报酬要素的排序：,第四步：将每一个典型职位的薪资水平分配到其内部的每一个报酬要素上。首先评价委员要根据自己的判断来决定每一个典型职位上，这五个不同的报酬要素，对这个职位的贡献是多少，也就是权重，用百分数表示，然后根据事先确定的这个典型职位的薪资水平来确定每一个报酬要素的价值。例如，对某个典型的职位现有的薪资水平是5元/小时，则评价委员可按照下表的方式来确定职位中报酬要素的最终价值。,第五步：确定职位的工资数。在分别确定了所有典型职位的每一个报酬要素的价值后，就可以将所有的职位排列在一起，根据不同的报酬要素对职位进行多次排序。,第六步：根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。经过第三步和第五步得到了两种排序方案：第三步得出的排序方案是根据五种报酬要素在不同职位中的价值高低对职位进行的笼统排序的结果，第五步得出的排序结果是运用薪资水平数据来定量的反映每种报酬要素在各个典型职位的薪资水平决定中所具有的重要性大小，这两种评价的排序结果应该是一样的。 第七步：建立典型职位报酬要素的等级基准表：,所以，职位e 的薪资水平为1.4+1.4+3.0+0.8+0.4=7.0元,第八步：使用典型职位报酬要素等级基准表确定其他职位的工资。假设要确定的职位e的薪资水平 职位e的工资比照表,要素比较法的优缺点,4 要素计点法,评分法也称计点法、点数法、点体系、计分法等。也是我国企业使用最多的一种测评方法。其主要做法是先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立起评价标准。然后根据评价标准，组织人员对所有岗位打分测评，得出每一个岗位的总分数。将企业所有岗位的分数汇总可得一个总分数，用现行企业工资总额除以企业总分数，可得到每一分的工资含量，一般称为点值，用点值乘以每个岗位的人得分，就可得到每个岗位的工资率或工资标准。 这一方法的优点是通过多因素的衡量与比较，岗位测评的结果比较客观，有说服力，缺点是耗费的人力、物力和财力较多，费时较长。,要素计点法工作程序,确定（要评价的）岗位系列 搜集岗位信息 选择薪酬要素（选择评价要素） 界定薪酬要素（定义评价要素） 确定要素等级 确定要素的相对价值（确定各要素的权重） 确定各要素及各要素（等级）的点值,确定要评价的岗位系列,由于不同部门的岗位差别很大，通常使用多种点值评定方案来评价组织中所有的岗位。因此，第一步通常是划分岗位系列，如行政系列、工程系列、管理系列等，对每个岗位系列，一般要制定一种方案。,搜集岗位信息,选择薪酬要素,界定薪酬要素,仔细界定每个薪酬要素，以确保评价人员在应用这些要素时能保持一致。这些通常由人力资源专家来做。,确定要素等级,确定每个要素的等级后，评估者才可以评定每个岗位的要素等级。因此，对于“复杂性”评价要素，你可能会分为从“重复性操作”到“创造性操作”这几个等级，每个要素包括的等级不超过5-6个，实际等级数主要取决于评价者的评价需要。每个要素的等级数可以不同，但等级数应限制在可以清楚区分岗位的水平上。,确定要素的相对价值,(1)对权重最高的要素赋值100，然后根据相对第一个要素重要性的百分比确定序列次高要素的赋值，以此类推。例如： 决策：100；解决问题：85；知识：60 (2)将各赋值加总(在此例是：100+85+60=245)。然后照下列方法将其转化为100值： 决策 100245=0.4082x100=408 解决问题 85245=0.3469x100=347 知识 60245=0.2449x100=245 总值 1000,确定各要素及各要素等级的点值,例如，假设计划的总点值为500，而“决策”要素的权数为408，因此它的点值为：40.8%x500=204接下来是把204点在“决策”要素内部分配。这意味着最高层次的决策能力的点值为204然后以等差的形式确定最高要素等级和最低要素等级的点值。 例如，用等级数5除204公差是408。于是最低等级的点值为41；第二等是82；第三等是123；第四等是164；最后一等即最高等级的点值是204对每个要素都可以作这种类似处理(表58所示)。,根据报酬要素和等级确定评估值,案例一,例如：假如某公司的报酬因素包括智力、体力、技能、责任和工作条件五项。 已知有三个关键性职位工作，可表示为工作1、工作2、工作3。其在各种报酬因素上的评价结果如图所示。 如果需要评价工作a和工作b，且他们在各种报酬因素上的评价结果如图所示。 问：采用要素比较法对5个职位进行评价,案例一,已知有三个关键性职位工作，可表示为工作1、工作2、工作3。其小时工资分别为： 工作1=0.50+4.50+2.00+2.50+1.50=11元 工作2=2.00+2.50+3.50+4.00+0.50=12.50元 工作3=5+1.00+2.50+3.00+2.50=14元 如果需要评价工作a和工作b，且他们在各种报酬因素上的评价结果如图所示，则可以得出工作a和工作b的小时工资分别为： 工作a=1.00+2.00+1.50+1.00+5.00=10.50元 工作b=4.50+1.50+3.00+2.00+2.00=13元 排序：工作3（14）、工作b（13）、工作2（12.5）、工作1（11）、工作a（10.5）,hay 海氏系统评价法,应用最为广泛的评价方法，由美国著名的薪酬设计专家艾德华 n海与其同事在20世纪50年代研究开发出来的，已被数十个国家的数万家大企业运用，据统计世界500强企业中有三分之一以上企业进行职位评价都采用海氏评价法。 这个方法主要将所有职位分为三个报酬要素，即知识（know-how）、解决问题（problem-solving）、应负责任（accountability）。 1.知识：是要使工作绩效达到要求所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和，又分为三个二级因素： a:专门知识，分为八个等级，从“基本的”