培训员工执行力的目的

1 / 16 培训员工执行力的目的 什么是执行？ 执行力专家认为执行至少有三个层面的解释：第一个层面是按照命令和规则做事的过程，简单讲就是能够听话照做；第二个层面是按照预定的计划行为的过程，简单讲就是做事章法；第三个层面是将想法变成现实的过程，简单讲就是规划实现。 什么是执行力？ 执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力：对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力 就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。许多成功的企业家也对此做出过自己的定义。通用公司前任总裁韦尔奇先生认为所谓执行力就是 “ 企业奖惩制度的严格实施 ” 。而中国著名企业家柳传志先生认为，执行力就是 “ 用合适的人，干合适的事 ” 。综上所述，执行力就是 “ 当上级下达指令或要求后，迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的能力。 ” 如何提高员工的执行力？ 2 / 16 面对 “ 市场更加多变 ” 和 “ 管理日趋复杂 ” 两 大挑战，必须从具体的事务中抽身出来，专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、指导、控制、考核和持续改进等工作思路和工作方式的研究，积极搭建提高执行力的平台，不断提高部门和下属的执行力，以推动企业的持续发展。 员工执行力培训彻底解决中国企业执行十大难题： 1、上司总是忙得没时间，下属总是闲着没工作 2、中层管理干部执行力差，缺乏责任心，导致上司很累 3、上司思维变化太快，导致下属在执行中苦不堪言 4、制度出台以后，总是难以贯彻下去，导致制度变形 5、部门之间经常出现推诿扯皮现象 6、如何锻造有执行力的团队？ 7、如何缔造执行文化？ 8、到底什么样的人才是执行型人才？ 9、如何寻找、选拔、培养公司需要的人才？ 10、如何从失败中获得执行力？ 员工执行力培训现状 中国企业虽然经过二十多年的市场化运作，已具备了基本的运作架构及机制，但还远远不足以保障其在组织能力上与国际企业相抗衡。国内企业（包括国内很多优秀的企业，3 / 16 如海尔、联想、 ）仍需要从组织管理机制上不断完善，以提高执行 力。这种执行力上的差距在近来国内企业的 “ 西进运动 ” 中显露无疑，无论是 国际化进程所遭遇的重重波折（ T&A 等合资公司的整合困境，由此导致盈利能力弱化），还是中海油、海尔在海外并购上的铩羽而归，都暴露了国内公司在企业基本管理运作机制上的缺陷，极大地影响了它们国际化的能力。 执行力差是企业的最大内耗，不仅会消耗企业的大量人才、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展。要提高企业的执行力，首先要从管理上得以体现，用管理的方法来形成企业的整体风格和氛围，最后使整个企业和人员都具备这种能力。 在这个世界里，人之所以有优秀与一般之不同，在于优秀者更有实现构想的能力，这就是一个人的执行力，而不是更有思想；企业亦如此，一个优秀的企业在与其他企业做着同样的事情，只是比别人做得好，落实更到位，执行更有效果！ 员工执行力培训的 48 字真经： 认真第一，聪明第二 结果提前，自我退后 锁定目标，专注重复 决心第一，成败第二 速度第一，完美第二 4 / 16 结果第一，理由第二 员工执行力培训的 7 大控制方法与工具 规则先行 交接备忘 突破瓶颈 掌控过程 绩效考核 化繁为简 暴露真 案例分析法 员工执行力培训之调查调研： 曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有 15%的时间在为顾客提供服务，其余 85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义。换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上 了，此时企业组织变成了 “ 为了存在而存在 ” 而不是 “ 为了顾客而存在 ” 。然而顾客却必须为 15%的价值，向公司支付 100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。 在现实中，每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰。当然更多的企业并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎、复杂而又突发的事情弄得焦头5 / 16 烂额，他们常常如此感叹： “ 是啊，可又怎么办呢？ ” 其实他们都没从理论上认识到：这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。 执行力不力的十大病因： 一，推 过揽功不负责任 二，选人无方用人不当 三，只重制度忽视文化 四，管理不当领导不足 五，目标不清计划不明 六，标准缺失考核无据 七，只重指令不懂沟通 八，事必躬亲不会授权 九，流程不畅衔接不良 十，管控不力奖罚不当 如何建设企业执行力？ 在当前急剧变化的市场环境中，执行力对于组织的生存与发展至关重要，只有那些能够对市场环境变化反应及时，并作出迅速应变的企业才可能在变动不居的环境中赢得先机。组织执行力的 命题自被引入国内企业管理领域，就引起了诸多的热论，当下对于组织执行力的认识与理解更是“ 智者见智、仁者见仁 ” ，观点纷呈。根据多年的管理咨询经验，笔者个人认为构建企业的执行力在企业不同发展阶6 / 16 段，应有不同的侧重点。尤其对于中国的企业来说，更应从现阶段企业发展水平及生存环境的演变来理解构建 “ 组织执行力 ” 的冲动及应对举措。 如何强化员工执行力培训效果？ 制度是一个标准而并不是一张网，仅凭制度创造不出效益，一个不能生发制度文化的制度不可能衍生尽责意识，如何将强制性的制度升华到文化层面，使员工普遍认知 、认可、接受以达到自觉自发自动按照制度要求规范其行为，完成他律到自律的转化，是构建制度文化真正内涵。 “ 知行合一 ” 。 “ 知 ” 乃 “ 行 ” 的前提，以利益为导向激发员工自律意识。当今迅猛发展的知识经济时代使得员工素质日益提高，其自我实现意识日趋成熟， “ 民可使由之，不可使其之 ” 的传统观念难以适应而今企业管理民 工关注的不仅埋头苦 “ 干 ” ，更为关注的是 “ 干 ”的目的、利益，有所求是有所为的真正动力。员工个体利益与企业整体利益不尽同质，因此企业不能尽靠整体利益激励员工，诸如 “ 企业利润翻几翻 ” ，而且更多注 重 “ 对员工个体受益具体承诺 ” 的激励。 “ 利之所趋 ” 是人们的一种普遍的心理，企业应使员工明白，制度是企业整体利益与员工个体利益价值、利益的形式转换，强制性制度约束隐含着可取利益，只要付出就有回报，从而激发员工群体的尽责意识。 员工执行力培训案例： 7 / 16 中国最优秀的企业联想集团，曾因基层和中层执行不力而险遭崩盘。 联想在 1999 年进行 造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。长此下去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮 保全既得 利益的阴暗心态。柳在一次 “ 遵义会议 ” 上雷霆震怒： “ （ 须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！ ”李勤当即站起来： “ 做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！ ” 员工执行不力对企业的影响有多大，于此已算是耸人听闻。这只是一个极端的例子，诸如此类的案例，其实在我们身边早已不胜枚举。 一个缺乏执行力的团队会暴露出 4 类问题： 人员问题：下属缺乏贯彻执行的能力。 结构问题：执行结构过于复杂，不适合贯彻执行命令。 士气问题 ：下属缺乏贯彻执行的原动力，或者下属贯彻执行时态度不端正。 团队文化问题：团队缺乏明确的奋斗目标或奋斗理念。 企业执行力现状 大多数公司普遍存在以下问题，您公司是否可以幸8 / 16 免？ 清晰，导致员工理解偏差 交代要求，不与下属一起做工作计划，造成下属工作无法开展，或无法达到预期目的 执行过程缺乏监控，导致任务不能及时完整完成 者下属不 胜任、下属抱怨任务无聊、或者下属工作负担太重 使后继乏人，而下属则抱怨缺少支持 具体方法少 致员工说一下动一下，不推不动 么太软，要么太硬 一个问题长期存在 团队提高执行力的关键 提高执行力，各级团队干部要切实发挥 “ 桥梁 ” 作用。团队干部的主要职责就是承上启下、上 传下达，既要对上级负责，又要对下级负责；既要吃透上级精神，把领导的意图完完整整地向职工传达，又要结合实际，把落实过程中9 / 16 出现的问题及时全面地向领导汇报。当好团队干部关键是要创新工作思路和工作方法，做好领导的参谋，及时提出合理化建议，帮助领导科学决策，并切实加强对执行情况的监督检查，确保各项措施真正得到落实。 员工执行力培训意义 高层管理者：做正确的事；团队管理者：正确地做事；执行层人员：把事做正确。 有人说： “ 上司赖，同事坏，下属懒。 ” 还有人说：“ 上讨不了巧，下讨不了好，中间有人下套。 ” 你是否也有同感 ?的确，要做好团队不是一件简单的事。做好了是上司和下属之间的桥梁，做不好就是 堵密不透风的墙。 天底下最出类拔萃的人仿佛都挤在了团队，但在这个群体中，为什么有的团队如鱼得水、游刃有余，有的团队却吃不好睡不好整天提心吊胆？要知道，如今已不是 “ 老黄牛时代 ” ，也不是 “ 马屁精 ” 的天下 了，你需要掌握一些团队管理智慧，让自己的事业更上一层！ 员工执行力培训收益 解决经营 “ 四大盲点 ” ： 战略盲点：谁能告诉我如何在落实战略目标的运行中过程完美、环环相扣？ 动力盲点：谁能告诉我如何让团队保持持续的工作热情与良好的忠诚度？ 效率盲点：谁能告诉我如何有效改善执行面，提高团10 / 16 队整体表现？ 持续盲点：谁能告诉我如何使团队跳出原有素质层面，快步跟上现代竞争节奏？ 员工执行力培训目标 1、使企业团队主管，全面系统的掌握科学管理方法，培 养职业化的工作态度，提高执行能力。 2、使企业团队主管加强时间管理与有效沟通，改善因时间管理混乱或沟通障碍造成的工作效率低下，杜绝 “ 忙乱的经理 ” ，提倡 “ 高效的经理 ” 。 3、使企业团队主管掌握目标与绩效管理的流程、方法及重要性，学会目标的有效分解，并激励员工全方位达成企业目标，为公司战略目标实施奠定坚实基础。 4、使企业团队主管懂得有效授权、教练下属的方法和技巧，具高效的执行能力。 员工执行力培训背景： 1、为什么具有可行性的目标却不能如愿变成具体的结果？ 2、为什么健全的规章制度和明确的岗位职责不能让企业形成活力？ 3、为什么看起来是必胜无疑的决策却因为执行不力而付之流？ 4、原因只有一个：执行能力的缺乏！如果没有执行11 / 16 就没有一切！关注执行就是关注行动。关注执行就是关注工作质量。关注执行就是关注跨部门运作。关注执行就是关注企业和个人未来！缺乏执行力是许多企业的通病，执行力不强常常是企业管理中无形的 “ 软肋 ” ，企业的核心竞争力，就在于执行力。 5、提高各级管理者的事件管理能力及执行能力； 6、了解中、高层领导在实现 高效执行力的核心作用； 7、把握培养执行力的关键基础，了解塑造执行力的核心流程； 8、创造执行文化，学会设计和构建执行力组织，掌握一些行之有效的方法、工具，以帮助推进本企业实现高效执行力。 执行力 4c 内训 第一个 C： 清）。澄清是管理的前提。公司的战略目标明确，并被清楚、完整地传递，确保每个末梢员工都清楚战略目标；各个部门对业绩目标十分明确；每个承担责任的员工对目标、任务、责任和标准有清晰的认识，上下双方对任务、目标、责任、后果没有任何误解和歧义。 为做到澄清，管理者在分配任务、下达指令时，要清晰表达和传递上级的意图，还要得到下属的反馈，确保理解上的一致性。要把目标转化为下级可以理解、上级可以跟进的行动步骤；另外，在计划下达阶段就要明确衡量和跟进方12 / 16 式，保证在执行过程中可以衡量与监控。 第二个 C： 任）。任务清楚了，员工还要具备完成任务所需的实际能力；员工的素质和能力也许有很多方面超出工作要求，这是能力过剩而不是胜任。素质和学历双高的 “ 人才 ” 多，细小的具体任务没人能做的情况屡见不鲜；另一方面，工作要求超出现有员 工的能力，这也不是胜任。 为增大胜任范围，管理者要有能力分解复杂任务，确保把清晰的、可执行的任务分配给胜任的员工。管理者还要先 “ 立地 ” 再 “ 顶天 ” ：既要亲身参与实际工作，把亲身操作得到的实际案例整理成可以复制的操作模板，还要尽快离开实际操作，向下把技能传授给员工，确保技能到位，而且倍增生产力。管理者还要通过实地观察，优化流程和工具，减少对操作员工技能的依赖，增加现有员工的能力与工作的胜任范围。 第三个 C： 诺）。清晰的任务分配给胜任的员工，为执行到位奠定了基础。然而， 要确保达成预期结果，还必须获得员工的承诺。承诺不等于许诺。承诺是说说到一定做到，不惜代价按期保质保量完成任务。企业往往缺乏可以靠得住的员工，有企业文化的原因，更多则是直接经理的失职。 要获得承诺，管理者要防微杜渐，纠正哪怕十分细节13 / 16 的非技能性问题，明确要求员工不可以放任和疏忽。要为员工制定明确的目标，特别是针对行为的目标，既是激励的前提，而且通过改变做事情的方法才能改变结果。最后在刚性管理的前提下，适当发挥柔性的领导力才能获得员工的承诺。 第四个 C： 制）。没有控制就没有结 果。无论是澄清、胜任和承诺中的任何一项缺位都会导致执行落空，而控制是最后的纠正和挽救的机会。 控制意味着及时得到执行信息，还意味着员工能及时得到鞭策和指导。要及时尽早得到关键的信息，管理者需要关注行为和根源性信息而不仅仅是结果性信息，于是经理要有能力分解执行过程，关注每个关键步骤的执行质量。控制要求设定关键控制点和明确衡量标准，在及时获得充分信息的基础上实施纠正手段，确保目标实现。 执行力名言 没有执行力，哪有竞争力。 杰克 韦尔奇 管理是一种实践， 基本质不在于知，而在于行。 彼得 德鲁克 在未来的 10 年内，我们所面临的挑战就是执行力。 比尔 盖茨 执行力就是在每一阶段、每一环节都力求完美，切实14 / 16 执行。 迈克尔 戴尔 今天，对于执行力的意义，已经毋庸多言；对于提高执行力的着眼点，因为人们对此问题的关切，也已经认识得比较全面。现在，需要我们关注的是： “ 提高执行力 ” 本身的执行问题。谭老师强调的是，执行力不是一个表象问题，要达成 “ 提高执行力 ” 的目标，我们首先要找出执行力管理的根源 那些起 到基因作用的要素，才能保证执行力的健康发育。 文章前面，请先看一个案例吧 “ 在南方的某个城市，某跨国公司中国区高管在一幢摩天大楼的 60 层举行一年一度的营销年会，在座的 80 余人中，美方高管有 50 余人，剩下的就是中方的高级雇员。会议即将结束时，美国来的总裁突然站起身说：全体人员跟我一起跳下去，这个时候，空气一下子凝聚起来，只见那 50 余人齐刷刷地站起身目光紧盯着总裁。中方雇员们慌了，也忙不迭地在椅子上挪起身子，惊恐地望着美方总裁，心说：这老头疯了！ ” 故事到此结束，内训师说：我们姑且不说，他 们是不是真的跳下去，简单的测试却折射出两种文化体制下一种人文最本能的反映。在外企，绝对服从是第一，其次创新；在国内，同样的要求却在执行过程中出现了偏差，老板在考虑员工怎么想的，员工在考虑老板想的对不对，其实，在企业15 / 16 管理的角度，既然岗位设置已经完毕，剩下的就是各司其职、各负其责。 执行力要的就是按时、保质、保量三个达标 按时，是工作成果在时限上的要