2012年保利地产最新深度研究报告.ppt

保利深度研究报告,,目录,发展历程 企业文化与战略 产品和物业介绍 管控和流程 人力资源 成本管理,保利从1992年成立至今，其发展过程大致可以分成5个阶段,2010年，保利地产资产达到1523亿元，年销售额662亿元。计划到2012年，企业资产超过2000亿元，年销售额超过800亿元，到2015 年成为行业领先企业和领导品牌,1992-1997年,确立了“房地产开发要走精品路线”的思想以及“精品地产、文化地产”的市场定位，形成了“和谐、自然、舒适”的产品追求和品牌理念雏形 开发保利花园、保利白云山庄、北京保利大厦等代表项目，开始形成项目品牌和产品线品牌,1992年9月，广州保利房地产开发公司成立，由中国保利集团公司全资子公司保利南方集团有限公司全额出资 1995年，保利第一个商品房项目”保利红棉花园“正式开工，完成了进行房地产开发的资本和经验积累,2002年9月开始“立足广州，布局全国”的战略转型 在广州、北京、上海、重庆、成都、沈阳、武汉等城市设立了多家子公司，全国扩张步伐坚定而明确 确立了“和谐生活，自然舒适”的品牌宗旨，和“打造中国地产长城”的品牌愿景，深化品牌建设,奠定基础,形成阶段,整合扩张阶段,全国扩张阶段,继续扩大资产规模，扩大市场占有率，确立2015年成为行业领先和领导品牌的目标 围绕各经济圈核心城市向四周其它较发达城市进行战略渗透，继续完善全国布局 增大商业地产投入力度，并开始涉及旅游和养老地产，丰富产品的业态组合 2010年开始实施“三个为主，三个结合”经营战略，提出“和者筑善”品牌理念,全新发展阶段,1998-2002年,2003-2006年,2007-2009年,2010-,2006年7月上市 进入全国前10强，综合实力上升到上市地产企业第二名 完成以广州、北京、上海为核心城市，辐射环渤海经济圈、长江三角洲经济圈和珠江三角洲经济圈，以重庆、沈阳、武汉等区域中心城市辐射西南经济圈、东北重工业区和华中经济圈的战略布局，全国性布局日臻完善,保利业绩增长数据,2006年上市后的5年内，保利的业绩增长近10倍，现已经跻身国内房地产企业前10强，短短几年内，保利的增长可谓是 “火箭式”的爆发增长。,公司与实际控制人之间的产权及控制关系的方框图,国务院国有资产监督管理委员会,中国保利集团公司,保利南方集团有限公司,保利地产（集团）股份有限公司,100%,100%,44.36%,1.95%,目录,发展历程 企业文化与战略 产品和物业介绍 管控和流程 人力资源 成本管理,企业文化“奋发向上、团结协作、乐于奉献、规范诚信、纪律严明”,务实：立足之本 创新：发展之源 规范：经营之道 卓越：追求之境,经营理念,企业观点,人才观：企业即人，企业为人，企业靠人 服务观：您的满意是我们孜孜以求的目标 市场观：没有饱和的市场，只有饱和的产品,企业精神,团队精神 敬业精神 创新精神,公司发展过程中，坚持雷厉风行、令行禁止的作风和严明的组织纪律，公司上下形成了奋发向上、团结协作、乐于奉献、规范诚信、纪律严明等具有军队特色的企业文化，造就了公司内部高效、和谐、简单的工作氛围。,“和谐”是伴随保利地产成长的一条主线，其品牌宗旨为“和谐生活，自然舒适” ，其品牌理念为 “和者筑善”,起步（1999 2001 年）,开发保利花园，确立了“房地产开发要走精品路线”的思想以及“精品地产、文化地产”的市场定位，形成了“和谐、自然、舒适”的产品追求和品牌理念雏形,扩展（20022004 年）,正式确立“和谐生活，自然舒适”的品牌宗旨，保利品牌由此进入快速扩展和整合阶段，不断通过产品的创新性升级实践“和谐”的人居理想,整合（2005 年）,提出“领伍中国和谐人居”的年度主题口号，旗帜鲜明地将“和谐”主题贯穿于全年全国的品牌宣传推广之中。将“和谐”品牌推向全国,提升（20062009 年）,提出“和谐中国，创新生活”的年度主题口号，加大战略创新力度，将“和谐人居”的理念提升到一个全新高度,升华（2010年-）,2010年，保利地产提出“和者筑善”的品牌新理念。以和为道，追求建筑、人与社会的和谐共生，营造业主的和美生活，促进企业的和谐发展；以筑立业，品质为先，追求卓越，不断创造与构筑理想生活与丰美人生；以善为达，心存感恩，诚待他人，关爱社会。 “和者筑善”意喻“和谐创造美好”，既体现了保利地产“以和为道”的文化底蕴，又传递了“以善为达”的价值准则,1,2,3,4,5,中国房地产品牌价值2010研究报告显示保利地产品牌价值达136.89亿元，获“2010中国房地产行业领导公司品牌”。,在“和者筑善”的统领下，保利地产和谐理念形成了五“和”共筑的价值体系,和乐中国：帮助青少年成长,自然和美:产品设计理念,和你成长：合作伙伴关系,亲情和院：物业服务理念,和者筑善,和基金：致力于社会公益,发展战略：三个为主，三个结合,经营的市场定位及主要消费群体,市场定位：主要在经济较发达的城市进行住宅开发，实施精品策略； 产品形式：以优质中档商品住宅开发为主，适量开发高档住宅、低密度生态住宅和写字楼等，以优化产品结构； 中档商品住宅主要目标客户：为“中等或中等偏上收入阶层，包括政府部门公务员、企事业单位的管理人员、私营企业经营者和自由职业者； 写字楼主要目标客户：主要面向外资跨国企业、国内知名企业和政府办事机构等。,区域战略：针对性极强的“以点带面”区域布局,保利地产对进入城市的具有策略性，先在房地产市场比较发达的超大规模城市站稳脚跟，然后以其为根据地覆盖周边城市。目前已经完成全国布局：以北京辐射环渤海经济圈，以沈阳覆盖东北重工业经济圈，以武汉辐射中部经济圈，以重庆辐射西南经济圈，以上海辐射长三角经济圈，以广州覆盖珠三角经济圈。,产品战略：以住宅为主，同时加大商业地产投入，并逐步发展养老以及旅游地产,保利地产实行中高端精品住宅为主、以城市地标性商用物业为辅的产品开发战略，通过成功开发商业办公、购物中心、会展、酒店等多种物业形态，同时逐步发展养老及旅游地产，走综合型地产的发展方向。 2010 年公司进一步加大商业地产经营力度，实现经营收入突破5 亿元。目前保利地产在广州、北京、上海、天津、成都、武汉、长沙等中心城市已建商业地产项目总建筑面积超过250万平方米，涉及商务写字楼、高端休闲地产、星级酒店、商贸会展、购物中心等多元业态，以及多重城市功能的大型城市综合体。 现阶段，保利地产的主要目标仍是扩大规模、加快周转，持有物业仍以核心城市的地标性建筑为主，二线城市仍以住宅开发为主。未来，保利地产将继续以普通中高档住宅开发为主，适当增持写字楼、商业地产等经营性物业，使住宅类物业投资与经营性物业投资的比例控制在7：3 左右。,拿地策略：较为激进,保利地产的土地储备素质与城市发展脉络相适应，将重点项目布局于政府市政建设投入集中的城市未来核心区域。 2011年上半年逆市拓展13 个项目，其中12 个以底价获取。 新进郑州、合肥、宁波、德阳、通化等5 个城市。新增容积率建筑面积456 万平方米，较2010 年末未竣工规划建筑总面积增长约10%，平均楼面地价2269 元/平方米，较2010 年下降27%。公司拥有项目容积率建筑面积5808 万平方米，分布于38 个城市，148 个项目，在建面积2161 万平方米。,公司历年新增项目储备和期末项目储备,房地产项目的定价模式,以市场竞争导向为原则，确定合理的性价比，以取得产品价格的竞争优势。 在制订具体项目价格时： 第一， 综合分析项目素质、成本、开发计划和市场竞争状况等因素，确定项目初步的定价区间； 第二， 全面平衡项目的规划布局、产品构成、楼层高度、户型比例、面积设置、单位朝向、户外景观、装修格调和用材品质等，确定每一销售单位的定价； 第三， 通过访问或预售等方法测定目标客户对项目定价的认同程度，对项目定价进行相应的调整； 第四， 根据项目实际销售情况和每期产品特点，调整定价，以适应市场和竞争的需要,目录,发展历程 企业文化与战略 产品和物业介绍 管控和流程 人力资源 成本管理,产品理念：自然和美,自然和美 保利地产产品理念，贯穿了保利产品开发的方方面面，是保利产品的最显著特征：将原生态自然资源价值最大化的规划；以大气自然、舒适实用为主的设计风格；通风、采光、绿化、密度和实用率等无一不精的居住舒适指标。 三色系优建 绿色代表生态。保利将打造如长沙麓谷林语、总部基地等项目，作为公司环保、节能、减排的绿色建筑示范性项目，引导保利产品生态化建设与发展； 金色代表品质。寓意保利产品精细化的发展方向：建筑、设计、选材、设备等各方面都将提高精细化标准，以此提升产品品质； 蓝色代表科技。保利产品将引入前沿建筑设计与技术，选择高智能化的设备，提升产品科技含量。,保利住宅产品分类型品牌和项目品牌两大类。“山水、尊享、珍品、康居”四大类型的品牌产品和保利花园、保利百合、保利香槟、保利香槟、保利十二橡树等项目品牌产品,均为大中型普通住宅小区，包括完善的生活配套、优雅的社区园林环境。该系列产品走精致舒适路线，突出和谐、自然的居家氛围； 目标客户：中等消费人群； 代表项目：保利花园、保利百合花园,保利康居城市家庭的健康人居,城市中心精品住宅，独特的园林设计，把都市的喧嚣静静隔开，居中而居的精品社区； 目标客户：高尚品味生活，浪漫情调小资生活，中高收入消费人群； 代表项目：广州保利香雪山，无锡保利香槟国际；,别墅混合大户型住宅设计、倚山而建、地处郊区； 目标客户：追求生活品质且拥有一定事业基础的三口之家； 代表项目：保利林语山庄，保利白云山庄，保利林海山庄；,主要是高端标准的别墅、洋房物业，项目内拥有一流的高尔夫球场，属于典型的生态别墅小区。基于项目的高端规划和物业管理； 目标客户：包括大公司董事级在内的社会高端财富人群； 代表项目：保利国际高尔夫花园；,保利珍品都市精英珍藏的城央领地,保利山水有识之士的山水大宅,保利尊享层峰人士的人居名片,保利商业地产包括五种类型：酒店、购物中心、商务办公、会展以及高端休闲,保利的商业项目的五种类型： 商务办公。在中心城市的核心商圈打造优质的地标性商务写字楼物业，一部分销售一部分长期持有。 购物中心。购物中心或依靠优越的城市景观，或凭借城市商业核心中轴，打造城市核心商圈内最具特色的复合购物综合体，计划成立自己的经营管理公司，实施对商场的管理。 酒店。与六洲酒店管理公司结成战略合作伙伴，引进其最高端品牌“洲际酒店” 为城市打造地标性商务酒店旗舰，其中保利出资建设，洲际酒店管理，合作分成。 会展。是公司的崭新板块，是公司商业地产国际化运作的重要组成部分。将长期持有，收取租金。 高端休闲。着力打造城市顶级的休闲胜地，将高尔夫花园引入世界级的设计标准，使高尔夫花园成为集居住、旅游、体育休闲、商务会议为一体的综合性高端社区，以优质高尔夫球场为核心打造的城市顶级休闲系类产品。将长期持有。,保利产品体系示意图,物业服务：亲情和院，其特色为“安全、舒适、便捷和融洽”,“亲情和院”，就是要以家人般的关怀共同构筑和谐的、大院般的温情社区，追求“家庭和美、邻里和睦、社区和谐”的理想氛围，让亲情回归生活，为业主寻回心中“和暖融融”的院落记忆,三大幸福升级服务：,三大亲情守护工程： “我爱我家”主题系列活动：倡导中国传统亲情观念，提倡尊孝父母、关爱子女，兄弟姐妹相亲相爱，家和万事兴。 “家有好邻”主题系列活动：倡导亲仁善邻的道德态度，做好邻，得好邻。 “情满和院”主题系列活动：倡导和谐一体的传统大院式社区文化，加强社区亲如一家的情感氛围，把和谐融洽的氛围传递到每家每户，,目录,发展历程 企业文化与战略 产品和物业介绍 管控和流程 人力资源 成本管理,保利采用分级决策的两级扁平化管理架构,目前，保利地产采用的是总部子公司的两级管理架构和分级决策与垂直管理并行的扁平化管理架构。公司总部负责项目投资决策、子公司高管人员配备、财务管理、品牌及质量等四个方面，各子公司负责项目的具体运作经营。总部和子公司分别在规定权限内按照各自的制度规定进行相关决策。 在实施过程中必须遵守以下四条原则： （1）项目投资的最终决策权由公司总部行使。 （2）子公司高管人员由公司统一配备。 （3）实行统一的财务管理制度。 （4）实施统一品牌与质量管理规范。,保利2006年以前的组织架构：管钱、管工程、管事,总经理、副总和总监、职能部门、地区公司四级架构 董事会负责公司重大投资决策 总经理负责项目开发与经营 采用垂直的管理模式，地区公司的业务直接对接集团公司的专业领导 集团公司重点对财务和技术进行管控，设有独立的财务和技术总监 部门按项目进行分工，指定专人或小组负责各项具体工作 没有单独的品牌管理部门 没有单独的项目管理部门,股东大会,监事会,董事会,总经理,财务总监,副总经理,技术总监,董事会秘书,办公室,投资管理部,人力资源部,财务部,审计部,证券部,营销中心,法律事务部,客户服务部,综合开发部,总工室,工程技术一部,工程技术二部,预决算部,原始理念：盖房子、卖房子、挣钱 原始管理：管钱、管工程、管事,事务性、繁琐、国企特点,保利2007年组织架构：本部部门成为了“中心”，机构精简,到2007年，保利集团本部的组织架构由原来的传统部门设置方式，转变成了现代的管理模式。公司成立了人力资源、财务、投资管理、品牌等9大中心。 总经理下设财务总监、技术总监以及副总经理。其中副总实为地区公司经理。体现公司对于地区的集权。 下设财务和技术总监，体现了公司重点对于资金及技术的关注。,股东大会,监事会,董事会,总经理,财务总监,副总经理,技术总监,董事会秘书,总经理办公室,投资管理中心,人力资源中心,财务管理中心,品牌管理中心,技术开发中心,开发管理中心,工程管理中心,成本控制中心,客户服务中心,董秘办公室,助理总经理,保利2008年组织架构：在原有基础上，增加了营销总监及项目管理中心,2008年2月1日，保利董事会表决通过任命胡在新为集团营销总监。胡在新同时还分管保利品牌管理中心。 营销总监与公司副总为同一层级，成为继财务总监、技术总监之后，保利的又一重要领域，表明了保利对于市场的认识进一步加深，对于客户的需 求更加关注。 营销总监兼管品牌管理中心，既有人力资源现状的考虑，同时也表明，保利的品牌策略主要围绕销售活动来开展。这从保利请明星到开盘现场， 展示国宝为项目开盘打前站的习惯就可以体现出来。,股东大会,监事会,董事会,总经理,技术总监,副总经理,营销总监,董事会秘书,投资管理中心,人力资源中心,财务管理中心,品牌管理中心,技术研发中心,项目管理中心,成本管理中心,总经理办公司,董秘办公室,财务总监,新成立项目管理中心将集团管理职能与本级开发业务分离，使得公司管理更加扁平化。,保利集团管控的三大核心职能，体现了集团对 融资能力、技术能力以 及营销的战略侧重。,保利2009年组织架构：成本管理职能被下放到子公司，项目管理中心取消,成本管理中心职能被下放到各子公司，集团总部重点把握班子配备、项目立项、资金调配和品牌管理，子公司在经营中享有充分的自主权。 项目管理中心被广州事业部取代，实际职能内容由全集团的项目管理变成了广州地区的管理。,股东大会,监事会,董事会,总经理,技术总监,副总经理,营销总监,董事会秘书,投资管理中心,人力资源中心,财务管理中心,品牌管理中心,技术研发中心,广州事业部,总经理办公司,董秘办公室,财务总监,保利2010年组织架构：取消专职的技术总监和营销总监，公司向财务管控转变，同时成立审计管理中心，加强对子公司控制,新成立审计管理中心，加强对子公司控制,财务总监和董事会秘书同时兼副总经理，加强对财务的控制和对董事会的支持。,四点启示：,启示一：保利的管理模式倾向于中央集权，因此公司副总经理同时是地区公司负责人。中央集权的模式能够实现高效率的运作。 启示二：垂直式的管控模式使得公司能够控制住各子公司的资源及人员调配，减少项目决策的风险，有效控制成本。 启示三：保利集团主要对人力资源、项目立项、资金调配及品牌管理，在一定程度上保证了子公司的独立自主，可提高决策精准度。 启示四：频繁的组织结构变动表明公司管理意图还没有完全达成识。组织结构的调整同时也会导致管理缺位，造成浪费。,投资决策流程,公司的对外投资活动主要为房地产项目投资，其投资决策程序如下： （1）各子公司的业务发展部门负责项目拓展，调查项目的规划条件等基本情况，提交项目拓展报告，由本公司总经理办公会筛选项目。 （2）公司总部投资管理中心负责项目论证，编制可行性报告，组织相关部门专业技术人员成立项目调研组，必要时聘请外部专业机构进行项目可行性论证。 （3）可行性研究报告经本公司总经理办公会审议和专家评议通过后，提交本公司董事会审议，董事会批准立项后授权本公司经营层具体执行。如超出董事会决策权限，由董事会提交本公司股东大会审议。本公司的公司章程规定，公司董事会有权批准在最近经审计总资产50%以内的房地产项目投资，超出该范围则需经过股东大会批准。此外，为提高经营灵活性，公司章程还规定，在董事会闭会期间，董事会授权董事长在遇有土地招投标等紧急情况时，根据经营计划和经营班子提议，对单项标的不超过公司最近经审计总资产15%的房地产项目投资事项进行决策，事后通报董事会并备案。,投资决策流程图,子公司 发展部,总经理 办公会,投资管 理中心,外部专 业机构,董事会,股东大会,董事长,成本管理中心,技术研发中心,商业管理中心,调查项目的规划 条件等基本情况,提交项目拓展报告,进行项目筛选,编制可行性 研究报告,协助参与,协助参与,协助参与,必要时聘请外部专业机构参与论证,审议可行性 研究报告,超出最近经审计总资产50%的房地产项目投资需要提交股东大会,董事会闭会期间，对紧急且单项标的不超过公司最近经审计总资产15%的房地产项目进行决策，事后通报董事会并备案,目录,发展历程 企业文化与战略 产品和物业介绍 管控和流程 人力资源 成本管理,保利人才观点：企业即人，企业为人，企业靠人,企业即人 在保利地产集团这个大家庭里，每个人的聪明才智和辛勤劳作都将获得全体成员的一致认可； 企业为人 保利地产集团不仅重视人才，更注重为人才创造良好的工作环境，使员工都能用其所长； 企业靠人 保利地产集团的每一份子紧密团结，团结一心，努力将自己的知识技能凝聚成为企业的集体智慧。,2006,从2006到2010年，保利人才体系从基础的职位管理，到高端的中长期激励，各个体系逐层推进,明确规定了各机构、部门和人员的职责、权限和责任分配,2007,重视员工胜任能力，明确了岗位任职条件，人员的胜任能力及评价标准，培训措施等，形成了有效的考核激励机制,2008,在考核制度方面的改善：下属单位考核、下属单位领导班子和领导干部考核、部门、普通员工考核,2009,研究中长期激励机制；加强对公司管理层的考核；对项目进行考核；协助公司制定更完善的薪酬体系；入职引导制度；烽火传承计划；,2010,改善员工福利和待遇，让员工分享公司的成长；形成较为完善的培训体系；帮助员工建立较为明晰的职业通道,保利专门在人力资源中心设立培训管理部负责公司所有的培训工作，其员工培训分为新员工入职培训、员工在职培训和工作实践三大部分,保利为员工提供多种职业发展方向,横向：部门内轮岗，学习和实践本专业不同模块的专业知识和技能。 纵向：晋升，当个人的能力和经验积累到一定程度的时候，您将被提升到更高的职位，并承担更多的责任和挑战。 跨部门调动：根据个人的能力、意愿和公司的实际需要，员工可以在公司的各个部门间进行岗位的变动，以提升自己的综合素质。 跨公司调动：经过总部重点项目的培养和企业文化的融合后，将根据职员的发展愿望和公司的需要外派到各大城市承担管理和技术工作或留在本部发展，完成职业经理人的转换。,保利为员工提供双通道的职业发展路径，以任人唯贤、唯能、唯绩为员工的晋升原则,保利为员工提供专业序列和管理序列两种不同的职业发展通道： 专业序列：以专业能力完成个人业务指标的岗位； 职业方向：成为行业内有影响力的专家 管理序列：承担制定或执行业务发展策略，组织和管理团队，落实各级部门业绩目标的岗位； 职业方向：成为带领团队冲锋陷阵的主管、经理、总监,保利以任人唯贤、唯能、唯绩为原则。员工晋升以考核业绩为依据，充分反映个人能力、工作进展和表现水平。由于保利地产广阔的发展空间与全国战略布局，公司还实行部分领导岗位的竞聘上岗机制，将优秀的人才放到领导岗位进行锻炼培养。 公司建立有人才后备系统和人才梯队，候选者将被重点培训和培养，以发展成为公司的高级经理人或高级专业人士。,员工收入由固定工资+绩效奖金+福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对员工起到保障和激励作用,固定工资,绩效奖金,福利保障,总收入,根据员工的岗位、能力和贡献来为员工提供有竞争力的固定工资，并定期对固定工资进行调整,基本福利： “五险一金” 加一年一度的身体检查。 其它福利： 通讯费用：根据所在岗位的等级和工作性质提供相应的通讯费用津贴。 防暑降温费：每年四月至十一月期间，公司将每月发放固定的防暑降温津贴。 午餐供应：工作日内，公司将每天提供免费午餐。 交通补贴：公司将根据岗位职务和业务性质，给予相应的交通补贴费用。 生日蛋糕：公司将在每位员工生日当天送上可口的生日蛋糕以示祝贺。 贺礼：在员工办理了结婚登记手续后，公司将致以一定数额的新婚贺礼以表祝贺。 奠礼：如果员工直系亲属去世，公司将致以一定数额的奠礼以示哀悼。,工资,福利,每季度和年度结束后，公司会根据员工绩效表现为员工提供季度或年度绩效奖金。绩效奖金直接体现员工绩效和贡献，体现薪酬激励的绩效导向。,奖金,目录,发展历程 企业文化与战略 产品和物业介绍 管控和流程 人力资源 成本管理 成本管理四步法 各阶段成本控制,保利成本管理观念,1、全员全程成本控制 成本是可控制的。成本控制不光是成本控制部的事，需要全体员工的共同参与，要在工作中注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。只有全体员工养成良好的成本意识，才能使降低成本的各种措施方法和要求有力贯彻。 2、高度重视计划管理 公司计划一旦确定，竣工日期就必须保证。如果计划性不强，就会把正常工期变成赶工工期，质量难以保证，信誉下降，赶工费用增加，成本违约金难以估计。 3、保利地产公司要做产品，而不是做作品 要创新，但不能太超前。只要符合市场需要就是好产品，追求创新时，要注意创新的幅度和价值，防止产品创新超过市场预期而产生风险，即创新要符合项目的实际情况。 4、赚钱的项目才是好项目 站在保利地产商的角度看，只有赚钱的项目才是好项目。,保利地产成本管理系统包含三个层面的内容,一、成本管理的流程与制度体系 目标成本管理体系 动态成本管理体系 责任成本管理体系 成本后评估体系 二、每一个阶段的控制要点和知识积累 关于成本控制要点和成本数据的积累是建立在一定流程的规范之上的，对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承。如：对规划的严格审批、工程招投标的控制、售楼价格的审定、成本利润的考核等等。 三、从战略角度优化成本结构 从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、品牌模块化、集团战略采购等等,保利地产企业成本管理的四步法,制定目标明确岗位职责跟踪执行业绩评估,第一步：目标成本的形成,第二步：明确岗位职责,1、建立责任体系 目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈，考核评价各职能履行情况。 “责任成本”回答的是在成本管理相关业务中谁来做？做什么的问题。 责任成本体系包含四大要素：即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。 落实责任到岗位，到责任人，最大程度的减少目标与执行脱钩的现象，真正做到“权责明晰”有据可依。 2、作业过程管理 定义一整套完善的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范，从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制，这就是“作业过程管理”。 保利地产开发全过程中的成本管理分为若干个相对独立的作业过程，并为每个作业过程定义相应的流程制度规范，同时定义每个作业过程中与成本控制相关的要点，包括量化的经济技术评价指标,制度流程体系-专业集成,策划阶段：工具/方法 1、成本调研 2、成本盈利测算 3、策划团队,建造阶段：作业控制 1、采购有效性 2、项目管理 3、成本信息披露,评估与考核：事前/事中控制 1、动态评估工具 2、绩效指标体系化 3、奖惩重点与力度,设计阶段：流程节点控制 1、设计任务书-成本控制要求 2、设计评审成本校核 3、设计深度与标准-成本依据,建立成本目标,落实成本目标,第三步：跟踪执行即动态成本体系,经过前两个步骤，“目标明确，责任清晰”之后，便进入：目标成本执行过程跟踪动态成本。动态成本是项目实施过程中的预期成本，通过实时反映目标成本与动态成本的差异，帮助有关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。动态成本的核心是“实时性”，动态指的是在整个过程中每一点都能实时掌握项目最新成本状态。 强调在项目执行过程中，能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本，帮助决策。如果只能在项目结束时才得到数据，实际上只有基本的成本核算功能，对成本控制都没有任何帮助。木已成舟，谈控制都晚了。,动态监控成本的实现可以概括为“一个中心，三条线”,一个中心 以合同为中心 动态成本=合同成本+非合同性成本+待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分。其“高变性”决定了它是成本控制的重中之重。而非合同性成本，如政府收费等则容易控制。合同不确定性表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频现。必须要以合同为中心。把目标成本分解到合同中去，形成合同目标成本。 三条线 动态成本，实际发生成本，实付成本 “动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布。 “实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量与动态成本对比，可反映出项目整体进度。 “实付成本”指实际已支付的款项与实际发生成本对比，反映出款项的支付进度。 做到动态成本一月一清，设计变更、工程签证均当月结清，填报成本月报表，形成动态管理的好习惯。,此外保利还建立成本数据库以加强成本管理,通过信息化手段将投资测算目标、合同预算、合同结算、付款等业务集合在一起进行预算控制、全程预警、汇总分析。并且通过多个项目积累，形成企业成本管理知识库沉淀下来，不因人员的流动而流失。,成本数据库的数据标准：数据引用与置换。,合同执行 与后评估,资源调研 标准定位,数据积累 成果应用,第四步：成本业绩评估（绩效考核）,制定了目标成本，明确了责任体系，同时对作业过程进行了实际的跟踪控制，在完成了前面三个步骤后，最后就可以根据执行结果对相关业绩进行评估和考核。,成本管理体系的梳理图1,作业过程成本控制（日常工作的成本管理）,成本管理体系的建立与实施,目标实施,目标实现,销售/客服,建造过程,策划/设计,目标建立,成本管理之基础,成本管理之实现,成本管理体系的梳理图2,成本管理目标,成本优势,产品品质,开发进度,全成本管理的实现,绩效考核,管控体系,盈利实现,目录,发展历程 企业文化与战略 产品和物业介绍 管控和流程 人力资源 成本管理 成本管理四步法 各阶段成本控制,保利地产成本管理每个阶段控制要点,对保利地产投资影响最大的阶段：项目立项决策是主要因素，设计方案优化是关键因素,1、立项阶段：保利在项目立项决策阶段的三项注意,1、定位是关键。 不要为立项而立项，应建立在认真、客观的调研和分析之上，选择有优势的项目； 重点对市场现行售价和预期走势进行准确的调查判断，确定目标售价。 2、技术可行性分析是前提。 对产品定位要建立在技术方案可行的基础之上。 3、土地获取成本优势是项目成功之本。 土地价格无论以何种方式取得，均应事先做到心中有数。,2、设计阶段：保利在设计阶段进行成本控制的策略和注意事项,科学合理的设计可以降低10%的工程造价，以下是保利控制设计的五大策略： 实行设计方案的招投标，优化设计。 实行限额设计，有效控制造价。 加强对设计图纸的会审与审查。 深入应用价值工程原理。 采用合同措施，有效控制造价。 设计阶段的四项注意： 保利地产首先是做产品，不是做作品，要以挣钱为目的。克服重技术、轻经济的思想。 成本型城市（如武汉、长沙、南昌等）要永远关注核算和控制，对设计成本优化要放在第一位。 产品型城市（如北京、上海、广州、深圳等）在关注核算和控制的前提下，可以进行价值创新。 在同一城市也应特别注意产品型地块（如珠江新城）和成本型地块（如西子湾）的差别。,关于限额设计,所谓限额设计，就是按照批准的可行性研究报告的投资估算控制初步设计。按照批准的初步设计概算控制技术设计和施工图设计，同时各专业在保证达到使用功能的前提下按分配的投资限额控制设计，严格控制不合理变更，保证总投资不突破。 限额设计的对象：它可将上阶段的设计审定的投资额和工程量先分解到各专业，后分解到各单位工程和分部分项工程，通过层层分解，实现对投资限额的控制管理。同时也实现了对设计规模、设计标准、工程量与概算指标等各方面的控制。,3、招标阶段：保利在招标阶段控制工程造价的几种方法,1、形成有效竞争 保证足够数量，新增合格供方保持适当比例。公司招投标管理规定中要求，单项目投标单位至少3家以上。 对于价格受市场变化影响不大以及对外观要求不高、技术标准较为简单的材料设备，进行年度招标。 2、选择有实力守信用的施工或供货单位 组织考察评审，以项目管理组织认定为主，公司资质为次的考察观念，并建立了合格供应商数据库。 3、根据各种承包方式的优缺点和项目的具体情况合理选择承包方式，重点考虑施工推进和成本控制之间的矛盾和平衡 条件具备时尽量总价包干，但注意留个别活口。 按定额报下浮率。对于没有图纸或预计图纸变化较大的工程，为赶工程进度，建议承包方式选择社会公认的计算方法，例如按定额，投标时报下浮比例。 4、合同条款：严格、准确、严谨、保护公司利益 要求使用公司标准文本合同，补充条款尽量自己编写。 合同中对价格组成及风险的约定应全面，防止施工或结算时要求调