01商业地产规划基础知识.ppt

第一讲 商业地产规划基本知识,商业地产是一个勇敢者的游戏， 商业地产是智者的舞台。 一直致力于商业地产的研究和出路探索，每到一个城市都以专业的敏感性去触摸一座城市的商业灵魂，感悟商业地产发展给社会进步和城市发展带来的全新的变革。,本次讲座流程及逻辑路线,商业地产基础知识,商业地产投资开发,商业地产规划与设计,商业地产定位与招商,商业地产运营管理,商业地产规划,何为商业地产,商业地产的内容,商业地产的类型,商业地产的销售模式,商业地产的客户,商业地产规划,狭义的商业地产就是我们平常说的商业的交易场所 广义应该包括商场、酒店、写字楼、商务公寓等，一切可以用来销售和经营这些物业综合体的运营形式，都叫商业地产。,何为商业地产,本质： 开发商作为投资主体直接参与的为生产和消费提供交易平台而进行的商业活动 获利：开发商利用获取的稀缺土地资源通过地产开发和营销包装获取高额销售利润；也有的开发商通过长期经营获得稳定持续收益。 差异：短期套现的目的 vs 长期稳健获益的目的 内涵 商业地产的形式包括：商铺、产权式酒店、写字楼、酒店式公寓、专业市场等等，都是商业地产的体现形式。 商业地产只是“生产资料”，运营盈利还是得靠零售商,商业地产规划,商业地产是包括购物中心、商业街、shopping mall、主题商场、专业市场、批发市场、折扣店、工厂直销店、娱乐类商业房地产、住宅和写字楼的底层商铺等与住宅类有很大区别的房地产产品。,市场型商铺,底商型商铺,按开发形式划分,交通设施商铺,未来最具潜力的五种商业业态,商业地产规划,商业地产与住宅房地产的区别,住宅房地产,商业地产,发展商大多数采取开发销售的模式 其资金回收模式相对简单,商业地产项目是只租不售、或只销售部分的面积，靠企业长期持有,大多数的住宅类产品的购买者在购买住宅类产品时，主要是买来自住的,大多数购买者购买商业地产类产品是作为一种稳定型、投资回报率较高的一种投资工具，买来作为投资用的,发展商只要将房子卖出去，将社区的物业管理做好，就基本算是大功告成,发展商考虑的不仅仅是如何将商铺卖出去，而且还要将后期的经营、推广作为第一等大事来对待,商业地产规划,商业地产在开发和运营中涉及到三个层面,商业地产的内容,资本运营,商业地产,市场开发,运营管理,商业地产规划,贯穿商业地产全过程的三种行为,开发行为,投资行为,经营行为,商业地产规划,商业地产的四元素,商户,消费者,商业地产开发的法律和道德准则,开发商的三位一体 快速套现步骤暨 商业地产项目快速死亡路径,发展商,开发商,运营公司,开发地产,高价销售,组建经营公司,高售价、高回报率、短期责任 如2-3年返租,高售价高回报导致高招商门槛,刘帮风,好美佳,大世界五金城,开发商降低门槛放水养鱼,找运营商,开发商承担完两年返租责任，2年后运营商无法与小业主续约，成为烂盘 或者由于经营不善，连2年的责任都无法承担,开发商溜之大吉，经营公司也无需付法律责任。因为所有责任义务已经尽了。剩下的是痛苦的小业主和还不完的银行债务。,国际鞋城,1-3层+-1层商业部分，共44000方； 当地周边商业经营水平：一楼经营租金大约5元/平米*天（建面）； 实际售价：1楼均价4万；全部均价2万；总共销售金额达8.8亿 回报：8.5%，连续三年返租 测算的经营成本：一楼：7元/平方米*天 实际一楼租金价格：6元左右，开发商贴1元。 问题是6元的价格在同类业态和同类商圈中已经算是比较高的了 因此：招商一筹莫展 从租金端解决方案：租金价格可以不变，但需要有连续三年的折扣，每年折扣比率可以有所不同；比如，半年免租，后半年7折；第二年8折；第三年9折 在第一第二年的时候就应该与小业主续签合同，不能等到商场旺了再去签,大世界五金城,五金城的政策： 7年回租，前三年在售房款中扣除也就是说前三年的培育期大世界五金城有充足的时间，而且没有返租负担；但是从第四年开始，返租压力就会比较艰巨；五金城必须在三年内培育起市场，在第四年一楼达到3元/平米*天 因此，商业咨询公司出了这么个政策：设立基准价（告诉商户这是3年以后可能的基础价格）3元；第一年免租；第二年7折；第三年8折；协议前三年一次性签掉，第四年开始如果要签，按照基准价执行。 好处：为第四年的基准价执行提供依据，同时又降低了准入门槛,商业地产规划,商业地产的市场发展条件,欧美参考的主要判断元素为人均gdp、城市家庭汽车拥有量和公共交通条件； 在国外人均gdp30004000美元时，家庭汽车拥有率1520，商业地产发展（shopping mall为例）才开始进入发展阶段；人均gdp10000美元，家庭汽车拥有率60，才是成熟发展阶段。,欧美：,商业地产规划,亚洲及国内（含香港、新加坡等）主要判断元素为人均gdp、城市家庭汽车拥有量、公共交通条件、人口密度、消费总量等。 商业地产主要分为两类：一是都市型商业地产，其发展条件为城市人均gdp水平达到2500美元；二是郊区型商业地产，其发展条件为城市人均gdp水平达到3000美元、公路发展极为充分、城市家庭汽车拥有率达1015。,亚洲及国内：,商业地产规划,高品质商业地产,分割商铺领风骚,国际资本加紧抢滩,第三方经营管理发展趋向显著,商业地产发展 趋势及特点,商业地产的发展特点及趋势,商业地产规划,销售模式,整体 转让,零散 销售,自由 出租,返租 销售,商业地产的销售模式,商业地产规划,概念：就是带租约销售，即先引进品牌商家，然后 将商场划分若干小面积产权商铺销售给众多小业主，并保证给小业主一定的定期租金回报，发展商即可在短期内回笼资金并获得超额利润 。,返租销售,商业地产规划,实质：商品房售后包租是指房地产开发经营企业为促进销售，在其进行外销商商品房售后包租是指房地产开发经营企业为促进销售，在其进行外销商品房出售时与买受人约定，在出售后的一定年限内由该房地产开发经营企业以代理出租的方式进行包租，以包租期间的租金冲抵部分售价款或偿付一定租金回报的行为。,返租销售,商业地产规划,利益：国内的房地产公司融资渠道比较单一，为了应对银行银根紧缩、成本增高的不利局面，开发商利用售后包租融资进行发展已是相当普遍的做法。 对于个人投资者而言，现在商铺是一种房地产和理财产品结合的产品，不仅具产权的房地产特性，同时在理想状态下，又是一种收益比较高的投资理财产品。 可见，售后包租并非只是开发商单方获益的模式，其本质仍是实现开发商与投资人的双赢。,返租销售,商业地产规划,风险：由于商铺产权发生转移，作为第三方的商业经营管理机构要么是发展商临时成立的公司，要么是专门聘请的专业管理公司，二者都不可能为发展商的承诺负责，因为物业租给大商家的租金非常之低，发展商不可能从中获取相应的利润，承诺给小业主的租金回报成为发展商的长期包袱，很有可能无法兑现先前承诺，尤其在经营状态不佳的情况下，其风险更加巨大。,返租销售,租金（元/平米/天）销售单价（元/平米）回报率天出房率,6%-10%左右是合理回报率,商铺投资大部分都是10-12年收回投资成本。某些项目开发商胡乱提高年回报率承诺，有的甚至达到20%，这完全背离了市场规律，其后果自然落得一败涂地。,商铺定价操作程序,商业地产规划,层别总价 = （目标销售总额总权重系数）x层别权重系数,凭经验对项目不同层别进行系数设定（第一层是项目价值最高价格最高的层别，通常取系数为100% ，依次类推越高层别系数越小，地下层别亦如此 。） 系数x销售面积（建筑面积） =权重系数 权重系数=总权重系数,商业地产规划,（层别总价层别总权重系数）x具体商铺权重系数 =具体商铺总价,设定各层别中各个商铺的系数，位置最好、面积最合适、能见度最高、最容易到达的商铺通常设为100%，根据不同因素的变化递减。 商铺系数x商铺销售面积（建筑面积）=商铺权重系数 具体商铺权重系数=层别商铺总权重系数,商业地产的销售定价原则,通常的做法：测算40年全部经营收益，账面收益的1/4 比如预估租金均价100；10000方；收益1年1200万；40年产权；每年租金递增5%；40年总经营价值14.4959亿元；不考虑递增，40年账面经营价值为4.8亿元； 这里存在两个不确定性：第一，递增比率的不确定性，也许是长期经营合同，没有递增（比如肯德基、沃尔玛）；第二，必须给接盘人充足的想象空间 基于此，我们通常按照帐面经营价值的1/4，也就是10年经营权进行销售价格和租赁价格测算 480,000,000/4/10000=12000（物业均价12000）；则返租成本应该控制在80元左右（按照8%的回报率）,不得不说：温州人的投资理念,背景：某不毛之地；200亩毛胚房；房已交付，原先定位为医药市场，但至今为止，因为种种原因还烂在那边。 主角：某男，温州人，很有钱。 事件：他一次性购买了3000方最好的物业 惊叹中问他怎么想。 答：钱放在银行里会贬值，在没有好的出路的时候投资不动产最好。只要区位长期来看有发展，就一定升值，不怕没人接盘 总结：他们对于经营价值的渴求远远不及对房产本身的增值的期望,放水养鱼大法,几种返租策略，你是投资者，你喜欢哪一种？ 我们预先设定12000元是平衡价格 第一方案：售价12000元；5年返租，8%回报 第二方案：售价15000元；10年返租，7%回报 第三方案：售价15000元；3年返租，10%回报 第四方案：售价10000元；10年返租，10%回报 第五方案：售价12000元；返租按照实际收款金额算，收取管理费 问题： 哪一种方式小业主更容易接受？ 哪一种方式对于颐高更有利（假定楼产权属于颐高，且做数码卖场） 还有没有新的方法？,商业地产的客户,商业地产规划,投资者最关心什么？,物业是否能增值,怎样才能让投资者觉得某个物业能增值呢？ 或者说什么才能保证物业能增值呢？,背景环境大的经济环境是否健康发展 行业环境商业地产行业是否是投资热点 地块价值地产项目所处地块是否在未来有发展 同类市场经营状况某个地产项目预计经营的业态目前是否有发展空间 项目规划商铺规划设计是否合理，是否符合经营要求 价格合理销售价格是否与实际价值趋同,商业地产规划,商业地产规划,影响客户决断的因素,客户：不仅指投资客，更是针对经营者，因为 他们才是更加专业、更加挑剔的客户。,影响客户决断的因素,商业地产规划,参与开发的公司品牌,项目本身,内在因素,外在因素,客户自身实力、知识、年龄、偏好、,其他 （唯一性）,外在因素,商业地产规划,参与开发的公司品牌,开发商,物业、运营公司,发展商,建筑设计公司,实力 信誉 经验,商业地产规划,外在因素,硬件,软件,商业地产规划,硬件,软件,地理位置 交通状况 周边商业市场 同类市场整体水平 周边居民水平 建筑形式 铺位划分 配套设施 ,销售策略 进驻品牌 优惠政策 未来前景 推广力度 运营管理 ,药都项目优势,商业地产规划,针对北方药都项目来说，什么最能吸引潜在投资者呢？,硬件优势,商业地产规划,近40万人的医药营销队伍遍布全国各地；2000多家医药生产经营企业中产值和销售收入超千万元以上的就有18家，利税超千万元的有4家；此外，内蒙古药材资源丰富，蒙药材2230种、蒙药药品达5000余种，在国内外都具有很高的声誉。,资源优势,市场优势,呼和浩特一年两届药交会在国内医药业享有盛誉，蒙药不仅在国内具有很高的声誉，而且在日本、韩国、俄罗斯等国十分畅销。对于药都来说，所在区域的药品市场整体水平很高，已经形成了它所需要的市场环境。,商业地产规划,建筑优势,划分优势,全街铺性质的建筑形式，使各个店铺的商业价值均分，降低了出现“死铺”的可能性，利于销售和经营。而且项目内街的设计轻松的解决了医药批发必须的装修货问题，为经营者提供便利。,100-200平米为主的划分，保证了单位物业的总价款处于合理区间，避免过大的资金投入降低目标投资者的投资热情。,软件优势,政策优势,大环境：国家规定：中国医药行业要走集约化、规范化、现代化的道 路，从2000年开始，利用35年的时间，培养510户面向国内外市场、多元化经营、年销售额在20亿元以上的大型医药流通集团。 小环境：自治区和呼市、玉泉区三级政府给予了大力支持，呼市有关部门先后出台了一系列优惠政策，为投资药市的经营者在税收、商用房使用年限、贷款、办证、落户、子女入学等方面提供便利。,商业地产规划,前景优势,做为蒙药的大本营，呼市目前还没有像北方药都如此大规模的综合性医药供销中心，一旦投入使用必定会吸引无数国内外的医药经销商来此洽谈定购，经过一段时间的运营北方药都就可以成为蒙药的代名词，云集与此的药上足以使药都的价值迅速提升。,商业地产规划,销售策略优势,运营优势,返租销售的销售策略，对于投资者来说无疑是个稳定的投资保障，而且药都较高的租金回报率能够保证在十年内收回投资成本，无疑对客户具有很高的吸引力。,在药都内的大型会展中心的建设，保证在项目投入运营之后持续的医药类产品展会，经常性的持续吸引来自国内外的药商来此参展洽谈，为在此长期经营的商家提供了稳定的客源，此外这种展会也是对药都品牌的非常有效的推广。,成功案例分析,商业地产规划,上谷商业街,项目基本情况 项目坐落位置区域：地处天塔道以南 开发商：融创集团融创置地有限公司 总建筑面积：56289平米 地上建筑面积：42109平米 地下建筑面积：14180平米 地上三层商业总建筑面积：23251平米 店铺面积范围：74 m2 1245 m2 （建筑面积） 总店数:82间 商务魔方面积：18858平米 销售均价： 商业： 1f 1650017000 2f 1250013000 3f 85009000 soho： 4f6f 65007000 small office home office,商业地产规划,项目定位 1、 该项目规划是商业和商务魔方的组合，构成都市型低层建筑，该项目的在设计规划时会将底层至三层做商业，四层至六层做商务魔方（全兼容、多功能）。 2、 集餐饮、娱乐、休闲、商务办公于一体的具有综合性、时尚性、领先性的高端项目。 3、 商家定位 以体量适中且租期稳定的中型规模特色餐饮（400600平米）及ktv娱乐为主导，并包含特色购物及必要的社区服务设施，如便利店、美容美发、干洗、私人诊所、旗舰网吧等多种业态组合。 其中餐饮业力争做到品类丰富、风格多样；其他业态控制在该行业中的高档商家。,商业地产规划,销售策略 以“带租约销售”和“点对点”式销售为主。 带租约销售最有力的销售说辞 招商先行，利用签订初步协议的意向客户作为对投资客的租金保障。 点对点最有效的销售手段 抛弃以往的“坐销”形式，让销售员走出去，利用渠道资源和“行销”手段进行项目销售。 效果 上谷商铺总数为82间，销售率100，出租率35,商业地产规划,商业规划案例分析,锦里民俗休闲街，位于四川省成都市武侯祠旁，是成都市首座以传统川西古镇为建筑风格的休闲街区，囊括了旅游、美食、娱乐休闲、特色纪念品等各类商业元素，是一条在深厚民俗文化根基上营造出的休闲气氛的商业休闲街。,成都锦里,成都锦里,锦里古街目前主要包括酒吧娱乐区、四川餐饮名小吃区、府第客栈区、特色旅游工艺品展销区等几大部分。锦里集旅游购物、休闲娱乐为一体，满足游客吃、住、行、游、购、娱的要求，集中展示和推广三国宴、四川名小吃、蜀锦、蜀绣、漆器、竹编工艺品、川酒、川茶、川戏、川中草药等，定期举行丰富多彩的民俗文化活动，再现蜀地民俗文化。 锦里古街建筑形态以川西民俗为主，采用上住下商的模式，使游客充分体验四川民风民俗的独特魅力，对蜀汉文化和古成都风貌有更深入的了解。,茶楼&戏台,旅游景点,特色工艺品,风味小吃,商业规划案例分析,成都宽窄巷子,商业规划案例分析,成都宽窄巷子,在具有鲜明地域特色和浓厚历史氛围的宽窄巷子各街区中，植入以文化为基石的商业元素，充分展示老成都生活精神，能切身感受老成都民俗生活场景，感受“最成都”,商业规划案例分析,上海新天地,商业规划案例分析,上海新天地,商业规划案例分析,上海田子坊,中国最佳创意产业园 1998年 著名画家陈逸飞、尔冬强、王家俊等艺术家先后入驻 2004年 率先开展上海创意产业发展软课题研究 编制了田子坊创意产业概念规划 举办了上海首次创意产业发展论坛 2005年 被上海市经委首批命名为十八个创意产业集聚区之一 在上海十大最具影响力的创意产业集聚区排名第一 2006年 23家企业共同发起的“田子坊知识产权保护联盟”成立 被评为2006年中国最佳创意产业园区,上海市创意产业的领头羊 国际公认的创意形态 文化产业的高端链条 艺术家工作的生态社区 上海特质的艺术消费区,上海田子坊：城市记忆+创意精神=创造性的磁场,商业规划案例分析,上海田子坊,田子坊通过建筑与商业的融合，体现出上海海派文化气息，同时与创意产业的嫁接，将文人、艺术家引入其中，打造城市中文化创意产业地标,商业规划案例分析,上海 8号桥,上海8号桥：创意风韵+沟通之桥=创意大工厂,8号桥内汇集了与创意相关的各行各业，注入时尚、创意的元素，打造创意风韵，现已成为现代城市景观的新景象。 号桥的命名也有其特别意义：形象上每一座建筑物都有天桥相连；内涵上，它是连接国内外各创意咨询专业服务团队的沟通之桥。 8号桥的建筑设计素材取自于建国中路的城市元素，通透的玻璃外墙体充分满足创意人士视觉空间的创意需求。,商业案例小结,居住人口带动商业 商业辐射区域内的居住人口，是启动伊始不可或缺的重要助力，能够带动区域商业市场的整体发展。,商住空间垂直设置 上述案例大多采用“居家式商业”，集商铺，住家于一体的townhuse，下层以商业功能为主，上层以办公/居住功能为主，“关门是小家，开门是商家”,商住比例明确划分 上述各案例对项目内商住比例划分各有不同基本商住比例在 1/3 至 2/3 之间。,地域主题建筑展示 以极具当地特色的建筑风格，最大化的集中展现本地的经济文化特色。,?问题在哪里 让我们认识科贸操作的核心,多产权价值链,价值回报 第四环节,经营 第三环节,销 售 第二环节,建设开发 第一环节,价值链,利益群体,中关村建设 （投资方）,中关村科技 股份68%,数字物流港 股份32%,张力公司 （销售代理）,nova （运营公司）,it经营户 （租赁户）,实现主体,仲量联行,多方业主（小业主主体）,业主委员会,科贸电子城有限公司,各自的利益焦点,售楼、全身而退,出租、高回报率,it经营户 （租赁户）,中关村建设 （投资方）,多方业主 （小业主主体）,经营、销售赢利,张力公司 （销售代理）,nova （运营公司）,售楼、提取佣金,运营、获取收益,温习：售价、回报率、租金价格之间的关系： 回报率 = 年单位租金/ 单位售价 （由于经营价值即租金基本上是可以预估的，因此单位售价越高，回报率应该越低，反之，如果回报率越高，则单位售价应该越低） 如果回报率和单位售价同时都很高（前者高为了提高销售吸引力，后者高为了实现销售利益），那么租金就必须提升！（遗憾的是，租金一提升就意味着招商难度加大，就意味着） 科贸销售“奇迹”： 持续7年返租，年回报14.5%！（按照会计计算方法基本回收成本） 售价：均价（套内）￥78989/平方米，创当时纪录！,全国no.1回报率&天价售价,让我们看看销售“奇迹”,再算一笔帐，他们究竟应该收多少租金呢？以一楼为例,销售价格：104286.28（套面价格）；回报率14.5% 所以租金成本价格为：1260.13/平方米（套面价） 运营成本在北京中关村地区保守估计200/平方米（套面） 总成本应该在1360.13/平方米；这个租金价格水平相当于中关村鼎好鼎盛时期的价格水平。 当然，开发商在做一个赌博： 刚开始他们清楚这个租金价格做不到的，因此应该是做好了前两年亏损的准备，但不能贴得太夸张，因此1楼价格订位1000元 他们认为随着卖场的运营顺畅，租金也许能够到达成本点，总而言之就是通过经验逐渐减小损失。,招租状况及趋势,随着科贸人气越来越差，租金也不断下跌，位置差一点的地方租金只有原来的一半。 业主自行出租的问题也比较严重，也就是所谓“二手房东”，会严重干扰整体业态布局。,业主回报状况,原来承诺业主年回报14%，7年收回成本，现实状况相去甚远,市场这个环节的成功，内含多方面的因素：投入（营销、管理投入）、成本控制（经销商成本控制）是两个关键的要素。然而这背后隐含着多方利益的搏弈，并形成多方的矛盾体：,中关村建设 （投资方）,it经营户 （租赁户）,多方业主 （小业主主体）,nova （运营公司）,张力公司 （销售代理）,运营投入与市场销售的矛盾,成本控制与投资回报的矛盾,收益与投入的矛盾,投入与佣金回报的矛盾,出手人与接手人的矛盾,运营不良与销售不畅的矛盾,高售价回报率的矛盾,各方利益博弈,矛盾焦点,通过上图的矛盾分析，我们可以看到最终矛盾的焦点汇集到了开发商和卖场运营商的身上，也就是矛盾的根源。其最终也是利益的牵扯关系即核心问题:楼盘的销售收益和投资小业主投资回报率的冲突,中关村建设 （投资方）,it经营户 （租赁户）,多方业主 （小业主主体）,nova （运营公司）,出手人与接手人的矛盾,高售价高回报率的矛盾,矛盾的焦点:开发商和运营商,问题的核心:小业主的楼价与回报,三方的心态,投资要有收益,既然中科贸卖着高的价格,就该实现当初7年收回投资的承诺!,落袋为安,进口袋的钱再让我拿出来补贴小业主和卖场运营是不可能的,余下的部分也希望早日有人接手,作为运营商在这三者中是中间人的关系,凭什么我要背这个包袱,开发商,小业主,卖场运营商,运营商与开发商的冲突,根据最初的双方合作协议：nova的收入来源：8元平方月管理费+转租佣金+边际收入+库房租金，广告投入由nova支出，但其并不承担未租部分的任何责任与压力；,2004年9月8日中关村科技与台湾nova合作崩裂，双方分道扬镳。主要是因为nova中标之后，由于后续经营不佳，开发商来自经销商和业主面的压力陡然大增。于是中关村科技出苛刻条件(开发商要下车，让nova包租商场所有空位)，使得nova的台资方很难接受，退出就已成必然。用nova的话来说就是：在那种情况下任何人也待不下去，就算是再大的财团。那就是一个无底洞的条款。,投入与回报、利益与风险承担的矛盾！,矛盾的根源,从上面的矛盾焦点的利益冲突来看。矛盾产生的根源还是合作双方最初对困难的估计不足，导致了最初的运营商在没有任何风险和投入压力的条件下入驻经营。（有收入的规定，没有支出的指标和风险承担机制）；而后来nova的撤出，则是开发商在运营不良的情况下想全盘转嫁压力和责任的矛盾，在这个问题上，nova表现了抵制。 这种合作条件下，必然导致以下的问题： 运营商会想尽办法来获取收入部分； 运营商对营销面的投入会严重的削减以保证其利益的最大化； 业主的利益没有一个良好的保障机制，除了开发商口头的承诺； 一旦经营不好，开发商和运营商很容易反目； 经销商和业主很容易成为最大的牺牲品，运营商和开发商的矛盾，对一个卖场，尤其是新卖场来说，是致命的；,科贸症结的总结,科贸死亡之路,中关村科技短线开发，业态规划、招商工作、管理工作滞后,张力公司以销售额为目标，设下14%、7年回报的天方夜谭 种下小业主问题苦果,销售策略上，先销好的楼层，后销差的楼层,招商策略上图尽快赚足租金好兑现给业主的承诺,高价位出租，响应者寥寥,招商工作滞后，未能先行做大客户工作,鼎好先行招商，科贸损失大好时机,30%出租率强行开业“龙抬头”变成“老态龙钟”行动不便。,未做包租规定,所有权经营权未做分离规定,未有商业气氛，先天不足,两大股东责权未分各自为政,招商工作混乱不堪，各自招商不管布局,小业主自行招商同样不管布局,布局混乱，业态重叠甚至临时商铺不临时,导致高楼层生意惨淡，从而影响整体,四楼五楼销售较差,管理各方责权不清,物业管理、营销管理全面失控，祈燕“巧妇难为无米之炊”,nova出局 祁燕出局,中关村科技门外汉搞卖场经营,病入膏肓 等待“救世主”,销售工作停滞,开发商的短线操作,短线操作一切以楼盘销售为核心 没有考虑长远，招商合作滞后，规划布局不匹配需求 没有考虑到统一经营问题，从而导致各自招商业态混乱 股东配合没有形成整体，各自为政，导致招商混乱 销售以高回报为核心卖点，设置圈套“请君入瓮”，但经营收入不会“空穴来风” 在经营上试图通过强势公司解决问题，但是权责不对等，管理权限分散，多头管理严重，中关村大姐大“巧妇难为无米之炊”,多方合作单位各怀鬼胎,牺牲长远利益谋取销售业绩，对于张力公司而言，他确实不需要关心后面的经营问题 物流港作为资方之一对中关村科技并不信任，合作型同虚设，自己独立招商运营 中关村科技赚进科贸第一桶金之后便想“下车”，期望通过委托nova经营来补销售承诺的14%回报的无底洞；并要求nova包租剩余铺位 nova是个职业化团队，无法承担开发商自己酿下的苦果 小业主一定只顾自己利益，不会形成真正的联盟,地产运作顺序问题,在选址确定之后不应急于设计规划和开工，而是应该先做战略合作伙伴以及大客户的工作，设计和规划首先要满足他们的要求。但是科贸不是这样做的。事实上，这样做的开发商很少，只有成熟的地产开发商才会规范化操作。 科贸虽然在硬件设施条件上是非常豪华的，但是在电梯设置以及其他与人流动线等商业相关的设计要素上都非常欠考虑。这在一定程度上影响了科贸的整体收益。这都是应该在规划设计的时候根据实际业态分布需求立马要考虑到的。,销售策略问题,14%的高回报率是很不现实的圈套，高回报而且又是高价格根本无法收拾残局破坏了中关村科技的信誉，刚开始投资者趋之若鹜，后来就不会有人相信。而且因此留下了巨大的遗留问题，而且可能成为社会问题谁来解决小业主每月向银行偿还的本息？ 全部楼盘都进行销售，而不留主力店主力位置，从开发商盈利的角度来说确实可以快速套现，但作为中关村科技这样相对比较有实力的开发商而言，其实可以把利益放得更长一点必须保证重要区块的经营管理统一性，业态布局调整也因此能够方便实施。 主力楼盘与非主力楼盘同时销售，导致四五楼滞销。,招商策略问题,制定价格策略是个最大的失误，在经营培育期未过的时候直接高价出租，无异于杀鸡取卵，这又是中关村科技短线投资的又一明证。 招商进度的控制把握：让鼎好先行，这是极大的失误。按理来说，科贸的整体建设进度是要比鼎好快的，但是招商工作始终滞后，让鼎好抢占先机，结果鼎好活，科贸死。 战略合作伙伴不够：在建设之初甚至更早的时候就应该考虑好五楼以上的三层楼面的安排，应该早早选定战略合作伙伴，而到最后只有肯德基一家进行合作，这是一大遗憾。,经营布局问题,由于诸多问题（诸如股东信任配合问题、小业主销售合同的包租问题、产权经营权界定问题）而导致招商各自为政，从而经营布局混乱，基本上可以看作没有经过设计。没层豆油数码，每层都有diy，每层都有耗材，而且比例还差不多，难怪硕人兄会说“消费者会产生疲劳，不愿意去四五楼”。任何人都不会愿意去四五楼重复一二三楼的故事。 主力业态是什么？笔记本台式机？还是diy？没有人能够看得出来，这是科贸的重大失败因素之一。,多头管理问题,中关村科技和物流港扯不清，整个科贸一共两个资方，谁都来管，谁都管不好。 委托三方分散职能，仲量联行管物业，nova专门注册电子城公司管经营，张力管销售；但是遗憾的是这三者之间是相互关联的，而恰恰对于各公司职责不明确，谁都在管事，谁都管不了，偶尔nova要说话，股东又不干了，小业主也来搅局管理上的问题是后来经营问题包括nova出局的导火索。,所有权经营权纠葛,投资者买下了铺位就自己经营或者自己出租，也不论他是干什么的。按照科贸的销售情况，投资者真的可以在科贸里面“养猪”，因为这是他们的权力。 所有权、经营权在协议期内理论上应该剥离，否则科贸的经营布局惨状就是例子。 现在it卖场除了不是统一收银之外，其他要素和商场越来越接近，统一管理统一营销的概念越来越强，竞争也越来越激烈。卖场装修上也越来越商场化以后的包间概念将逐步淡化。在这样的前提下，所有权和经营权就更要分离，甚至把所有权看作是有价证券的投资会更合理一点,风险防御策略,没有设置任何风险防御措施，也就是说所有的风险第一是由投资人承担，第二是由开发商自己承担。从原理上来说，有人愿意付钱就一定有人愿意承担风险。花费一定成本转嫁到第三方机构对于投资者和开发商来说都会是一件好事。 在全国各地，由银行提供担保的例子也已经越来越多，这已经表明资产出售已经在向证券化过度。 从长远来看，证券化销售的方式一定是长远之计。,归根结底的问题,还是短线操作问题！只考虑即期利益会产生无数后患，更何况中关村科技这样的公司是逃不掉的，必须承担社会责任。 成熟的地产运作模式应该是即期远期兼顾。台湾十多年前和大陆现在的地产销售模式差不多。但是我们看看现在，来自台湾的百脑汇卖楼吗？,1强势经营单位介入,收购部分铺位 协调好管理权责，经营上的事情经营单位定。 财务上实行预算制，由中关村科技派遣财务人员监督。 合作方式上采用合作分成，经营方收购部分的收益全部归经营方，其他区域的租金收入按照经营业绩分成；广告收入按照一定价格打包卖给经营方，或者收入分成。 经营方还可以帮助中关村科技进行楼盘销售、铺位出租、大客户引入等工作这也是经营方的重要筹码，这个经营方一定是能够掌握上有渠道的关系和其他业态合作伙伴关系的,科贸振兴“舞（五）步”,2主力销售区的产权回购,折扣价格回购主力区域产权对于小业主来说，要么继续亏下去，要么“割肉”，别无选择 其他区域重新签订补充协议，由卖场方负责整体包租，但价格必须足够低，否则仍然维持原状。 主力区域营收稳定之后可考虑整体出售,3业态布局调整,一楼设置成厂商展区，品牌展示互动馆 二楼开辟笔记本专区和pc专区，个别区域允许出现10%以下的其他产品类别 三楼为数码销售专区 四楼为diy中心 五楼为配件耗材中心,4调整策略，再次招商,低价出租策略：对于未满铺位实行低租金招租，同时可以降低其他已出租铺位价格，签约年限一年一签。等到第二年生意好了以后再行续约。 对于调整后的一楼，整合厂商资源，可以适当提高出租价格，以弥补其他楼层降价的损失。,5事件营销，强势拉动,引入能够吸引老百姓视线的关键事件： 歌友见面会 重要人物访问 新产品发布 类似商场的主题营销操作 校园平台共建等等,科贸业主态度,对经营现状感到失望与愤怒，由于05年租金平均下降了一半，返租基本上只有银行月供的2/3，“钱”途渺茫。 对管理混乱感到无奈：乞讨人员讨进董事长办公室 对企划营销不满：艳舞跳进科贸 对开发商更是不满，开发之后就想下车，其他什么都不管。 总结起来业主的态度：愤怒、无助、心存一丝希望 插曲：业主问：“为什么开业近1年,还有这么多空位？而且4楼5楼还面临着更多退租的压力？”曹硕人（总经理）的回答是: “4楼5楼太高,消费者看完3层后会产生疲劳感,不去4,5楼。”,盈利模式,盈利模式：不租不售；只租不受；又租又售；只售不租 模式一：不租不售（四种盈利模式相统一） 对人员素质、资金实力要求很高(广州城建集团) 模式二：只租不售 对资金要求很高；如大连万达集团在近期开发的地产项目；其中分为 散租和整租（以五角场大连万达商业广场的mall项目） 模式三：只售不租 急于套现，资金实力较小的开发商有可能会这么做 模式四：又租又售 这种方式相对更成熟如青岛颐高（二三楼+一楼沿街网点销售总额=一二 三楼全部买入成本；相当于多出了3000多方的自有资产）,让我们比较一下长短线的优劣,还是举这个例子： 比如预估租金均价100；10000方；收益1年1200万；40年产权；每年租金递增5%；40年总经营价值14.4959亿元；不考虑递增，40年账面经营价值为4.8亿元； 以上盘面，如果销售，仅有大约1.2亿元人民币的销售价格；我们假定购入成本8000万，就赚了4000万； 如果长期经营，保守估计（递增经营价值/2）应该有7亿；每年平均经营价值应该是1750万，三年不到就可以赚到4000万。 但是如果长期经营，就需要资金量的滞留，如果通过银行贷款方式进行的话：我们假定购入成本还是8000万，实际资产评估价值应该超过1.5-1.6亿元，全额贷款变得可能；这样估算平均每年的经营价值与贷款还息总额基本一致。没有多余利润。但是十年后，资产就是我们自己的，而且几乎没花钱。 对于一个资金实力不强的公司来说，最佳方式仍然还是直接卖掉，因为可做的楼盘很多，同样是8000万可以操作好几个盘子。,合作模式以颐高为例,资产并购 （自主开发、联建、 购置、代理销售或变现）,合作 共担风险，共享利益， 风险指数相对租赁要小,品牌与顾问模式