目标管理与关键绩效指标法.ppt

mbo & kpi 目标管理与关键绩效指标法,第一部分 :基础知识 第二部分 :作业程序 2.1 年度計劃與mbo制定作業流程 2.2 kpi運用重點說明 2.3 目標卡及kpi實例說明 2.4 mbo & kpi review及評核標準 第三部分 :各組實例演練,ageda,第一部分：基础知识,1.目標管理management by objectives，簡稱 mbo，簡單的說，就是管理目標，其中包括结果目標、基 準的規劃plan、方案的執行do、績效考核check及行動改善action。,2.目標(goal)：目標卡內之目標訂定為年度應達成的目標(ap goals)，為一可量化的目標值，經與主管洽談核準後訂定之。,3.績效指標(kpi, key performance indicators)： 為達成年度目標(mbo)而訂定行動方案並確實執行於執行過程中訂定過程指標，本指標於特定期間內可以看出各部門之每月工作過程之工作實績，以評價部門或個人之過程績效指標。,mbo=kpi, mbo=kpi1+kpi2+kpi3+,第二部分：作业程序,2.1 年度計劃與mbo制定作 業流程 2.2 kpi運用重點說明 2.3 目標卡及kpi實例說明 2.4 mbo & kpi review及 評核標準,kpi,strategy,organization,reengineering,goal,vision,process reengineering,(分工合作),customer satisfaction (cs),(主、從),kpi golden triangle,value,daily management,job function,organization,process,business process management (bpm),contribute value,cust. needs user & supplier,bu budgeting,bu strategy formulating,strategy planning road map,bu/non-bu strategy forming,external environment,bu/non-bu preliminary goals & strategic directions,corporate strategic directions,internal driver,competition dynamics,resources constrain / advantage,bu goal & strategy direction (13yrs.),bu strategic action plan setting,bu key performance indicator setting & measure (mbo& kpi),bu/non-bu strategy examination,bu critical process identify,bu strategy review & organizational goal identification,review & control,bu/non-bu tactical items setting,phase 2,phase 2,ohrp,phase 3,vision,value,strategy,leaders,goal,policy deployment,operational model,mbo/kpi,p.a,incentive,organization reengineering,ohrp,china policy,business operational model,training program,phase 1,phase 2,accomplishment/ disappointment 1-1,1-2,strategic planning,strategic action 6.3/ 6.4,strategy deployment,review current organization2-1,reengineering organization2-2,kpi (bu)6.6,kpi (dept) 6.6,do/ daily management,career plan,high potential list 4-2,succession plan 3-1,performance appraisal 6.7,incentive,individual profile,organization reengineering key point: * objectives/ goal * st action * outside resource * reason for change 2-3,strategy deployment (phase 2),bu goal, strategy& mbo/kpi,dir. & dept. preliminary goal setting,dept. strategic action plan,goal of dept. preliminary current status (problem/situation) human capital development benchmarking of competitors,business plan capacity/competency build up know how/technology mgmt. & develop system /process knowledge system (edms=electronics document management system,.fmea) value creation (project execution/mgmt. coordination) strategic action trade off (priority),p,p,p,function /value of dept.,ohrp - org., people, training,1,phase 1,phase 2,phase 2,action plan formulation & kpi (phase 2),execution,follow up / review/ performance appraisal/ incentive,dir. + mgr.s integration mbo tree deployment mbo consensus & presentation fine tune,half year/ quarterly/ monthly / weekly review,c/a,d,operation model daily management by b.p. & mbo leadership style (leadership program) integration/team work (work out program) (group indicators) execute to excellence training for implement,p,1,goal & strategy deployment road map,1. 含各廠最高主管及部門內經(副)理。 2. 主任級人員(含由主管指派之特定人 員，如專案負責人、業務人員、研 發工程師、,必須填寫mbo目標卡/kpi卡之人員,推行mbo/kpi成功的關鍵因素(ksf),組織分工清楚。 主管負責整合及裁決果斷。 主管認同從日常管理上落實推行年度計劃及mbo，並視為部門最簡明有效的經營運作模式。 經由不斷的宣導，建立共識並要求落實執行。 建立經營團隊，帶動全員參與，使人人發揮所長，共創團隊綜效。 主管主導訓練，增強同仁專業能力，實施學用合一制度，以獲得成長與成就感。,mbo breakdown,mbo goal setting base on (d+m) integrated performance,director strategic actions/ mbo /kpi,bu strategy & mbo / kpi,manager b process/ kpi(6.4),manager c process/ kpi(6.4),manager a process/ kpi(6.4),manager d process/kpi(6.4),action,action,action,action,action,action,action,action,action,action,action,(6.3),(6.1,6.2,6.5,6.6),mbo - pdca,mbo plan flow,yr2001 ap phase 2 flow for department manager (1),flow,form,departments goal,remarks,* link to directors mbo goal,sample,disappointment items,sample,director strategic actin deployment (a),form 6.3,* link to dir. strategic action,department organization chart,sample,define job function,sample,* ohrp,* ohrp,flow,form,form 6.5, 6.6,remarks,* link to director strategic action (a) items,yr2001 ap phase 2 flow for department manager (2),strategic action deployment (b),form 6.4,define mbo/kpi card,synergy：單位成果 (團體績效) 人才培育/ 接班人：單位內訓練計劃與執行 人員離職掌握 build up the department core competency (knowledge base),主 管 的 職 責,主管 的管理指標(mbo/ kpi ),部門成果指標(result indices) expense control successor # training course # & hours turn over rate build up core competency,关键性绩效指标（kpi）,四、使团队与团队间目标紧密结合,经理,总经理,副总,领班,目标具有层次性：,销售目标,产品开发目标,产品生产目标,行销目标达成,品质设计目标,设计评价目标,数量目标达成,成本目标达成,通路目标达成,广告目标达成,销售人力目标达成,零件成本目标,生产工时目标,间接费用目标,销售训练目标达成,准客户家数目标达成,每一个高层管理人员的目标， 是由他所管辖人员的目标所组成,公司总目标,高层管理人员目标,中层管理人员目标,第一线基层工作人员目标,总经理,总公司副总 分公司总经理,部门经理 机关经理,领班及 第一线员工,目标设定和分解的步骤,目标的设定，为使上、下两级之间能密切相结合，上级主管除应主动告知所属人员部门目标外，更重要的是要提供给下属如何建立重点目标的指导原则。,资产管理 利润百分比 提高市场渗透力 市场地位保持 费用控制 采购降价 价值分析 she,培训及发展 生产力 库存控制目标 降低债务与资本比例 工作评价 专案项目 等,这些原则包含：,财务部门目标分解范例,一、目标具有可分割的特性:经过细化,更能够具体管理,如何管理重点目标,二、目标可依进度划分为初期目标、中间目标及最终目标,年度目标,jan,mar,june,sep,dec,5亿,季度目标,1.第一季目标 (1-3) 2.第二季目标 (4-6) 3.第三季度 (7-9) 4.第四季度 (10-12),0.8亿,1.4亿,1亿,1.8亿,月度目标,(1月/0.3亿 2月/0.2亿 3月/0.3亿) (4月/0.45亿 5月/0.47亿 6月/0.48亿) (7月/0.4亿 8月/0.4亿 9月/0.4亿)+0.2亿 (10月/0.5亿 11月/0.5亿 12月/0.6亿)-0.2亿,确立关键目标领域是设立和分解目标过程最主要的步骤，它能帮助管理者集中精力于那些能够为工作作出最大贡献的领域。 因此，只要能有效的掌握这些主要管理工作的绩效，就能使企业的管理达到事半功倍的效果。,如何确定关键性目标领域,关键性目标领域,要在工作上取得成效，必需在哪些领域作出良好成绩 要取得目标阶段成功，应最优先考量的课题所在的领域 在工作中不是完全成功就是彻底失败的那些领域 管理人员必需取得成功结果的那些领域 目标管理的主要课题 工作成功的关键,选择关键性目标领域原则,用结果，不用过程 例如:结果:用户满意率 过程:问卷调查次数 用产出，不用投入 例如:产出:生产产量及良率 投入:投入人力、资金 用目的，不用手段 用结果，不用工具 用什么，不用什么,范例：木匠的工作制造一座书柜,关键性目标领域的主要类别,（1）数量：例如 投入和产量的水平 （2）质量：例如 顾客要求的满足程度 产品质量的好坏 （3）时间：例如 顾客要求的交期 制定的时间长短 （4）成本：例如 服务成本、制造成本 管理成本的水平,不同的管理工作有其个别的典型关键目标领域,人力资源经理 职工工资公平合理性 员工行为变化 可以利用的人力 招工的质量 及时解决劳工问题 制度的设计,销售经理 销售订价 销售利润 销售水平 销售数量 销售企划 顾客满足,采购经理 最有利的价格 最有利的库存 材料的质量 供应商水平 价值分析 交期长短,生产经理 生产量 生产成本 生产效率 生产质量 机器稼动 人员管理,例如：,如何展开年度重点目标,年度重点目标的展开,依据公司或上级主管的目标及重点提示,（范例一）,从个人的工作职责及目的中，决定工作中的关键性目标领域,从关键性的目标领域中，找出主要管理工作及职责目标,依据主要管理工作及职责目标，建立关键性的绩效衡量指标（kpi）,提高客户满意,公司目标,从公司目标部门目标个人关键性目标领域主要管理工作及目标关键性绩效指标,生产经理,1 产品质量管理,2 生产成本控制,采购经理,1 材料备运时间控制,2 材料价格控制,1 制程良率进步至98%直通率（first passed yield）,2 出货合格率300ppm出货质量（ooba、ppm）,1 生产效率提升20%工厂效率、生产力（vap）,2 制造费用降低20%费用与营业比（exp/sales）制造周期效能（mce）,建立供应商评核制度备运时间、库存天数、免检制度,实施价格分析（va）体系材料销价比（m2p）,部门关键性目标领域,主要管理工作目标,关键性绩效指标kpi,年度重点目标的展开,（范例二）,持续减低不正常费用,公司目标,生产经理,产品费用改善,部门关键性目标领域,主要管理工作目标,关键性绩效指标kpi,1。人力减少 2。总材料费用减低 3。加班时数控制 4。停线损失率控制 5。超过人力费用控制 6。工厂效率提升,每产品费用不高于1美金,工程经理,生产力改善,品资经理,品质改善,采购经理,运输费用改善,什么是关键性指标（kpi：key performance indicator）,kpi是一种向经营层提供重点管理讯息的体制 kpi是反应公司财务及运作绩效的关键性指标 kpi是衡量一个部门的关键性指标 它可以向下展开，对各管理阶层在组织中的职责作适当、明确的说明 管理者藉由kpi评估各分公司、各事业单位或功能部门的经营绩效,关键性指标（kpi）实施之意义,理清各部门主管主要责任领域 将公司的策略方向转化为可管理、可控制的目标 管理过程明晰容易、更易于采取改善行动 将蓝天公司总公司与各分公司、各机关、部门之间建立经营共识及对话的机制 为管理者提供重要管理讯息，并反映关键绩效因素的改变，以利于及时调整经营政策 以潜在的激励因素，激励各部门、机关达成或超越绩效目标,关键性指标（kpi）的设定应符合什么原则？,kpi的衡量设定必需完全量化，符合计分原则 kpi指标的设定应符合smart原则 s：specific 明确可行的 m：measurable 可以衡量的 a: attainable 可以达成的 r: related 与职责相关的 t：time-bound 有时间限制的,kpi的量化衡量方法，可用数量、成本、时间、品质等4项方式衡量,关键性指标（kpi）范例,3-1 功能部门（function） 3-2 工厂部门（plant） 3-3 业务部门（sales）,功能部门(function):,1.费用控制(expense control) 11.离职率( turn over rate) 2.人力控制(headcount control) 12.加班控制(overtime management) 3.内部客户满意(icss) 13.薪资福利调查(c&b survey) 4.生产力(vap） 14.预算控制(budget control) 5.训练发展(training develop.) 15.聘雇循环(recruiting cycle time) 6.管理幅度控制(span of control)16.绩效管理(performance management) 7.工业安全(safety&health) 17.员工抱怨(customer complain) 8.每季优先重要工作执行 18.沟通(communication) ( priority program) 19.人才培养( talent brood) 9.专案进度(project process) 20 .员工技能（staff competencies) 10.员工满意度调查(eos),关键性指标 kpi（key performance indicators）,1.内部客户满意(icss) 11.生产力(vap) 2.出货达成率(order fulfillment) 12.直接间接人力比(dl/idl) 3.客户抱怨率(customer complain) 13.训练发展(t&d) 4.产值达成率 (product fulfillment)14.工业安全(safety incidents) 5.税前利润(gross margin) 15.预算控制(budget control) 6.制造费用与营业额比(mfg exp/sales)16.人力流动(turnover rate) 7.工时率(hourly rate) 17.投资报酬率(roic) 8.库存天数(inventory days) 18.材料与销价比(m2p) 9.直通率(total first passed yield)19.工厂效率 10.品质(ooba quality ppm) (factory efficiency) 20、制造周期效能(manufacturing cycle effectiveness.mce),工厂部门(plant):,1.外部客户满意(ecss) 9.训练发展(t&d) 2.业绩成长(sales growth rate)10.库存管理(inventory days) 3.利润成长(pbt) 11.市场占有率(market share) 4.投资报酬率(roic) 12.客户抱怨(customer complain) 5.应收账款(ar) 13.客户的收益率 6.生产力(vap) （customer profitability) 7.新客户开发(new customer) 14.产品的收益(product profitability) 8.预算控制(budget control) 15.客户延续率(customer retention) 16.最佳总成本(best total cost),业务部门(sales):,关键性指标（kpi）如何设定？,kpi设定之准则 部门kpi之设定应依据蓝天公司之战略及经营方针与各部门、机关主管充分沟通，共同商订，并应力求简明量化，可衡量 成立蓝天公司kpi评核委员会，由相关权责主管组成，并聘任专业资深顾问师担任辅导，以客观衡量各部门对目标达成的成果 应打破强制性常态分配的不合理情况，以提高部门团队向目标冲刺的意愿,总公司财务部 kpi组合,财务部经理 财务部职员,内部顾客满意度调查,专案项目管理,公司现金流量控制,公司费用预算控制,每季重点工作执行,关键性指标（kpi）评估说明,月评估：每月由部门、机关主