活用PDCA循环构建企业质量文化.doc

用PDCA循环，指导企业质量文化建设企业质量文化建设是现代质量管理理论和实践的发展,是高层次的质量经营策略和战略，更是企业开展内部整合，创造双赢的有效途径，所以必须把培育和建设独具特色的企业质量文化，作为深入贯彻国家质量振兴纲要的有利措施，因此，正确运用PDCA循环，指导企业质量文化建设工作的整体动作过程，是当前企业质量工作者的主要任务之一。一、企业质量文化建设的现状现实中，企业在追求卓越的过程中，都在积极推进企业质量文化建设，也采取了诸如调查法、激励法、榜样法、环境法等技术的方法来指导企业构建质量文化，但是效果却不十分明显，因而造成许多人认为它是一个虚的东西！企业质量文化的作用在企业管理实践中也大大折扣，究其原因，主要是企业在质量文化建设过程中，未把企业质量文化建设当成是一项系统的管理活动来对待，多数只是召开几个会议、提出几个口号，或者制作几个图册等形式，做表面文章的多，因而企业质量文化建设看似轰轰烈烈，实质缺少内容，基本流于形式。如何改变这一状况，我认为，可以有效运用PDCA循环法，来指导企业质量文化建设实践，进而提高企业质量文化建设工作的速度和效果。二、PDCA循环法的实质和指导企业质量文化建设1、PDCA循环法的实质：PDCA循环法是由美国统计学家和质量管理学家戴明提出来的，因此，也叫戴明环。戴明认为：一般人做工作总是先有个设想、计划和目标，然后根据这个计划目标去做，在做的过程中还要看看是否达到了原来的计划目标，以修正自己的行为或目标，直至计划目标得以实现，再提出更高一层次的目标。PDCA循环法的实质就是按照计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、处理(Action)这四个阶段按顺序开展管理工作，并且不断循环进行的一种科学方法。它是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，体现着科学认识论的一种具有管理手段和一套科学的工作程序，因此，作为企业一项管理活动的 “质量文化建设”，可结合企业实际情况，有效运用 PDCA循环的工作程序，来指导企业质量文化建设。2、PDCA循环法，指导企业质量文化建设第一，做好“P”阶段工作，即做好质量文化建设计划或策划，它是做好质量文化建设的基础。“凡事预则立，不预则废”。由于企业质量文化是企业在长期的生产经营中自然形成的一系列有关质量问题的意识、规范的价值取向、行为准则、思维方式以及风俗习惯，它不是与生俱来，天造地设的，是具有客观的被动性和主观的能动性。因此，在企业质量文化建设的筹划时期，一可采用调查法、问卷法、访谈法、会议法等技术方法，从调查企业质量文化建设的现状入手，找出企业在质量文化建设中存在的问题，比如现有企业质量文化确立时的动机、理由、依据是什么？是否明确？现有的质量物质文化、质量行为文化、质量制度文化、质量精神文化是否适宜等等；二可运用讨论、会议、因果分析等方法，对影响企业质量文化现状的各种因素或建设企业质量文化的详细内容，逐个分析讨论，找出影响企业核心质量价值观、企业精神、企业行为、企业形象、企业凝聚力等方面的影响因素或内容，确定出主要的、直接的影响因素或内容，以便从主要影响因素或内容中入手，组织企业各级领导人员和员工，共同制定措施，提出质量文化建设计划，包括；为什么制定这一措施或计划、预计达到什么目标、在哪些部门执行这一措施或计划、谁来执行、何时完成和如何执行，执行的效果会是怎样等，以此来构建有生命力的企业质量文化实施计划，为今后有效开展质量文化建设打好基础。另外，在质量文化建设策划阶段，应注重把握好以下两个方面，一是要坚持可持续发展的创新理念，不能因旧就废，创新固然是吐故纳新、扬精弃粕，但只要是继续宜于企业自身发展的，就是可利用的，对此，我们只能薪尽火传，不能弃若敝屣；二是要牢固树立求真务实的思想观念，不能唯新是亲，对于一些理性莫测高深、指数直线热门，脱离企业自身实际、论证性不强、操作起来文不对题、一些花拳秀腿式的时尚质量文化，必须予以拒之门外，要知道，创新，必须注重可行性和可操作性。第二，做好D阶段工作，即做好质量文化建设的组织实施，它是有效构建企业质量文化的关键。如果说计划是企业质量文化建设的胚胎期，那么计划的实施就是质量文化建设的发育、成长期。一个计划再完美，若不有效实施，也是毫无意义，因此，企业在制定出质量文化建设计划后，就要严格按既定方案制定的措施和计划贯彻实施，一要营造一个各部门间的通力协作、和谐共进的凝聚力，靠这种凝聚力的整体效应，不断向企业核心力伸张、蔓延，进而提炼出企业先进的质量理念。企业质量文化建设不同于搞项目开发那样拼体力，抢时间，早投入就能早产出，早晨竖上秆子中午就能见到影子，它是一种由感性到理性的慢性增值效应，企业质量文化的根本目的，在于把企业质量价值理念转化为生产力，而在没有形成生产力之前，它将始终以一种理论的形态自居。尤其是在大质量观等理论的灌输和质量管理制度落实的初期，它通常是作为一种表象性的东西存在，因此，这就要求质量文化建设的推动者，要善于把握时机的火候，通过循循善诱，在细火慢炖中，使全体员工在质量认知方面逐步达成一致，进而深化和提炼企业质量文化理念。由于质量文化建设是作为企业全员质量价值观的认同，企业整体质量氛围的营造，企业全员行为规范的培育，因此，不可一蹴而就，在此阶段，就要充分考虑全体员工对质量理念的接受能力，要给员工留有理解接受的过程和时间，不可急功近利；二是要充分发挥“马首”效应。“进退何从，马首是瞻”，“马首”就是一面旗帜。从一定意义上，企业质量文化首先是企业最高决策者和决策层的质量文化，企业质量文化建设就是要把最高决策者个人的经营理念和经营哲学，转化为全体员工的共同理念和价值观，也就是说，在企业质量文化建设中，最高决策者首先要身体力行，要向全体员工，客观地描述本企业质量文化的特点和状况；其次要明确质量文化建设在企业重要度，确定核心的质量价值观和信念，找出核心价值观和信念与企业传统文化的相互关系，确定质量文化宣贯表现的方法，积极稳妥地引进外来先进质量文化的要素并进行科学转化，最后确定质量文化建设的发展目标。另外，在质量文化建设的实施过程中，还应注重把握好以下两个方面，一是质量文化建设不能仅局限在企业的经营环境、职工的精神面貌、产品、服务的质量形象等表层方面；还应包容企业的质量组织、质量标准、质量法规等显层方面；二是企业质量文化建设的落脚点，最终一定要体现在企业职工的质量意识、质量观念、质量精神等核心层，因为它会对全体员工的熏陶、感染和诱导，实行行为的软约束，而这种约束从客观上可弥补企业规章制度的不足，具备相对的稳定性和连续性，能长期对企业职工行为产生影响，而不会因为日常细小的经营环境的变化或个别干部及职工的去留而发生变化。第三，做好C阶段的工作，即做好实施后的效果检验，它是质量文化建设的成功与否的基本保证。因为在企业的长期经营发展中，企业质量文化是为企业经济建设服务的，企业质量文化建设是一项系统工程，打的是持久战，它既作用于经济发展，同时也是以经济发展为基础的，因此，在质量文化建设的过程中，难免会有一些预料或不可预料的错枝末节的出现，并因此或多或少地带来发展的一种被动，因此，这就要求在企业质量文化建设过程中，建立一个检查监督机制，及时把实施以后的结果，和预期的目标进行比较，看是否达到了目标?达到什么程度?还存在什么问题?如果通过检查，达到了预期目的，就可以进入下一步步骤。否则，就要进一步分析没有达到目的的原因，以重新修订计划、目标和措施。当然，在检查阶段要注重二个方面，一是注重实施过程检查，做到及时、准确；二是检查力排一个“羞”字，对于查出的弊端，不能怕“光”，衣服发霉，就是要大曝天下，该晒则晒；不能怕“痛”，肚子长疙瘩，就是要寻医问药，该剜则剜，不能浮浮躁躁看问题，含含糊糊一带而过，问题出在哪里必须一查到底，直至找出真正的病因所在，以便对症下药。否则，一任纵之，其后果只能是越捂越臭，直至病如膏肓。第四、做好A阶段工作，即做好检查结果的总结，它是不断提升质量文化建设水平的需要。民间有一句话叫“羞街不羞医”， 企业质量文化建设是为企业自身谋福纳利。企业在质量文化建设总结过程中，要敢于面对一个“实”字。要做到从检查中找原因，从总结中找差距，把那些为员工所能接受，能吸引员工、打动员工、激励员工的质量理念继续推广下去，从中找出成功的“真谛”，不骄不躁，继续挖掘其新的发展内涵，求大同存小异，把成功的经验都纳入有关的标准、制度和规定之中，巩固已经取得的成绩，防止重蹈辙。同时坚决遵循求真务实的思想，对于那些带病运转、无功空转的机制，不要看对其已付出多少代价，该杀当杀，彻底进行回收、清空，从中找出“兵败”原因，并防其死灰复燃。通过总结铺开一条既能引领时代发展潮流又能适宜于企业自身发展，特色鲜