绩效管理考试重点.doc

11.绩效的定义：2. 绩效定义试用情况对照表p8：绩效含义适应的对象适应的企业或阶段1.完成了工作任务体力劳动者事务性或例行性工作的人员2.结果或产出高层管理者销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业，强调快速反应，注重灵活、创新的企业3.行为基层员工发展相对缓慢的成熟企业，强调流程、规范，注重规则的企业4.结果+过程（行为/素质）普遍试用各类人员5.做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者如研发人员3.绩效管理的基本流程：a、绩效计划与绩效指标体系的建立 b、绩效管理的控制过程 c、绩效考核与评价 d、绩效反馈与面谈 e、绩效考核结果的应用4.绩效指标设计的基本要求：5.绩效管理过程控制的一些误区：a、过于强调近期绩效 b、根据自我感觉，感情用事 c、误解或混淆绩效标准 d、缺少足够的、清晰的绩效记录资料 e、没有足够的时间进行讨论 f、管理者说得太多 g、缺少后续行动和计划6选择绩效指标的方法：a、工作分析法 b、个案研究法 c、业务流程分析法 d、专题访谈法 e、经验总结法 f、问卷调查法7绩效指标的分类：a、软指标与硬指标 b、“特质、行为、结果”三类绩效指标 c、结果指标与行为指标8绩效考核中可能出现的问题：主观因素导致的问题a、考核目的不明确 b、绩效考核受到抵触 c、因考核者心理、行为而出现的偏差（晕轮效应、趋中效应、近期效应、对比效应、过宽或过严倾向、定势效应、自我比较错误、以往评价记录的影响、直线管理者角色定位错误）客观因素导致的问题a、考核缺乏标准 b、考核方式单一 c、考核缺乏高级管理层的支持 d、考核过程形式化 e、考核缺乏沟通 f、考核结果无反馈 g、考核与人力资源管理的其他环节脱钩9绩效反馈的意义：a、是考核公开化，确保考核的公平和公正 b、是提高绩效的保证 c、可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力10绩效面谈的内容：a、工作业绩 b、行为表现 c、改进措施 d、新的目标11绩效考核的方法：a、相对评估法（简单排序法、交错排序法、配对比较法、强制分布法）b、绝对评估法（自我报告发、业绩评定表法、因素考核法、360度考核、工作标准法-劳动定额法、自我考核法、短文法、面谈考核法）c、特征导向评估法 d、性为导向评估法12绩效指标选择的依据：a、绩效评价的目的 b、被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 c、取得评价所需信息的便利程度13绩效考核结果应用出现的问题：a、绩效评价结果反馈不及时或没有反馈 b、绩效评价与员工的切身利益结合不紧密 c、员工的绩效评价与员工培训和个人发展没有很好结合 d、绩效考核结果应用方式单一，缺乏绩效管理的有效手段 e、绩效考核结果应用形式化倾向严重14怎样正确对待四种不同类型的员工：a、贡献型（在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求） b、冲锋型（沟通，既然冲锋型的下属工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都流到下一次绩效面谈） c、安分型（以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩） d、堕落型（重审工作目标，澄清员工对工作成果的看法）15绩效控制：前馈控制、过程控制、反馈控制16.360度考核法及其应用p93：360度考核法又称为全方位考核法，该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。设计出360度，是为了避免在考核中出现人为因素的影响。这种考核是背对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提高。17强制分布法p89：亦称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为与工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差存在一点的比列关系，在中间的员工应该最多，好的差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分布分配到各个类别中，类别一般是五类，从最优到最差的百分比可以是10% 20% 40% 20% 10%，也可以是5% 20% 50% 20% 5%。采用这种方法可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义，但是它只能把员工分为有限的类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断问题时提供准确可靠的信息。18绩效面谈时间、地点、座位、方式的选择p137：对于季度考核，应该在绩效考核结束一周内进行面谈，面谈时间不少于30分钟；对于年度考核，应该在绩效考核结束一周内进行面谈，面谈时间应不少于1个钟头。地点应该选在安静的场所，关掉手机，以提高面谈的效果。面谈方式有两种：针对公司个部门的任务团队，采取团队面谈法，针对个人则采用一对一的面谈方式。面谈座位选择：绩效面谈的内容（领导员工说什么）p131：1）工作绩效2）行为表现3）改进措施4）新的目标19考核人员主观的偏差存在哪些情况p115：晕轮效应、趋中效应、近期效应、对比效应、过宽或过严倾向、定势反应、自我比较错误、以往评价记录的影响、直线管理者角色定位的错误.20案例分析：绩效反馈的双方准备工作，面谈出现的问题21绩效管理与绩效考核的联系与区别：联系：绩效考核成功与否不仅取决于评估本身，而且很大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核又依赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。 区别：绩效管理绩效考核一个完整的系统系统中的一部分是一个过程，注重过程管理一个阶段性的总结具有前瞻性，前瞻性的看问题，有效规划企业与员工的未来发展回顾过去的一个阶段的成果，不具前瞻性有完善的计划、监督和控制的手段和方法提取绩效信息的手段注重能力培养注重成绩的大小建立经理与员工之间的合作伙伴关系经理与员工是对立的两面距离越来越远甚至制造紧张的气氛和关系 22绩效指标设计的原则：a、定量指标为主、定性指标为辅的原则 b、少而精的原则c、可测性原则 d、独立性与差异性原则 e、目标一致性原则23、为什么绩效考核在实际运用的过程中容易让管理人员和员工感到反感：1.绩效考核往往关系到员工的直接薪酬和相关的福利，以及晋升、批评等等相应的奖惩措施。利益常常是敏感的问题，一旦牵涉到利益的分配，人们容易质疑分配的过程是否公平。由于在现实操作中，很难客观地给予评价，评价的指标也很难量化，导致了员工会对绩效考核的过程产生怀疑，员工倾向于片面地肯定自己的工作绩效而忽略了别人的工作绩效，容易过高地评价自己的绩效，这样的后果往往是对与绩效考核直接挂钩的薪酬产生不满和抱怨。2.传统的绩效考核，仅仅局限在为了考核而考核，而没有形成一套有效地绩效管理体系。这样的一个严重的后果是：缺乏对绩效考核的反馈，员工没有得到有效的信息反馈，而考核部门则缺乏信息披露的透明度，造成员工对绩效考核没有信心，认为充其量不过是上级说了算，由于缺乏信息的反馈与交流，员工没有从绩效考核中获得改善自己绩效的能力，由于没有在绩效考核中得到有效地激励，员工也没有动力参与和提高自己的绩效，听之任之的结果是，考核流于形式，不满和抱怨随处可见。只有发展一套完善的绩效管理体系，才能使员工的绩效得到提高，才能充分激励员工参与到绩效管理的过程中，也才可以增进员工对绩效考核的信任。3.背离了绩效考核的终极目标绩。效考核的结果不仅仅是薪酬，奖励和惩罚，它的终极目标是充分激励员工，调动员工的积极性，活跃企业的竞争环境，在实现企业的目标的同时，让员工得到自我成长和自我增值。绩效考核如果仅是停留在考核阶段，而没有从考核反馈得到的信息对企业进行改造，对员工进行培训，就无法达到绩效管理的目的。因此，在绩效考核之后，首先要公正公开地披露信息，让员工认识到自己绩效低下的原因和改善绩效的方向和空间；其次，企业要有针对性地为员工提供培训和辅导，也可以通过上下级的直接沟通进行，从而帮助员工提升绩效。4. 考核方法存在的问题，主要有：考核的指标难以有效量化，考核方法难以客观地描述员工的绩效水平。比如360度考核方法，除了其繁琐和耗时不说，其客观性难以让人信服。特别是在中国社会，员工不会诚实地评价别人的绩效，也不回客观地评价自己的绩效，遇到对手向下踩，评估上级向上捧，而上级评估下级也容易受人情和关系亲疏的影响24、在绩效沟通的过程中的方法p76：1）书面报告2）定期面谈3）管理者参与的小组会议或团队会议4）非正式的沟通5）咨询