在贷款到期的地方放贷.docx

管理营销资源中心M & M Resources Center在贷款到期的地方放贷作者：Dominic Barton,Ragnar Hellenius,David A. von Emloh来源：麦肯锡高层管理论丛 2001.2改善贷款风险体系的路程，可能要用长达两年的时间才能走完。但是即便是信贷人才匮乏、资料奇缺的亚洲的银行，只用上 6 个月时间也能大见成效。亚洲正在开始摆脱金融危机的阴霾，不少人都在谈论如何使银行从不良贷款的重负中解放出来，却很少有人在谈论如何制止其产生。一大盆呆账的死水已被倒尽，可是当前许多银行的放贷行为表明，关紧水龙头的工作做得还远远不够。由于放贷不善特别在占大头的商业贷款方面的放贷漏洞百出，许多银行在危机中倒闭了，还有不少其它银行从严格意义上说破产了。为了改进这些贷款的质量，银行有必要建立一套合理的风险评估系统。经验证明，现成的解决办法是行不通的。因此，任何一种体系必须根据其所在国的具体情况进行设计（见附文当务之急）。为了建立此套系统，有必要对两个关键性问题作出回答：一是现有的信贷人员的判断力是否准确？二是用于定量评估风险的信息（金融的和非金融的）是否存在，如果存在，其质量如何？问题的答案将在很大程度上决定应该制定什幺样的风险评估系统。当 务 之 急就某个亚洲的银行而言，引进较为发达国家市场中的现成答案来解决自己存在的信贷问题，不啻是诱人的招数。现成答案有：主要依据现金流量预测作出贷款决定；以及为发达国家市场制定的信贷评分制度等。对于这两招，我们并不推荐使用。处于发达国家市场中的许多银行，以一个潜在贷款人的预测现金流量是否明显超出按计划所需偿还的债务，来决定是否向其放贷。虽然这一做法从理论上（并且在发达国家市场的实践中）是对的，但是新兴市场的公司大都常在利润数字上做手脚，以便使应付税款降至最少，因而使以现金流量预测为出发点的预测变得毫无意义。即便不算这种利润窜改因素，将为一个国家制定的制度应用于另一个国家，也不见得管用。为了明白这其中缘由，就必须对评分制度的运作情况有所了解。有代表性的评分制度由一个包含 510 个财务因子的等式构成，每个财务因子各有一个连带的系数。用每个财务因子的管理营销资源中心M & M Resources Center值乘以该系数，得出的结果之和即为分数，它是拖欠概率的直接指标。拿在德国使用的评分制度为例，它要在某一亚洲的银行里起作用，只有当预测拖欠的相同因子在两个市场中都存在，且因子的相对重要性在两市场中亦是相同时才可以。不幸的是，没有哪一种假设是真的，因为德国与亚洲国家采用不同会计准则，且各种因子的相对重要性即使是在同一国家中也会随着经济形势的变化而变化。下列图表显示为某一市场制定的评分制度移植到另一个市场所产生的影响。在此例中，64%的保持良好贷款的得分，竟然与 80%随后转坏的贷款的得分相同。看来，它并非是一个非常管用的制度。图表新兴市场中的银行雇用的信贷人员一般技能有限，并且银行方面缺乏高质量的客户财务信息。对于绝大多数亚洲银行来说，最可行的解决办法是建立一套标准化的贷款风险决策体系。这种体系一旦建立，若干信贷员评定同一个公司的信用等级时就会得出相同的结果。此类系统主要由定性分析和定量分析两部分构成。定性分析是以银行内最好的信贷员根据个管理营销资源中心M & M Resources Center人经验进行贷款风险决策的方法为基础的。通过研究信贷员的判断以及判断得出的过程，银行就能制订出可供其它信贷员效仿的确切标准。定量分析通过对往往非常贫乏的客户财务资料的评估而得出的风险评分结果。对以往的贷款申请中有违约征兆的因素进行统计审查，是在某一市场建立任何评分制度的基础。一旦定性和定量部分孕育成熟，两个部分应该融成一个完整的体系，以便最大程度上降低评估贷款申请的费用。开头可先从成本相对低廉的（定量）评分制度做起。只有当增值收益抵得上增支成本时，才可进行定性、主观的风险评估，因为此类评估所需信贷人员不仅数量奇缺，而且薪酬丰厚，因而代价昂贵。采用此种较经济合算的办法一般会出现三种可能的结果。“绿色”申请可依据其纯属有好的定量得分而获得批准 ；“红色”申请可依据其纯属有坏的定量得分而加以拒绝 ；而“黄色”申请则应接受进一步的（也就是定性的）评估。对于那些资料相对贫乏的亚洲银行来说，黄色带一般相当宽大，也就是说，光靠评分一项只能决定申请的一小部分。不尽完美已经足够很多银行通常受错误的理念支配而深感苦恼，它们认为新兴市场的风险评估系统应完全建立在判断力的基础上，因为定量评分不管用。诚然，许多新兴市场资料质量的确很差，但还是有可能制定出效果相当好的风险评估系统的。为韩国、中国和捷克等三个新兴市场所设计的此类体系，就可以准确地把好客户和坏客户区分开来（图表）。关于如何运用正确方法制定此类系统是一个很大的话题，不过有两点可以说一下。图表第一点，完善的模式并非必要。图表中显示的好坏客户的区分就远非尽善尽美 ：不是所有保持良好的贷款都属于“最小风险”类 ；也不是所有转为差的贷款属于“最高风险”类。简言之，每一类都同时存在变坏的贷款和保持良好的贷款，但这并非关键。请看一家中国银行的管理营销资源中心M & M Resources Center例子。在旧体制之下，图表中显示的所有贷款都能得到批准，可是当采用风险评估体系之后，根据如图表所示结果，属于第四类（“最高风险”）的所有申请全被否决，占坏贷的 48%，在扣除收回总数之后，平均占亏损贷款总额的 75%。尽管这一进步是以失掉 16%的良好贷款为代价（中国的银行一般要对每笔贷款收取约 1%2%的利息），这一系统所产生的整体影响是，使银行的贷款盈利提高 100200 个基点（即 1%2%）。第二点，此体系的制定者应对统计和信贷相当内行，因为评分制很容易出差错。缺乏相应技术人才的银行，应要求其贷款部门人员遵守制定第一套模式的流程，这样才能在以后施行新的模式。改善贷款风险体系的路程，可能要用长达两年的时间才能走完。但是即便是信贷人才馈乏、资料奇缺的亚洲的银行，只用上 6 个月时间也能大见成效。打好基础虽然一套好的贷款风险评估系统的核心，在于能够准确认定对方的风险（也就是拖欠概率），但要靠它使信贷业绩产生持久性的变化，还是远远不够的。打好基础，迎接这种变化，需要在以下五个方面作出改进：贷款定价、信贷流程、信贷组织机构、激励机制以及在很长时间内不断调整该体系的流程。缺乏这些基本的变革，新的体系将很有可能徒有其名。定出恰当的价位风险评级体系可确定一名客户的拖欠概率（对方风险），而不是交易风险，即贷给那名客户的贷款的预期损失。例如说，一名客户的对应方风险为 2%，银行方面预计在其违约的情况下，可以收回 20%的贷款额，这样，贷款的交易风险就是 1.6%（2%80%，对方违约时银行的损失率）。在银行制定其评级系统的同时，也应设计出一套把所评级等转化为交易风险成本的方法。该方法应该考虑一系列因素, 包括贷款期限以及目前为止最重要的考虑因素客户提供的担保。许多亚洲的银行收回的抵押值比原来估价的要少 25%左右。这就说明在改进追赔程序方面还大有作为；同时也表明：在贷款定价时，准确地评估抵押品的真实价值是何等的重要。不同的价格协商手段，对贷款利润会产生很大的影响。试看两种不同手段的不同结果。第一种，信贷员计算出贷款的保本价格，或称为“制造”成本，然后与客户谈判价格。第二种方法则从一开始就把了解客户的想法列入其中 ：信贷员要先询问客户愿意付什幺样的价格？然后再计算制造成本，并进行实际价格的协商。经验表明，采用第二种方法贷款的平均定价价位较高，这样利润也会较高。第一种方法使信贷员在与客户协商时处于劣势，因为他们不知道后者准备出什幺样的价钱。经验不足的销售人员在弱势的情况下也就容易开出与制造成本相当或相近的价格，因为这样做比较省事，并且开出的价格对客户更有吸引力，因此较有可能成交。整顿流程管理营销资源中心M & M Resources Center除非一线工作人员对风险评估体系很了解，否则最好的风险体系也不可能得到正确运用。试图讲清此类体系的贷款流程手册往往是厚厚一大本，让许多人不得要领。为了使人便于学习、运用并坚持下去，此类手册应该模块化，也就是说，放贷流程的所有阶段应分辟单独章节，每一章节都有细化的标准说明，如责任、工具、表格等。把组织机构与新体系结合起来在许多银行里，由同一个人负责贷款销售、风险评估，而当贷款成为呆账时又由他去追回抵押。这种做法明显地产生危险性，其中包括欺诈行为。在东欧国家曾有过一个典型案例。有个信贷款员在短短的几个月内就向同一个房地产开发商放出 100 笔贷款，每笔贷款额虽不算多，而且也在该员的权限之内，但是该事件彻底曝光，以及银行因所有的贷款无法偿还而蒙受损失时，才发觉那的确是一笔数额巨大的款项。因此，不管风险评估系统有多好，手册讲得有多明白，为把坏贷的风险降至最低点，组织结构上的变革还是必不可少的。最主要的变革之一，就是把任务拆分给不同人员，使他们各自分别负责销售、评估风险和追偿(收回欠款)。专业化可使承办人员更专心，权责更明确，工作业绩的监督也更为有效。设计恰当的奖励制度新的贷款风险评估系统总会要严格放贷尺度，从而使接受的项目比例有所下降。对于那些按贷款额衡量放贷业绩的银行来说，为求减少将来拖欠率而面对使贷款额立即下跌 15%20%的事实，未必使人心甘情愿。我们推荐两种办法来鼓励管理层与员工实施新体制的积极性。第一，以预期利润为基础对销售人员进行奖励。一线销售人员的工资如果不是与信贷总额挂钩，而是与放贷利润相联系的话，他们将不太可能反对贷款总额数量上的下降。为了补偿起见，利润应是可望得到的利润（也就是贷款价格减去制造成本），而不是一至两年之后获得的实际利润（那时贷款已成为呆账或仍旧保持良好）。假如一笔贷款定价有问题，看来要亏本的话，采取预期利润体系的银行，可立即责问销售人员，看条件是如何谈妥的。第二，以实际获利率为基础对管理人员进行奖励。有一些国家限制每年可以注销的益损