采购管理技能培训资料.doc

采购管理培训战略采购的能力企业战略采购观念的兴起赋予采购这样一个职能部门更多的责任，即必须有战略目标及实现这个目标的路径。我们也看到了许多企业跃跃欲试地搞战略联盟、双赢采购、供应商参与研发等战略采购行为。但是，在实现战略目标的道路上，采购部门如果不具备战略采购需要的组织能力、总成本建模能力、整合供应商能力，甚至是发展全球供应基地的能力，是很难实现战略采购的实施成功的。 组织能力 一个好的采购战略可以反映出对产业经济和动态变化的深刻理解，并通过潜在收益的定量分析，提出采购的必要理由。但这必须广泛利用专业人员，以获取最好的建议。实现战略采购的组织能力包括从战略制定到实施的能力，从组织架构即决策流程上必须有相应的责任人负责实施。现实情况是，战略采购的行动从采购部发起，但由于缺乏足够的权威，在内部跨部门合作及外部供应商整合方面遇到阻力。即使有外部顾问参与，在顾问离开后，很多变革又重新回到了原点。采购部直接上级一般的级别都比较高，但由于大多数情况下并非专管采购部，在精力上难以协调，从而造成战略采购实施的失败。惠而浦公司运用多功能的商品业务团队，来准备商品业务计划。这些计划遵循一个标准的大纲。其中包括内部行政成本，以及外部供应基础概述：全球需求和市场份额的检测以及对竞争对手和他们的采购模式的评估等。战略采购的组织能力涉及到跨部门、多功能，其组织者必须具有相应的组织地位和组织能力才能实现战略目标。 总成本建模能力 持有总成本是衡量战略采购管理的重要基准。同时，它是供应商管理及内部价值链管理的考核标准。它也给出跨部门及供应商合努力的重点。例如：麦当劳公司多年来和供应商一起合作，开发出一种优化厨房成本的复杂模型。该模型抓住鸡的预期死亡率和体重增加期，去决定在例如湿度和空间分配等各种条件下的最佳饲料配制。而且，通过建模模拟饲料配制如何影响体重增加和死亡率，供应商就那个针对饲料价格的不会，调整饲养方案，优化小鸡的体重增加量。那么，如何去建立总成本建模能力呢？首先要开发出总成本建模所需要的知识。以美国的本田公司为例，当本田公司在俄亥俄州的马瑞斯维尔投资于制造和工程领域技能时，通过创立了一个称为成本研究的中心小组，采购职能系统地建立起成本建模能力。几年来，采购员已经轮流进入这一部门，然后再回到直接采购的位置上。用这样的方式，成本研究职能吸收了采购人员特定的商品知识，反过来又将本田的成本列表法传授给他们。现在，最初雇用了20至30个人的部门消减了一半的人数。而且，本田的采购人员还轮流进出企业的其他部门，在组织中广泛传播他们的关于成本驱动因素的知识。从上例可以看出，其次，总成本建模能力还包括其它部门的配合及认同。其中，不论是通过流程设计，还是通过文化引导，都是企业管理能力的一种体现。 整合供应商的能力 我们都知道对供应商的管理涉及到选择、评估和剔除三个方面，而供应商管理又是采购管理的基础。其中供应商整合是改善供应状况实现战略采购的关键。将供应商数目减少，同时对供应商的服务提出更高的要求。说起来容易，但做起来难度却不小，其中难度最大的就是数据收集工作。如果供应市场数据收集能力强，供应商整合就成功了一大半。但市场真实数据获取难度之大超出了战略采购设计者的想象。这其中涉及数据获得的难度，及获得数据真假的辨别难度。如果数据基础存在问题，方案的设计就犹如在沙漠上盖大厦。即使某些著名咨询公司在数据方面也难以得到确切保证，往往处于看了客户的手表，再告诉客户时间的模式。企业提高这方面的能力的途径是利用任何可以取得的公开和非公开资料，建立互相印证的体系，从而提高数据的量和质。这方面能力的建立将极大地支持供应商的整合工作。因为整合是需要实力的，而在体现实力的谈判三要素中，只有信息是可以通过主观努力来改变的。 最近从亚马孙网站买了一堆关于采购管理和供应链的书籍，其关键词大量集中在：战略采购、供应商管理、双赢采购等方面，尤其是特别强调所谓的最佳实践，在很多书中都出现了这个词。企业的规模有大小，环境文化也往往大不相同，本人很怀疑所谓最佳实践能够适应每个企业。最佳实践是IT企业当年时髦的用词：即使现在这套东西不适应你，没关系，我们在长江口等着你，总有一天你会到这里的。问题是企业往往会在上了新系统后，由于不适应，在距离长江口很远的小河沟里就翻了船。这就提醒我们，采购管理需要学什么？方法是其次的，学习提高自己的能力才是根本。公司规模大小会影响到战略采购能力，但不论大小都只有努力提高能力，而不是仅仅学习别人的最佳实践，才能得到最有利于自己的结果。本文从战略采购能力对此做了一点探讨采购大亨对点对高端对话（一）吴久鸿：其实于司长之前在一个会上说过，实际上不在于15%的加成率，真正的问题在于个人代理。如果不打破个人代理，那一部分才是真正使得药品扭曲导向的使用，并不在15%。其实医院现在也并不靠15%来挣钱，医院可能检验、放射，其他的费用占的比例更高。其实药品他买来还有很大的成本，其实并不是靠这部分。当然他说的我也是认同的，我是这么想，我觉得实际上我们招标现在的问题是出在价格上，质量没有得到保证，其实安全合理的用药是最重要的。但是现在我们国际采购招标可能忽略了质量，或者是质量不好界定，价格好界定，首先是砍价，砍了价就对招标有多大的贡献。实际上质量没有控制好，像你说的“721”的事情，现在我们出了这么多的事件，很多都是药品质量的问题，而且还有费用的问题。我们招标的大部分的价格可能定的是合适的，但是有一些假如不合适了，当然不是价格的问题，而是使用的问题。现在的药品发改委定价只是定的医保目录的价格，实际上大部分的药品还是企业自己定价，是这样的情况。另外在药品使用的时候，我们看看大医院，包括北京的国际采购网、上海和广州有这样的事情去显示的，我们要排名前十位、前二十位的排名，我们和国外是不一样的，我们的排名和疾病流行谱是不一样的。有一次我们做了一个项目，我发现在社区的用药排名更合理，社区的用药都是心脑血管用药、糖尿病的用药，反而社区用药更合理。为什么？我当时在想是我们三甲医院医生没水平吗？还不如社区医生？不是，是社区病人就需要这样的药，他只能开这样的药。但是在三甲大的医院，可能是有一些药我们看到用量高的，可能是我们说的安全无效的药，可能是维生素，各种转化糖，这种占用了我们巨大的资源。那么这些药可能排名前几位，这些药不一定是必需的，但是占了很大的资源，如果不把这些打断了，体制是不好建立的。我们看美国人好像挺傻的，可是他遵从那个制度，结果就不一样了。刘国恩：下面这个问题是提给李宪法老师和王胜利处长，你们都谈到了现代化物流企业的构想，你们对现代化物流企业是如何定义的？难道几台车、几间库房就能称为现代物流吗？王胜利：您是专家，得问您。李宪法：因为我的研究方向一直都是医疗机构的财政供应体系。现在我认为在我的研究方向上，现代物流就是利用现代药品的流通方式，去改造我们公立医院传统的药品采购供应体系，然后和他相关的这些管理思想、业务理念和我们的信息技术匹配，这就是我理解的现代物流系统。实际上刚才我提到的集中采购这项政策的异化，当然了，我们现在来看十年以前做的政策安排，可能大家都感到始料不及。为什么呢，十年以前我们设计的那个集中采购政策，他一出手很快就被异化了，我们事先设定的政策目标始终不能达成。现在包括我们的于司，我们整个的医药行业对长期以来药品集中采购的批评，严格来说他是被异化了的集中采购的批评，而不是对集中采购本身的批评。我们政府现在进行的很多政策调整，我认为就是将错就错。其实我们要做的是什么？2001年全国推行药品集中采购的会议上，当时卫生部的王副部长在会上有一个非常重要的讲话，他就讲到为什么我要去做药品集中采购，因为这和现代的物流有关系，为什么呢？王部长大致的意思是现在卫生部要推动药品集中采购这项改革，目的是什么呢？不是纠风也不是降价，他要干什么？就是要改革我们医疗机构的采购制度。就是要在我们的以来机构建立符合国际惯例和市场经济体制要求的一种采购制度。然后就是要实现医疗机构药品采购的专业化、社会化和信息化。我个人认为，我们即使是今天，把王部长的讲话拿出来在这个论坛上重新再宣读一遍，可能大家还认为他有很强的针对性，如果现在我们不能让我们公立医疗机构的采购供应体系符合国际标准，就像王院长刚才介绍的，他做的这些努力几年以前我都听王院长介绍了。如果我们不是所有的公立医院都在朝着这个方向努力，我们现在就是在做什么呢？地方政府的准入和限价从物流的角度上看是什么？他是对医院采购环境的优化，也是医院采购权利的转移。如果现在我们把功夫都下到环境的优化和权利的转移上，当然我不是否定这些东西，我们不去在现代物流上下功夫，我认为现在我们的集中采购做了十年，做得大家都不满意，我相信王司长也不满意。如果这个问题不能解决，那有可能再过十年我们回过头来还要面对当前在我们的药品流通体系上存在的这些问题。所以现在医药物流对我们来说不是一个遥远的梦想，实际上我了解的情况，我们一些有现代管理理念的医院院长，我们卫生行政部门的负责人，实际上早就开始了在这个领域的努力，并且现在我认为他们已经取得了突破性的成效。比如说什么是现代物流，我们不需要在这讲概念，大家如果要去上海的闵行区去看一看，看一看现在闵行区的医疗机构的药品采购供应运行机制是什么，那什么是现在医药物流，我想不用多说大家都明白了。现在他有几个关键点，第一个就是如何利用我们以省为单位的集中采购，通过单一货源的方式让我们的医疗机构和上游的企业建立真正意义上的买卖合同，这是第一点，让我们的商流通过药品集中采购得到有效的整合。第二点，我们应该按照国发8号文件提出来的愿景，干什么呢？就是要做我们公立医疗机构的服务外包。当然，首先是这个物流资源的整合和外包。下一步我们的医院要上管理，刚才于司提到国有企业的改革从哪起步，从解决企业半社会企业。现在闵行就从根本上改变了我们的物流体系，就是做了外包，把医院的库存全部交给了上游企业，当然在现代的物流体系当中这是一个很普通的东西。可是我们一个有组织的，在一个地市级的行政区的范围内进行物流外包的尝试，这还是第一位。有了这种机制，刚才王处说的现在流通的组织化程度不就提高了吗？现在在闵行企业不需要再等医院的定单了，因为他现在对医院使用的所有药品都做了库存的上线和下线的设计。并且医院打开了他的信息系统，然后企业只要看到这个药品的库存达到了下线水平，他自动的预警，企业就按上线来捕获了。然后在这个基础上，上游的企业和医疗机构实现了共赢，因为库存同步最小化。刚才王院长提到了，他的库存可以降低60%，我认为这一点都不夸张，因为闵行去年库存的周转率已经将近30，比全国的平均水平高太多了。如果我们现在所有的医疗机构都能够这么做，我们要想一想我们在整个的物流过程当中能节约多少，这是第二点。就是服务外包，并且下一步一旦要是取消药品加成，那么我们的医药药剂科会从医院的内部中心变成成本中心。刘国恩：如果是按照你的构想，这里有一个关键问题，就是如果我们要把医院的物流服务成熟外包提高整体运行能力，这个大家都认同。现在有两种实际的模式在发生，一种就是服务外包的业务，我的理解应该是医院和物流公司，或者是流通公司之间的市场行为，就是我们之间的买卖，我们医院是要出钱的，那我当然有权决定给谁。而有一些地方是政府决定我们一家，他来决定哪一家机构来给医疗机构配送药品，形成一个政府直接导致。王杉：我给你讲讲例子，我这都是操作层，我们曾经参观了流通（音）的整个物流线，他都可以管到一个小包装。当时我们看了一下挺好，谈吧，药品我们是没法给他的，他现在用了什么办法呢？他把北京中标的企业买下来了，所以按说他进去，但是他真个的水平确实是比较低的。但是您刚才说的，就是我们能做通的是低耗材，那么根本进不去。刘国恩：所以现在这个问题很重要，如果我们按照这种理论的话，你是推荐自由的公平的市场决定的买卖关系，还是由一个行政机构来定一家机构，来配送所在地区的所有医院的药品？李宪法：其实在座各位都明白，现在物流是市场经济的层面，我们的政府行为能够主导整个的药品流通过程吗？比如供应链是什么？供应链是企业竞争的一种组织形式，那现在如果要是我们希望通过药品集中采购，把政府这只手从准入限价继续往前延伸，我们要在管道物流、管道供应链，那意味着什么？就是十前以前一直想做做不成的事，就是药品专营。所以现在物流供应商管理库存，实际上他就是理念问题，你要是遇到了像我们王院长这样的有改革精神和勇气的院长，他是很容易认同的，这一块的突破不像大家想象的那么难。我说的是供应商管理库存。第三个一体化供应链，一体化供应链是什么？王院做了他的医院内部的ERP的改造，在原有的基础上往前迈出了很大的一步。可是现在关键是不管你医院做什么，任何一个医院都是一个内部的管理系统，你不能对上游的企业开放。所以现在我们要做现代物流就必须在我们的公立医疗机构去做他的采购供应信息系统的改造，包括数据采集的方式的改革，刚才王处提到的物联网，实际上利用这些技术是很容易把这些问题处理好的。然后我们只要能够在医院的信息系统安全保密的情况下，让上游的企业可以动态的去监控医院的库存和他的药房的药品的数量的变化，行了，我们的目标就可以实现，实际上做这件事并不难。现在闵行20几家医院在同一个平台运行的非常好，效益很高。第四件事，现在物流可能最难的就是结算。实际上我认为王司这个部门，他们为了集中采购的按时回款，这些年是操心最多，做的努力最大，可是问题始终解决不了。大家想一想，2004年卫生部的320号文件就要求回款不能超过60天，结果是什么？320号文件发布以后，全国的公立医疗机构的回款时间不是向60天靠近了，而是现在越拖越长，为什么？就是我们现在的制度安排是需要反思的，所有的人都认为这是该做的事，是好事，为什么做不好？就是因为我们的方向选对了，可是路选错了。结算也是这样，如果我们不把市场机制导入进来，不让王院长感到我现在提前回款，要比我拖他几个月更合算，要是不能形成这样的利益机制，我们永远解决不了这样的问题。所以现在物流医院怎么办？我们必须下决心改，彻底改，把我们现在医院自主的结算机制改成第三方结算。实际上第三方结算，新医改的条件下，在制度安排上没有什么困难，从基层一直到我们的附属医院都很容易做到。像闵行现在定了一个规矩，他的局长给他上游的企业讲了很多次了，现在我们大家讨论的是60天的回款能不能做到，现在闵行的做法是什么？他说我过去是10天回款，货到10天回款，今年我要改，我的供应链上去以后，我要怎么改呢，企业的回款时间我让企业自己去决定。因为现在我要做物流外包，要做供应商管理库存都要有库存的铺底，如果这个月选择一个月的铺底库存，我对你的回款时间就是30天。实际上我们要是做了第三方的结算，再加上我们现有的信息网络技术的参与，像这种事很容易做到，并且第三方结算如果要是和采购融资结合起来，大家想想我们现在是用企业的货款，是有成本的，刚才王总讲了，医院占用了企业的货款，从整体上讲如果我们仔细算帐的话，吃亏的肯定是医院。假如我们把采购融资这个功能给发挥出来，供应链本身就是一种融资的功能，我们能够解决什么问题？就是完全可以通过供应链的融资，医院还可以拿到贷款，并且用这样的东西把我们对企业的资金在用给彻底的置换出来。所以我认为这四件事如果要是做了，我的理解，现代物流在我们医疗机构的应用就形成了一个非常人性运转的品牌。这是我的看法上接乐购大亨对点对高端对话（一）刘国恩：非常好。宪法主任是招标采购的领军人物，有很多很有道理的信息，从招标采购的方向来说，路径和信息是偏离了当时的设想，特别是政府在主导招标采购的过程当中的手太长，已经取代了市场本身应该决定很多方面的功能，所以使得最后我们的目标和实际达成的结果相差甚远，我听懂了。下面的问题是给王司长和王院长的，在你们两位的发言当中都谈到低值耗材集中采购，这没问题，但是为什么对高值耗材一带而过，甚至回避呢？实际上高值耗材在医疗用品采购中越来越大，其中价格虚高，医院在管理方面也存在安全隐患等等，请问你们在集中招标采购中有没有考虑这些问题？王玉洵：我先说，其实我刚才讲的时候没有回避，可能你们听的不仔细，我们是说的今年集中采购的范围扩大到低值耗材，有条件的省要把高值耗材设备引进来。而且曾经在2004年已经由卫生部牵头组织了八省市的三大类高值应用耗材的集中采购。2008年的时候，卫生部又委托卫生部的国际交流中心采购了两大类的高值应用耗材的集中采购，这是全国的。所以我觉得我们在提这个要求的时候，实际上高值耗材的集中采购工作早已经起步了。王杉：这肯定是来自医院的，告诉大家，这是做院长最心虚的，当院长的时候不当回事，一了解这里面的事，躺下睡觉都不踏实了。低值耗材一个亿，高值耗材两个亿，今天北京大学人民医院使用的高值耗材是我在用的，2个亿。如果在过去科学使用和设备处以及财务处之间，没有现代物流，我一直特别同意一定要现代物流。这还不算什么，大家可能还不知道，其实在医院里，在社会上每一个大中城市一定还存在着一个骨科的整形包，一个包可能值200多万。但是那个包为什么不能在压医院的资金呢？一个包来了以后，一千个病人可能就用一两件，当天还要出去。梳理下来80几个包，严格来讲高值耗材从医院管理来说确实是一个大的问题。我们花了小半年多的时间，把高值耗材目录才搞清楚，在这中间你打开某些主任的办公室，很吓人的，几十万、上百万的东西在那里。低值耗材也非常可怕，你知道低值耗材在我们梳理的时候，在我们一万两千多品规，我们在用5608个，过去任何品规和价格的变化可能给你带来很大的隐患，比如注射器，如果同样的品规差几分钱，一年下来几十万、上百万都可能。所以在这里面和卫生部领导在沟通的时候也是说，大家希望下一步有低值耗材目录，是不是也试剂的基本目录。因为试剂里面也面临着很多的问题，很多用量比较少的试剂他不去注册，也许他的销售量不足以弥补他，他不愿意去注册去。从医院的运营来讲希望把他管好，而且从今年开始我们院内不叫招标了，因为已经招标过了，我们叫遴选。同样的一种品规我们可能是有两到三个专家有一个遴选的过程，所以今后不是由哪个人决定，而是由一套程序来决定的。这是一个很大的漏洞，谢谢。刘国恩：谢谢。另外我这问题还有很多，时间不多了，我们要再总结，还是按照上午的做法，我们把最后两个问题留给现场的参会者。提问：我想问一下，公立医院改革这一块一直在强调民营资本的进入，这个好像在2000年的文件里面也提到，这一次好像提得力度更大一点，您从医院院长的角度来讲，您觉得对三甲医院的可行性，从民营资本的进入方面有没有可行性？王杉：第一个，我是坚决的支持，一定要社会资本进入医疗，我是坚决的支持。他们老说公立医院怕，我们没有怕的，就像刚才讲的物流的什么融资，租赁融资等一系列现代的手段，用一个现代的机构的话，一定只有好处没有坏处的。我想讲的就是社会资本的进入，真不是洪水猛兽，是好事。但是我得到的信息是在整个大的文件里头并没有谈，只是说鼓励社会资金办医疗，没谈到社会资金进公立医院，这是总得方案。但是最近我看到北京市的医改方案，很明确的提出一条，就是社会资本参与公立机构医疗机构的重组改制，我真的认为这是一个大的突破，在北京市。全国的文件里面我真没见到，但是在北京市的见到了，为什么？这件事特别重要。咱们是一个大国，也是发展中的国家，14亿人的医疗包不起来，美国都包不起来，现在的枪械协会的还直要跟奥巴马干呢，逼着我们交保险，他还不同意呢。我从来没说美国的制度好，但是市场的因素绝不是洪水猛兽，一定要用现代的机制进来。所以我个人认为什么时候能让我这样的公立机构也能够引入社会力量进来，那一定只有好处，而且补充政府实际补不了的那一块。我想对于这一块很好进行规范，社会资本进入公立医院，我有什么样的要求达到了就可以了。而且也不能无限责任，就是他进来以后你可不许出事啊，也不告诉你必须做到什么，就跟现在说的公益性，到底我这个院长走哪步非公益的，实在没有人给我明示，我一直认为公立医院一直在做公益的事，但是你要指明白了采购选择品项决策依据 卖场要想增强商品对顾客的吸引力，并形成经营特色，就必须选择适销对路的商品。从本质上讲，卖场就是一个虚拟的销售平台，本身并不具备任何产出和增值的功能，完全依赖于商品的流转来获取利润。所以，合适的商品结构是卖场赖以生存和发展的基础。通常说来，卖场在选择商品时要遵循以下两个原则：一是商品要与卖场的定位相吻合。是平价原则还是精品原则，服务大众还是高端群体？这本身就为商品的选择划定了基调。二是采购的商品要符合顾客需求。这不光要满足顾客现在的需求，还能创造和引导其潜在的需求。随着科技和生产技术的快速发展，消费类产品的更新率也大大加快，这就要求采购要具备前瞻性，能够把握未来流行的趋势和脉搏。从某种意义上讲，只有当销售的动作领先于消费者才是合理的。众所周知，任何事情一定要有事先规划，才能确保结果更有把握。“凡事预则立，不预则废”说的正是这个道理。同样，商品的选择也是需要提前做好筹划的。商品组织表就是卖场对商品采购工作的原则和指南。采购所做出的商品引进和淘汰行为，都要在商品组织表的原则上操作，所有偏离商品组织表的商品采购行为都是不科学的。编制商品组织表是建立一个大的原则和方向，对采购在具体引进和淘汰商品时提供指导。总体说来，前者是后者的指导，后者是前者的具体分解和落实。因此，采购引进、淘汰商品应是一个科学行为，而不是主观的臆断，是要依赖数据做出决策的。一般而言，采购在进行商品引进或淘汰时，大都会考虑以下几方面因素。一、商品卖点规格的一个具体商品，而是根据果汁含量浓100%而划分的一个小类别。凡具有这个特质的商品都可以划归到这个分类里来。在这个小分类里，可以有很多品牌、很多规格、很多口味的具体单品。卖场采购将根据客人的需要和销售表现做出筛选，并最终做出符合客人需求和销售产出的商品组合。味道牌商品卖点，简单地说，就是基于商品本身所具有的那些能够满足市场和消费者的吸引点，以及在分类商品中的定位能否和其他商品形成互补或联合，并产生最大化的销售价值。通常，采购都会根据客人的需求和流行趋势对现有销售数据进行分析，在商品组织表的框架引导下去做商品淘汰和引进的计划。而商品组织表，是卖场对分类的概念，并不特指某类商品。它是构成商品小种类的单品所需要具备的一些共同特质。例如，100%纯果汁，这就是一个小分类的概念。它没有特指二、商品属性商品属性主要包括功能指标、感官指标、背景等三个方面的因素。功能指标是形成商品价值的基础，商品本身具有的材质、结构、设计、耐久性、使用性、安全性等都包含在这方面。感官指标以造型、色彩、品质、包装等为主要要素。背景是指商品的原发处，也就是说它出身如何，是系出名门还是纯粹的新面孔？这个对采购商品决策也起了很大作用，名门意味着安全、品质和影响力的保障，而这些也是卖场采购所看重的。三、交易条件引进商品需要借由谈判来执行。谈判条件包括价格、折扣、配送、促销、费用等。采购人员一般会综合考虑以上因素来对商品做出评价。（1）价格：采购价格是否有足够的优势，会影响到销售毛利。（2）折扣：首单、批量、切货、累积折扣等。（3）配送：各家门店在约定的时间内能否确保供应。（4）促销：新品进来是自生自灭还是有强有力的推动政策。（5）费用：新品进来会产生多少新品费用。在商品引进的时候，采购通常会面临多个厂家和多个品牌的权衡和取舍。这时，单纯看重任何一两点都会有失全面，只有综合考虑才能真正“舍末求本”。所以，可以采取表格的方式来设计考量点，给相应测评打分，并以此来做出选择。当然，在通常情况下，在商品卖点和属性无多大差异时，交易的条件就成为商品引进、淘汰的一个十分重要的决策依据。而且，其谈判空间也会很大，并成为厂商争夺的“焦点海王星辰最新杀手锏订单式购买目录及策略分析 自成立之初，海王星辰一直为自己所倡导的社区便利店的便利元素增加砝码。从今年的3月20日开始，海王星辰在其旗下的4家位于深圳高档社区的门店进行了所谓“订单式购买”的试点，实验的产品包括柴米油盐等生活必需品，海王向这四家周围的小区居民发送了印有个商品的订单式海报，海报上提出的宣传口号为“省钱，省力，省心，省时间”。省钱凭借的是海王全国2500家分店集中采购，有价格优势；省心是指足不出户即可买到优质的生活用品和健康品；省力指顾客不用费力，海王可以为您免费送货到家（门店覆盖500米以内）；省时间指顾客每天上班、忙家务，还要去超市采购，时间往往不够用，订单式购买，一次可以搞定一个月家庭生活必需品，为您省时间。 何谓所谓的订单式购买的操作方式呢？海王建议顾客一次采购一个月的生活必需品，顾客在仔细阅读海报之后订将订购商品的数量直接填在海王商品图案旁的订购数量空白处，然后将订单送到海王门店或者通过电话订货，海王会在24小时内将订购商品免费送货上门。订单式购买有两大好处，一是通过订单鼓励顾客进行“大宗购买”，避免一段时间后顾客去其他超市购买；其排除了非药品在门店的库存风险，众所周知，很多企业在非药品的拓展中几乎无一例外都遇到了周转及产品效期的问题。最大的风险可能也就是在这里，而海王这类商品采取的是每天配送的方式，门店完全有时间在接到顾客订单后再向配送中心下订单，门店几乎是零库存。海王的订单式购买类似目录营销模式，海王星辰的门店相当于呼叫中心，如果这种模式能够大规模推广，日用品的目录营销产生的销售规模不可估量如何做好采购控制采购控制好是实现经营计划目标的重要手段，采购控制好就等于控制住了商品流通的起点和源头。采购控制的目标采购控制的目标是什么？这是每一家连锁超市要首先确定的。采购计划是达到经营目标的依据，因此在计划的制定中要采购控制好好经营目标值、市场份额值、盈利值和盈利率，一般可考虑以下集中采购控制的方法：采购控制方法1、采购计划的制定要细分，落实到商品的小分类，对一些特别重要的商品甚至要落实到品牌商品的计划采购量，采购计划要细分到小分类，其意图就是控制好商品的结构，使之更符合目标顾客的需求。同时也是对采购业务人员的业务活动给出了一个范围和制约。采购控制方法2、如果把促销计划作为采购计划的一部分，那么在供应商签订年度采购合同之前，就要要求供应商提供一年度的产品促销计划方案，以便我们在制定促销计划时参考。连锁企业的促销活动，实际上是一种对应供应商产品的促销动员、促销组合。采购控制方法考核的指标体系除了采购计划的控制外，还有与供应商进行交易的制度计划（供应商文件）、采购组织机构控制和采购程序控制。但在日常具体的采购业务活动中，还必须建立考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。采购考核指标体系一般可由以下指标组成：销售额指标销售额指标要细分为大分类商品指标、中分类商品指标、小分类商品指标及一些特别的单品项商品指标。分类的商品销售额指标比例值应根据不同的业态模式中商品销售的特点来制定。采购控制方法商品结构指标商品结构指标是以体现业态特征和满足顾客需求度为目标的考核指示。如对一些便利店的商品结构进行研究发现，反映便利店业态特征的便利性商品只占8%，公司自有品牌商品占2%，其他商品则高达80%.为了改变这种商品结构，就要从指标上提高便利性商品和自有商品的比重并进行考核，通过指标的制定和考核同时达到两个效果：一是在经营的商品上使业态特征更明显；二是高毛利的自有品牌商品比重上升，从而增强了竞争力和盈利能力。采购控制方法毛利率指标根据超级市场品种定价的特征，毛利率指标首先是确定一个综合毛利率的指标，这个指标的要求是反映超市的业态特征，控制住毛利率，然后分解综合毛利率指标，制定不同类别商品的毛利率指标并进行考核。毛利率指标对采购人员通过合理控制订单量来加快商品周转，扩大毛利率，并通过与供应商谈判加大促销力度，扩大销售量，增大供应商给予的“折扣率”，扩大毛利率。对高毛利率商品类的采购人员，促使其优化商品品牌结构，做大品牌商品销售量，或通过促销做大销售量，扩大毛利率，要明白一个道理，超市毛利率的增加，很重要的一个途径就是通过促销做大销售量，然后从供应商手中取得提高毛利率的“折扣率”。采购控制方法库存商品周转天数指标这一指标主要是考核配送中心库存商品和门店存货的平均周转天数。通过这一指标可以考核采购业务人员是否根据店铺商品的营销情况，合理地控制好库存，及是否合理地确定了订货数量。采购控制方法门店订货商品到位率指标这个指标一般不能低于98%，最好是100%.这个指标考核的是，门店向总部配送中心订货的商品与配送中收库存商品可供配的比例。这个指标的考核在排除总部其他部门的工作因素后，除特殊原因外，主要落实在商品采购人员身上。到位率低就意味着门店缺货率高，必须严格考核。采购控制方法配送商品的销售率指标门店的商品结构、布局与陈列量都是由采购业务部制定的，如果配送到门店的商品销售率没有达到目标，可能是商品结构、布局和陈列量不合理。对一些实行总部自动配送的公司来说，配送商品销售率可能还关系到对商品最高与最低陈列量的上下限是否合理。采购控制方法商品有效销售发生率指标在超级市场中有的商品周转率很低，为了满足消费者一次性购足的需要，这些商品又不得不备，但如果库存准备的不合理，损失就很大。商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品（档案目录）在门店pos机中的销售发生率。如低于一定的发生率，说明一些商品为无效备货，必须从目录中删除出去并进行库存清理。采购控制方法新商品引进率指标为了保证各种不同业态模式超级市场的竞争力，必须在商品经营结构上进行调整和创新，使用新商品引进率指标就是考核采购人员的创新能力，对新的供应商和新商品的开发能力，这个指标一般可根据业态的不同而分别设计。如便利店的顾客是新的消费潮流的创造者和追随者，其新商品的引进力度就要大，一般一年可达60%至70%.当一年的引进比例确定后，要落实到每一个月，当月完不成下一个月必须补上。如年引进新商品比率为60，每月则为5，如当月完成3，则下月必须达到7。采购控制方法商品淘汰率指标由于门店的卖场面积有限，又由于必须不断更新结构，当新商品按照考核指标不断引进时，就必须制定商品的淘汰率指标，一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低10左右，即每月低1左右。采购控制方法通道利润指标一般通道利润可表现为进场费、上架费、陈列费、促销费等，对采购人员考核的通道利润指标不应在整个考核指标体系中占太大比例，否则会把方向领偏，通道利润指标应更多体现在采购合同与交易条件之中物流管理流程1订单处理作业: 物流中心的交易起始于客户的咨询、业务部门的报表，而后由订单的接收，业务部门查询出货日的存货状况、装卸货能力、流通加工负荷、包装能、配送负荷等来答复客户，而当订单无法依客户之要求交货时，业务部加以协调。由于物流中心一般均非随货收取货款，而是于一段时间后，予以结帐，因此在订单资料处理的同时，业务人员尚依据公司对该客户的授信状况查核是否已超出其授信额度。此外在特定时段，业务人员尚统计该时段的订货数量，并予以调货、分配出货程序及数量。退货资料的处理亦该在此阶段予以处理。另外业务部门尚制定报表计算方式，做报表历史资料管理，订定客户订购最小批量、订货方式或订购结帐截止日。2采购作业: 自交易订单接受之后由于供应货品的要求，物流中心要由供货厂商或制造厂商订购商品，采购作业的内容包含由商品数量求统计、对供货厂商查询交易条件，而后依据我们所制订的数量及供货厂商所提供较经济的订购批量，提出采购单。而于采购单发出之后则进行入库进货的跟踪运作。3进货入库作业: 当采购单开出之后，于采购人员进货入库跟踪催促的同时，入库进货管理员即可依据采购单上预定入库日期，做入库作业排程、入库站台排程，而后于商品入库当日，当货品进入时做入库资料查核、入库品检，查核入库货品是否与采购单内容一致，当品项或数量不符时即做适当的修正或处理，并将入库资料登录建档。入库管理员可依一定方式指定卸货及栈板堆叠。对于由客户处退回的商品，退货品的入库亦经过退货品检、分类处理而后登录入库。一般商品入库堆叠于栈板之后有两种作业方式，一为商品入库上架，储放于储架上，等候出库，需求时再予出货。商品入库上架由电脑或管理人员依照仓库区域规划管理原则或商品生命周期等因素来指定储放位置，或于商品入库之后登录其储放位置，以便于日后的存货管理或出货查询。另一种方式即为直接出库，此时管理人员依照出货要求，将货品送往指定的出货码头或暂时存放地点。在入库搬运的过程中由管理人员选用搬运工具、调派工作人员、并做工具、人员的工作时程安排。4库存管理作业: 库存管理作业包含仓库区的管理及库存数控制。仓库区的管理包括货品于仓库区域内摆放方式、区域大小、区域的分布等规划；货品进出仓库的控制遵循：先进先出或后进先出；进出货方式的制定包括：货品所用的搬运工具、搬运方式；仓储区储位的调整及变动。库存数量的控制则依照一般货品出库数量、入库所时间等来制定采购数量及采购时点，并做采购时点预警系统。订定库存盘点方法，于一定期间印制盘点清册，并依据盘点清册内容清查库存数、修正库存帐册并制作盘亏报表。仓库区的管理更包含容器的使用与容器的保管维修。5补货及拣货作业: 由客户订单资料的统计，我们即可知道货品真正的需求量，而于出库日，当库存数足以供应出货需求量时，我们即可依据需求数印制出库拣货单及各项拣货指示，做拣货区域的规划布置、工具的选用、及人员调派。出货拣取不只包含拣取作业，更应注意拣货架上商品的补充，使拣货作业得以流畅而不至于缺货，这中间包含了补货水准及补货时点的订定、补货作业排程、补货作业人员调派。6流通加工作业: 商品由物流中心送出之前可于物流中心做流通加工处理，在物流中心的各项作业中以流通加工最易提高货品的附加值，其中流通加工作业包含商品的分类、过磅、拆箱重包装、贴标签及商品的组合包装。而欲达成完善的流通加工，必执行包装材料及容器的管理、组合包装规则的订定、流通加工包装工具的选用、流通加工作业的排程、作业人员的调派。7出货作业处理: 完成货品的拣取及流通加工作业之后，即可执行商品的出货作业，出货作业主要内容包含依据客户订单资料印制出货单据，订定出货排程，印制出货批次报表、出货商品上所要的地址标签、及出货检核表。由排程人员决定出货方式、选用集货工具、调派集货作业人员，并决定所运送车辆的大小与数量。由仓库管理人员或出货管理人员决定出货区域的规划布置及出货商品的摆放方式。8配送作业: 配送商品的实体作业包含将货品装车并实时配送，而达成这些作业则须事先规划配送区域的划分或配送路线的安排，由配送路迳选用的先后次序来决定商品装车的顺序，并于商品的配送途中做商品的追踪及控制、配送途中意外状况的处理。9会计作业: 商品出库后销售部门可依据出货资料制作应收帐单，并将帐单转入会计部门作为收款凭据。而于商品购入入库后，则由收货部门制作入库商品统计表以作为供货厂商请款稽核之用。并由会计部门制作各项财务报表以供营运政策制定及营运管理之参考。10营运管理及绩效管理作业: 除了上述物流中心的实体作业之外，良好的物流中心运作更要基于较上阶层的管理者透过各种考核评估来达成物流管理流程中心的效率管理，并制订良好的营运决策及方针。而营运管理和绩效管理可以由各个工作人员或中级管理阶层提供各种资讯与报表，物流管理流程包含出货销售的统计资料、客户对配送服务的反应报告、配送商品次数及所用时间的报告、配送商品的失误率、仓库缺货率分析、库存损失率报告、机具设备损坏及维修报告、燃料耗材等使用量分析、外雇人员、机具、设备成本分析、退货商品统计报表、作业人力的使用率分析等高效的新品及新品类管理无论是新品还是新品类，采购人员必须学会严格的筛选引进方法，方能保证企业商品生命力的生生不息 由于商品生命周期有引进期、成长期、稳定期、饱和期、衰退期五个阶段，也因为顾客的喜好与需求是不断地在变化，市场上没有任何一个商品能保持领先不坠的市场地位，所以即使做得再好的品类组合，也要面临商品汰换的问题。因此，为了满足顾客需求、提升商品竞争力、建立门店的商品形象，汰旧换新是采购人员永恒的任务。“汰旧”的工作较为简单，只要从它的销售量日渐萎缩，就可以断定必须打入“待删除”状态，并降价清仓或退货。但是“换新”则是一个大学问，先要依据对品类里的整理结果，确定引进的目的，然后透过对市场上所有商品进行筛选，才能找到门当户对的新品，进而进入商品营销过程。如果选错商品，透过营销过程才发现引进错误，这时已经浪费了许多的管理资源。 新品是如此，新品类引入更是如此。除了在某个品类到达衰退期前，必须及早引入品类第二曲线，更要随着市场环境变化、企业经营发展需要，不断寻找新品类及学习新品类的经营方法。采购人员必须透过淘汰及引入的过程，来确保企业商品生命力的生生不息。新品引进的检核 采购人员透过市调寻找新品引入，这时应进入一系列的科学筛选过程，虽然内容繁多，但唯有如此才能确保引进的新品符合我们的需求。一、市调对象：1、竞争店、专卖店2、批发市场、展会3、产地4、工厂5、国外直供厂商6、媒体、网络二、新品引进检核内容：1、引进目的： A、增加商品广度(品类） B、增加商品深度(包装规格） C、调整毛利结构 D、调整价格带2、商品生命周期： A、引进期 B、成长期 C、成熟期 D、饱和期 E、衰退期3、预估商品分类： A、A类(销售额占大组前50) B、B类(次30） C、C类(后20）4、预估正常进价及促销进价5、预估前三个月销售量及销售额6、预估前三个月毛利率及毛利额7、商品品牌： A、知名品牌 B、二线品牌 C、三线品牌 D、地方品牌 E、新品牌 F、自营品牌8、商品质量、质量标准号、国际条码。9、商品档次10、商品包装、材质、每箱数量、规格、最低订货量。11、商品价格带12、市场份额分析、本地市场销售量及年销售额13、供应商资料14、被取代的商品基本资料15、预估合同内容16、前三个月销售规划高效的新品、新品类推广一、新品： 由于新品为替代该品类的某商品，所以销售模式可依据原销售方式执行。 1、依据新品的品牌、价格带、毛利定位决定相应的陈列位置及陈列面积，建议在新品上架三个月内，给予较好的陈列位置及较大的陈列面积。通过三个月的销售考核后再视状况调整。 2、给予必要的视觉标示，例如新品推荐、功能说明、人员介绍等。 3、新品上架第二个月后，执行两个月的促销计划，安排快讯、店内促销交互使用，除了让新品有高曝光率外，更重要的是使采购了解，除了该商品正常价格的销售状况外，透过不同价格的促销，测试商品在各价位的销售状况，以利采购在该新品进入正常销售时，该品类的销售计划安排。 4、三个月的销售数据、贡献度达成状况分析追踪，并适时调整营销手段。二、新品类： 由于是新引进的品类，采购对该品类的品类特性、采购力、商品来源、商圈定位、商品结构多属陌生，更遑论陈列方式、陈列道具、销售模式等后续问题，所以一个新品类的引进通常要花很长的时间准备、学习，仓促执行只会让结果不佳，白白投入大量人力物力及陈列面积。例如某连锁药店为了增加药妆的新品类，对某家门店投资了近百万装修费用的整改，牺牲了20%的营业面积，最后三个月的考核却是业绩损失40%以上，不仅没有达到预估的效益，更严重打击了新品类经营的信心。所以为避免劳民伤财的状况发生，对新品类的引进，更要完整地执行引进程序及检核。1、准备期：A、完整商圈调查、经营定位及市场区隔定位交叉分析，以确定品类定位。 上述案例的某连锁药店，其整改的门店，正好在百货公司附近，相信原本期望是决定增加药妆这个品类，吸引百货公司的人潮，可是由于对商圈分析的不透彻，实施上由于其门店并非在百货公司的人流动线上，如果要吸引该商圈人流，必须有更完整的商品线或者与百货公司区隔的专注品类，否则以品类经营面积及同质性高的商品，是无法与专业经营美妆的百货公司相比的，反倒模糊了原本的经营核心。加上过度的装修，产生了“价高”的错误形象，当然让业绩降低，让这个原本正确的品类成了鸡肋。如果当初能够理解商圈特性外，对市场同质经营者作出经营区隔，避开百货公司的美妆品牌齐全强项，产品集中在皮肤护理咨询、便利性流行彩妆及多样化彩妆工具上，或许能够与原本商圈相辉映，达到借力使力的目的。B、新品类的学习、市调、供应商寻找及产品结构规划。 一个新品类的经营，最重要是采购人员对该品类的理解与专业培养，这样才能对市场上根据品类定位后的商品选择做大量的市调，否则面对市场上千姿百态的商品，无法理出适当的商品组合。而且一个新品类的组合，必须包含了三个以上的中分类，才能发挥出品类的特性及吸引力，这都要靠找对人及长时间的培养，才能做到。隔行如隔山，跨品类经营就是跨了一个行业，不能期望原来的采购短时间就能达到专业的经营水平。C、从经营模式、销售模式设计到顾客认知的经营定位改变 由于顾客对原本的经营定位已经习惯，对新品类的增加，不一定能够透过联想就接受，除了建立适合企业原来经营定位的经营模式及销售模式外，还要找到与原来品类的结合点及切入点，例如药店如果经营药妆，除了与药店特质相同的品类外，还要有具有专业医学的美容咨询顾问，才能让顾客对经营定位做连结，达到销售核心品类的目的，也才能发展后续的中品类。D、陈列、人员、道具、采购管理、物流设计 有了上述三点的确认，才能够有依据地设计陈列动线、道具、人员培训、采购管理原则及物流流程的规划。E、6个月到一年的行销规划 由于新品类的投入远超过新品项的引进，所以最少要在初期设计出品类从引进期到成长期的营销计划，才能让新品类从顾客对经营定位的教育，对商品形象、价格形象的认同、服务模式的导入，最后到促销的执行，透过行销方案得到完整的消费联想。2、引入期： 当所有的准备都确认无误后，也做完了销售培训及销售演练，我们就可以如同新品上市，开始我们的上架、广告、销