西南林大毕业论文-从丰田召回门看丰田的成功经验和教训.doc

西南林业大学经济管理学院2011届毕业论文（设计）从丰田召回门看丰田的成功经验与教训张灵萍（西南林学院经济管理学院 会计07级 昆明 650224）摘 要：“车到山前必有路，有路必有丰田车”，皇冠、花冠、雷克萨斯不同的名字，同一个家族，丰田70多年的风雨历程，呈现给世人屹立于世界的国际品牌。丰田汽车公司自1935年开始生产汽车以来，一切从头开始，白手起家，经过半个多世纪的努力，终于脐身于世界最知名的大企业行列。成功的丰田一直被当成学习的对象。然而近一两年丰田的召回事件频频大规模发生，使丰田陷入困境，本文探讨了丰田在过去70多年的成功之处，同时也直面丰田的问题所在，探讨召回门对我国汽车行业的启示。关键词：丰田生产模式；丰田召回；全面质量管理Watch Toyota recalls from Toyota the Experience and Lessons of SuccessAbstract：In the end things will mend cars, have a road there will be Toyota, the crown, corolla, lexus. Different name, the same family, Toyota 70 years of wind and rain course, presented to the world stand tall in global brand. Toyota motor company since production of automobile began in 1937, since all from scratch, self-made man, after more than half a century of effort, finally the most well-known in large enterprise ranks. Successful Toyota has been as learn-ing objects. However nearly years Toyota recalls, Toyota mass happen frequently, this paper discusses the plight of Toyota in the past 70 years of successful place, also face Toyota problem, discusses Chinas automobile industry who recalled the enlightenment.Keywords: the Toyota production mode; Toyota recalled; Surface quality management前言丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。但在整个数30年代和40年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率。1962年，丰田开始进军欧洲。这一年，丰田汽车产量首次突破了百万大关。1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。1982年，丰田工业公司与丰田销售公司整合了丰田汽车公司，结束了32年的分离状态；1984年，丰田与通用汽车合资建立第一个海外丰田生产公司；1989年，丰田创建了享誉世界的豪华车品牌雷克萨斯。2000年之后，丰田开始了快速的全球扩张。2008年销量为897。2万辆，通用汽车的销量为836万辆。丰田一举成为全球第一的汽车生产企业，今天丰田已经发展成为拥有数个车系，数十个车型和车款的庞大家族。它所含盖的车型从最低端的民用经济小汽车，一直到最高级的豪华轿车和SUV。然而伴随着丰田令人瞩目的成功而来的丰田召回门事件，也把丰田的弊端暴露出来，不禁引人深思。1 丰田召回门事件研究意义1.1 研究背景丰田汽车召回数量规模越来越大，尤其在美国引发了轩然大波，受到社会和媒体的高度关注，丰田的品牌形象被大打折扣，这样一个曾被奉为经典的汽车生产企业忽然发生如此大规模的召回，不禁让人深思，但是丰田70多年来的成功也是有目共睹的，本文探讨了丰田的成功之处也直面丰田的召回事件，反思丰田召回门事件给中国汽车行业的启示。1.2 丰田召回门事件回顾表1 丰田历年召回数据年份召回数量（万台）涉及车型涉及地区召回原因2011170TOYOTACROWN(皇冠)、MARKX(锐志)雷克萨斯 GS300/GS350全球地毯压板可能干涉油门踏板2010970普锐斯、RAV4、雷克萨斯、SAI全球刹车系统稳定性问题和油门踏板故障隐患2009676.753凯美瑞、亚洲龙、普锐斯、ES350、雅力士、威驰、卡罗拉、兰德酷路泽等中国，美国，南非，日本等地刹车底盘问题导致刹车失灵发动机故障2008103.143威驰、花冠、卡罗拉、雅力士等美国日本中国等地安全带问题和电动转向机电机轴便面工艺问题200789.602Tundra皮卡皇冠/Sienta/bB日本美国燃油管泄露隐患脉冲与油管系统缺陷2011年1月26日，美国东部时间2011年1月26日，当丰田汽车在全球范围内再次召回170.5万辆汽车，至今这家日本汽车制造商的召回总量已至1600万辆，几近其最近两年的总销量【1】。有问题的车不是一两款，而是既有陈年旧款汽车，又有刚上市的新款汽车，如新款普脱斯和RAV4 等，甚至包括丰田的王牌产品卡罗拉也在召回之列。1.3 研究目的和意义本文从不同角度来探析丰田的成败，一方面丰田几十年来的成功是有目共睹的，一直被世界汽车企业所学习和借鉴，即使现在面对很多质疑但是丰田的很多优秀之处仍然值得借鉴；另一方面丰田的召回也警示汽车企业吸取教训，避免犯同样的错误。2 丰田的成功之处2.1 成本控制在丰田生产方式中写着“使企业生存并保证利润的唯一途径，就是使成本始终低于消费者情愿为商品和服务所付出的价格”。作为企业核心竞争力的组成部分，成本控制力是企业生存发展的必备能力。丰田生产方式中最重要的一点就是降低成本，而丰田为了真正达到降低成本所做出的努力堪称典范。最重要的两个做法是杜绝浪费和降低资源损耗。2.1.1 彻底杜绝浪费TPS（toyota production system）哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩，库存，等待，搬运，加工中的某些活动，多余的动作，不良品的反工等)都是浪费，这些浪费必须不断消除。 杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。丰田从公司的日常开销到汽车的生产各个方面都想尽办法来节约成本，他们主要从以下几个方面杜绝浪费：(1)过量生产的无效劳动； (2)窝工的时间浪费； (3)搬运的无效劳动 ；(4)加工本身的无效劳动和浪费； (5)库存的浪费 ；(6)动作上的无效劳动； (7)制造次品的无效劳动和浪费【2】。2.1.1.2 彻底杜绝浪费的做法丰田在每一个环节都极尽节约，丰田从小处着手，千方百计地节约成本 ，比如，丰田的设计师会仔细检查镶嵌在大多数车里的门把手。通过与供应商的紧密合作，他们成功地把制作这种把手的零部件由34个降低为5个，成本减少了40%。在员工的饮水机上划线，规定每天只能喝一定数量的水，鼓励员工爬楼梯，而不是乘电梯以节约电费，鼓励员工无偿加班，将工厂的温度调到更低的水平，让上班的工人加穿衣服以保持体温。丰田甚至规定拧螺丝所需要的时间，杜绝生产中每一个细节中的浪费。2.1.2 降低资源损耗2.1.2.1 降低资源损耗的方式计算出资源投入量（产品下线时预估成本的依据）和实际资源投入量之间的具体金额之差。计算出的差额包括“原材料成本”、“劳动力成本”及“能源成本”等30多个项目。另外，还可以从资源投入比例及生产效率等角度来分析差额产生的原因。另外，通过预测此后的变动，随之改进长期超过标准值的项目，就可以降低资源损耗以及成本浪费。2.1.2.2 降低资源损耗的做法生产一线的负责人不仅可得到每个产品的成本数据，而且还可以进行以工厂为单位和以流程为单位的成本管理。根据计算出的数据，可按月分析并确认在各个生产流程中的资源投入是否合理。为了有效控制成本，丰田主要抓了以下这三方面的工作：(1)不同的经费项目：劳务费、材料费、保全费等；(2)不同工序：铸造工序、机械加工工序等；(3)不同产品：不同类型汽车【3】。2.1.3 丰田的成功在2002财年，丰田已经在1130亿美金的制造成本中砍去了26亿美元，2003财年又削减了20亿美元。大部分是通过零部件使用更少的设计和在生产过程中减少浪费所致。以2003年为例：表2 丰田2003年盈利情况汽车企业世界500强排名营业收入（百万美元）利润（美元）备注通用 通用2186，763。038。22亿利润收入位居世界500强第59位，汽车行业第4位福特6163，871。04。95亿利润收入位居世界500强第300位，汽车行业第17位丰田8131，754。2102。88亿利润收入位居世界500强第7位，汽车行业第1位。利润约占营业收入的7%，位居汽车行业第2位（第1位是日产车）由图表显示，丰田以世界500强第8名的的营业额，实现利润收入高于世界500强第2名的通用64.66亿美元，高于世界500强第6名的福特97.93亿美元。这就得益以丰田的低成本策略。2.2 成功的看板体系2.2.1 建立看板体系看板体系就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求。这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量。以看板管理为手段，采用取料制，后道工序根据市场需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制体系。2.2.2 看板体系的应用2.2.2.1 标准作业彻底化对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范。所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。工件被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间，数量，品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种，小批量需要的快速反应和满足功能。2.2.2.2 生产平衡化丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。竭力追求零库存，绝不多生产一件产品，这样既不浪费库存成本也不浪费在搬运保管中的各种人力物力费用。2.2.2.3 看板体系的成功之处传统生产方式由于前一工程看不到后一工程的销售情况所以出现无视销售速度的现象，导致生产过剩效率低下，丰田改变由经营者主导生产数量的传统，转而重视顾客的需求，由后面的工程人员藉由看板告诉前一项工程人员的需求(比方需要多少零件、何时补货等等)，亦即逆向控制生产数量的供应链模式【4】。这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是能提高流程的效率。付出的心力及原料。这也是TOYOTA为何能使顾客满意，并保持竞争力，赢得世界各地消费者赞赏的原因。通过看板体系达到的零库存和流程效率化使得丰田节省了更多的成本，这些节省的成本没有反应在财务资料里，却以获得更高的利润反应出来，即潜在利润。通过对丰田、本田、日产三家汽车企业的财务资料进行分析，可以发现重视潜在利润的价值所在。20012006年，本田的毛利率比丰田高出10%以上，总资产利润率也高于丰田和日产，但因为库存资产的周转天数比丰田多10天，其潜在利润值，反而大大低于丰田和日产。由于大库存和批量生产的缘故，本田和其他企业一样，交出了一份漂亮的当前利润报表，但其资金利用率却在下降。2.3 对市场的灵敏反应2.3.1 丰田对市场的关注丰田曾提出一个口号“要生产有需求的商品”。在当今汽车制造行业中，这是非常具有革命性的一个改革和口号。很多汽车企业的生产目的是以生产企业下达的计划作为市场和目标，是围绕企业来组织生产活动的，而丰田的生产目的却以满足客户、市场需求来进行生产活动的。企业只生产有市场需求的“商品”而不是规划中的产品。丰田汽车销售公司下设“计划调查部”，配备了数学、统计、机械工程等方面的专家60多人，准确而及时地汇集、筛选各地调查资料，为决策提供依据。调查内容多达60多项，每年调查的对象涉及6万人以上，花在调查上的费用高达7亿日元，调查面之广、开支之大，在日本是极少见的。丰田还建立了强有力的情报机构。只要掌握了国内外市场动向，就能迅速而准确地做出决策。此外，丰田还建立起了一个全球范围的市场信息系统，这就使对经销商的任何投诉都能通过该系统传送到公司总部。2.3.2 丰田在美国的成功以美国为例，1965年丰田共向美国出售轿车288辆；十年后，超过它的主要竞争对手德国大众公司、居美国小轿车进口商的首位；80年代初，年产超过300万辆，一跃成为世界第二的汽车制造商；1985年，它在美国的市场销量，占美国轿车市场的20%。首先，丰田公司利用政府、商业企业和美国市场研究公司搜集信息，了解美国经销商和消费者的需要，发现未满足或满足不充分的需求。他们发现美国人把汽车作为地位或性别像征的传统观念正在削弱，汽车作为一种交通工具，更重视其实用性、舒适性、经济性和便利性，如长途驾驶要求易于操控，行车平稳；较低的购置费用、耗油少耐用和维修方便；交通日趋拥挤，要求停靠方便，转弯灵活的小车型。其次，丰田公司研究竞争对手产品的不足和缺陷，丰田公司在市场调研中发现底特律汽车制造商骄傲自大，因循守旧、墨守成规，甚至面对竞争者的挑战、政府的警告信号、消费者拒绝购买和库存量的直线上升的危机也很漠然。在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾划出了一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小汽车。丰田汽车造型优美，内部装修精致典雅，舒适的座椅，柔色的玻璃，发动机的功率和性能比大众公司汽车提高了一倍，甚至连汽车扶手长度和腿部活动空间都是按美国人的身材设计的。由于适合美国大众消费者的口味，花冠车一进入美国市场，很快就建立起较高的质量信誉，每销售100辆中顾客的不满意率从1969年的4.6%下降到1973年的1.3%。2.4 成功的国际化与本土化2.4.1 丰田的国际化与本土化二战结束后不久，丰田想打进美国市场，但是当时丰田的产品质量形象低劣，声誉不佳。为此，丰田采取了以下几种措施：(1)集中全力选好进入市场的突破口；(2)精心挑选有效的销售渠道和能干的批发商；(3)有时直接与用户联系，建立独立的销售机构；(4)利用竞争者的销售网络进行销售，即在打入美国市场之后，利用该国中间商或生产者的牌号或者商标销售丰田车。2.4.2 国际化与本土化的成功在国际化与本土化方面，丰田无疑都是个成功者。丰田在海外分公司生产的车中，有许多都是当地员工帮助改进的，从而生产出更适合当地消费者口味的车型。丰田在泰国、印度尼西亚、菲律宾生产的多用途丰田车都与日本本土的同等车型有所不同，充分照顾了当地消费者的需求。丰田通过参股或收购其他汽车厂的低成本扩张战略，将日野汽车工业公司和大发工业公司纳入麾下，汽车产量和市场占有率迅速提高。在中国丰田首先通过其零配件企业进入中国市场，其在天津生产的整车的国产化率已经达到62%。其本土化比例越来越高。25 全面的质量管理二战后，战争刚结束的日本，以质量低劣而闻名。国际市场上，“Made in Japan”的标记，等同于劣质产品的代名词。当时戴明来到日本，他立足于一个基本信念，即高质量可以降低成本。戴明坚持认为，提高质量会导致更高的生产能力，同时会降低成本并带来更高的利润，以质量为“龙头”，可以在“质量成本生产力利润”之间形成一个良性的连锁反应链。丰田公司从1961年开始引进了全面质量管理，“质量要在本工序制造”、“下道工序就是顾客”、“确保下道工序正常作业”的思想意识开始深深扎根于丰田公司，扎根于生产现场。在丰田崛起之初，是把戴明的理论贯彻的很好的，丰田生产的车在世界上一直是以价格低，质量优而著称。3 丰田目前面临的困境3.1 经济危机下的首次亏损3.1.1 亏损的产生2008年金融危机汽车行业首当其冲。受影响最大，全球有影响力的汽车公司几乎没有一家能够幸免。都不同程度的遭受了金融海啸的冲击。全球范围的金融危机正在考验着各国抗风险的能力。丰田汽车作为日本旗舰型企业，也面临着市场销售形势趋紧的局面。丰田在北美市场的销量大幅下滑了20%到30%，这给丰田以重大打击。在日本国内，丰田汽车的销量也下滑明显，这让它的数千家经销商显得有些多余。丰田出现了70多年来的首次亏损图1丰田2004-2008财年盈利情况【5】注：年度为财年（日本财政年度为前一年4月到次年3月底，如2008年财年为2008年4月至2009年3月）。2004-2008财年数据来自丰田已公布的丰田集团年度联合财务报表。09财年上半年数据来自日本媒体，按1月30日17：00汇率日元转换人民币。3.1.2 丰田对亏损的反应丰田车从2008年春季开始，大力推行一项名为“紧急成本削减活动”，从设计环节开始着手，通过提高零部件的小型化、轻型化，以及原材料的利用率，以此来进一步降低生产成本，提高产品的市场竞争力。他们用了一个十分形象的比喻：将湿抹布再拧干，不留任何水分！丰田建立了一个“改善利润非常委员会”（Emergency Profit Improvement Committee），设法在2009年再节约成本14亿美元。丰田公司认为日本某零部件供应商为其生产的喇叭由28个零部件组成，这存在压缩的空间，按照计划进行改进后，组装一个喇叭的零部件只需22个；原来丰田公司的数十种车型使用35种门把手，在经过改进后，丰田公司只需3中即可。丰田公司每辆车使用的600种缩减至500余种。3.2 快速扩张导致质量失控3.2.1 丰田的快速扩张1995年，当第一个非丰田家族成员奥田硕从丰田达郎手中接管丰田以后，丰田的经营策略开始转变，丰田家族低调、保守、谨小慎微的行事作风被彻底抛弃，全球化市场的开拓步伐骤然提速。上台伊始，奥田硕就语出惊人：丰田首先要占据全球汽车市场的10，到2010年要达到通用汽车当时的市场占有率15。召回门后上任的丰田章男坦言;丰田过去十年间致力于世界最大汽车厂商的战略有误，表现之一就是扩张过度。召回事件后，丰田社长丰田章男提出了“质量比数量更重要”的口号，并正式宣布放弃夺取全球15市场份额的目标， 改变了实施了15 年（19952009 年）的快速扩张策略，从而退出了全球销量第一的争夺战。3.2.2 丰田的扩张手段在丰田史上这个最为咄咄逼人的海外扩张战略中，速度被放在了首位，丰田不断督促工程师缩短从产品概念设计到变成实物的时间，丰田的产品设计周期达到令福特和通用望尘莫及的24个月，甚至Ipsum车从宣布开发到投放市场仅用了创纪录的15个月。丰田采用了整车生产与零部件供应商一体化的采购策略，这种策略的精髓在于在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，通过减少零部件供应商数量来简化操作，降低成本。其次丰田习惯于在多种类型汽车上使用相同的部件，尽管这样可以节省大量资金，但却容易因为某个部件出现问题，导致该公司在全球的业务受到影响。从丰田的措施来看，丰田一直为在零配件采购过程节约成本而不遗余力。3.2.3 丰田扩张导致的危机经过近10年的高速扩张，丰田汽车2008年的全球产量达到821万辆，在欧美市场需求大幅萎缩下，2009年的销量预期在700多万辆，销量和产能之间的差距扩大到了100多万辆以上。丰田降低成本以获取更大利润时，当某一零件或者某一供应商出现问题时，就会像多米诺骨牌一样，会使大面积的车型受到影响，很容易在全球引发大规模召回。这种近乎偏执的对低成本过度追求的策略使丰田爆发大规模质量问题几乎成为必然，丰田将因节约成本而付出更大的成本。3.3 市场份额急速下滑3.3.1 丰田召回危机后的市场概况2010年1月的北美新车销量为9万8796辆，同比下降15.8%。“凯美瑞”、“卡罗拉”等热销车型的停售导致销量大减，环比销量更是大跌47%。福特1月销量跳增24% 通用、福特的汽车销量高于丰田福特blue-oval系列车的销量超越丰田、Scion和雷克萨斯(Lexus)的合计销量。通用最畅销的雪佛兰(Chevrolet)销量也超过丰田。 丰田2011年1月份在美国市场的占有率估计为14.7%，而这将是2006年3月份以来的最低水平，当时丰田的占有率为14.2%。丰田占有率下降最大的受益者是福特汽车公司。该公司1月份的美国市场占有率为18%，是2006年5月份以来最高水平。3.3.2 通用福特乘机抢占丰田市场通用汽车公司(GeneralMotorsCo)1月27日表示，该公司将支付丰田车主高达1000美元，或提供无息贷款，以转换成通用的汽车或卡车。通用汽车正加紧提高美国市场份额，它在丰田最大的汽车召回事件中寻求获得新的顾客。福特汽车业效仿通用福特汽车称，将为原先购买或租借丰田汽车公司轿车的新客户提供1000美元现金，以争取丰田等其它汽车品牌的顾客福特汽车公司出台的这项刺激政策对刚进入小型车市场的丰田汽车公司而言无疑是个沉痛打击，福特汽车公司以往很难劝服丰田及本田轿车持有者购买该公司轿车。3.4 公关危机3.4.1 面对危机丰田的反应首先丰田面对危机反应极度缓慢2010年1月21日，丰田宣布在美召回230万辆车型；1月26日，丰田宣布在美欧召回430万辆汽车；1月27日，丰田在美暂停销售8款问题车；1月28日，丰田追加召回110万辆汽车；1月29日美国国会对丰田展开调查。在整整8天的时间里，丰田公司在危机公关上几乎没有开展任何行动。其次没有进行有效的舆论引导，从事件发生后的新闻报道可以看出，对于丰田公司每一步的决策和措施，媒体都给予了充分的关注。如果丰田公司在危机爆发之初就能发布正确的信息，进行有利于维护公司形象的舆论引导，那么丰田公司面对的局面比现在要好很多。而正是因为丰田公司在危机爆发之初采取了拖延的政策和缄默的态度。一些媒体在得不到丰田公司正面回应的情况下，发表了大量不利于丰田公司的报道，而大量的媒体盲目跟风，于是造成舆论一边倒的不利局面，使丰田的形象在消费者心目中一落千丈。另外丰田公司这次危机公关中的新闻发言人表现极不专业，没有起到有效缓解危机的作用。以丰田公司总裁丰田章男为例，在美国出席听证会的时候他竟然是对着稿子照本宣科，这样的举动无疑让人觉得欠缺诚意。3.4.2 危机后失败的公关导致的后果总的来说，丰田公司在这次召回门事件中所做的危机公关是一串负面的连锁反应，因为缺乏有效的危机预警机制才会在危机爆发时仓惶失措，从而错失了进行危机公关的最佳时机；而迟钝的反应和滞后的公关行动只能让已经陷入被动的丰田公司仓促应对。公关策略的失误导致的信誉危机和形象危机，也使问题从局部向世界范围扩散，愈演愈烈，最终导致了这次具有毁灭性质的重大危机。3.5 管理战略失误3.5.1 管理战略的落后从管理战略上，丰田家族继承其三河村武士精神，长期以来一直采用总部高度集权、全盘操控的管理模式。在相当长的时间里，这一管理模式对丰田的资源集中、生产规模扩张都起到了一定的地基作用。但随着企业规模的不断扩大，严重的总部集权统一操控模式直接导致了只见森林不见树木、无法控制细节等弊端。3.5.2 管理战略的变迁管理战略和发展理念上的偏差，造成的最重要错误是竞争战略的错误。在竞争战略上，由于发展理念的偏移，自2000年前后，丰田的前后两任社长为了应对与通用的竞争，基本放弃了自身的竞争原点，质量的竞争，从而进入了追随竞争的恶性循环轨道。这直接导致了丰田离开“丰田道路”，使丰田一味在速度上做文章。而这种竞争战略的迷失最终酿成了今日的苦果。3.6 品牌危机3.6.1 对品牌危机处理失当从2004年开始，美国就相继发现了丰田的脚踏板问题，但是丰田为了保护正在上升的市场占有率和品牌口碑，没有从根本上解决问题，并未对可能造成的严重后果采取及时有力的处理措施。2006年，在日本警方的调查下，丰田汽车承认事先知道产品存在质量问题，但并没有采取积极行动，直至事情暴露。在警方公布调查结果前，丰田对此一概予以否认。根据日本方面的资料，在那一年的召回中，丰田汽车的高管对部分产量问题的隐藏时间长达10年之久。由于丰田处理品牌危机的不力，这一次召回门事件，已经从单纯的产品质量缺陷事件，演变成了对丰田经营理念的声讨。3.6.2 品牌危机2010年1月28日，美国众议院能源和商务委员会要求丰田与美国的安全机构提交文件，检查丰田汽车是否及时并有效的处理消费者的投诉。美国众议院监督和政府改革委员会也要求举行听证会，调查丰田汽车是否置美国消费者的安全于风险之中。这些调查和听证，从根本上动摇了丰田在消费者心中的品牌形象基础，使得丰田即便召回了千万辆级别的潜在问题车辆，也几乎注定无法召回消费者心中的信任。自2010年1月19日开始，丰田汽车在纳斯达克出现少有的连续下滑局面。据彭博新闻的统计，19日，丰田汽车股价为91.78美元，到28日，其股价则下跌到了77.67美元。数百亿美元在瞬间化为乌有。而与此同时，丰田在全世界的销量开始下滑，品牌认知度和忠诚度史无前例的降到最低点。在一项“你是否还会购买丰田汽车”的网上调查中，共有1万多名网友参与，其中有73的网友表示不会购买。4 丰田危机的启示4.1 质量与利润的博弈说质量不得不提到质量管理界的三位大师，克劳斯比，朱兰和上面提到的戴明4.1.1 关于朱兰的质量成本著名的质量成本专家朱兰博士认为，随着科学技术的迅猛发展，“废次品损失”这种“矿中黄金”的蕴藏量越来越大，对其进行开发利用是有利可图的。这一理论的核心思想是，通过对“矿中黄金”的开发，使投入的资金得到补偿并取得可观的回报，即将预防成本、鉴定成本等“可控成本”与内外故障成本等“结果性损失”结合起来研究，寻求两者之间的理想结合点。控制成本与故障成本之间存在此消彼长的关系，随着控制成本增加，故障成本将会减少。只要故障成本的减少额超过相对应的控制成本的增加额，公司就应努力并将最终达到这样一个点，在这个点上，控制成本的任何增加都将超过相对应的故障成本的增加额。这一点就代表了总质量成本的最低水平，它是控制成本与故障成本之间的最优均衡，并且界定了所谓的可接受质量水平(AQL) 。这种理论关系可用图2 表示：图2 成本曲线图图中，C1 为控制成本(预防成本+ 鉴定成本) ，C2 为故障成本(内部故障成本+ 外部故障成本) ，C为质量总成本。曲线C 的最低点A 是控制成本C1和故障成本C2 的交点，称为最佳质量成本，与此对应的符合性质量水平P ，则被称为最佳合格品率。最佳质量成本是一个理论概念。为使其运用于改进和降低质量成本的实践，力求趋近或达到最适宜的质量成本，可将总运行质量成本A 附近的曲线段放大，并根据质量成本各子目(预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本) 在质量成本总额中所占比例，将其划分为三个区域，如图3：100%不合格适宜区100%合格质量改进区内，外部故障成本大于70%，预防成本小于10%质量控制区内，外部故障成本约为50%，预防成本约为10%质量至善区内，外部故障成本小于40%，预防成本大于50%图3在I 区内，内外部故障成本比重最大，它们是影响达到最佳质量成本的主导因素。应增加可控制成本，加强质量预防措施和质量检验，以降低不合格品率，大幅度减少故障成本，从而降低质量成本总额。在II 区内，质量成本结构较为理想，此时应尽量维持现有的符合性质量水平，严格控制各项质量成本开支，使质量成本总额尽量不偏离适宜区。区也称为质量控制区。在区内，鉴定成本的比重最大，它是影响达到最佳质量成本的主导因素。应适当放宽质量检验标准，减少质量检验程序，以降低可控制成本，使质量成本总额趋近于最低值。以上分析表明，通过合理调控质量成本的比例结构和费用分布，可以将质量成本总额控制在一个适宜的区域，使企业既能有效地降低质量成本总额，又能保证产品质量符合设计规定的要求。4.1.2 关于克劳斯比的质量成本被誉为全球质量管理大师、“零缺陷”之父的管理思想家克劳斯比，在上世纪60年代初就提出了“零缺陷”思想，要求生产者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正【6】。克劳斯比认为，质量的系统是预防，他有句名言：“质量是免费的”，之所以不能免费是由于“没有第一次把事情做好”，产品不符合质量标准，从而形成了缺陷。因此，在质量管理中既要保证质量又要降低成本。这样，那些浪费在补救措施上的时间金钱和精力都可以避免，这就是“质量是免费的”的含义。克劳斯比指明：狭义的产品质量只要“符合标准”即可，并不一定要追求“零故障”、“零波动”、 零缺陷”。事实上这种要求既无必要也无可能。产品精度要视情况而定，否则会产生不经济的生产状态。而过程的工作质量却要求是“零缺陷”的。在看待“零缺陷”时，必须注意产品质量与工作质量在概念上的区别：“缺陷”属过程工作质量的范畴，而产品质量不仅是由质量特性体现的，而且也是通过过程工作质量形成的。4.1.3 质量和利润的博弈4.1.3.1 最佳质量区间在图2中A点即使质量成本的平衡点，企业生产成本达到这个点，即产品质量合格时的最低单位成本。在实际环境中，产品合格成本是非常难以控制的，故而，企业通常会借助最佳质量成本模式（见图4）促使产品质量和成本处于一个合适的水平，即图3中的第区域。丰田公司就是忽视了此模式，一味压缩产品成本使得汽车合格率降低，虽然产品的生产成本、鉴定成本和预防成本有所降低，但事故成本却大大增加了，故才有大规模汽车召回及其巨大经济损失。图4 最佳质量区间【7】由图知，企业若想有最大利润，惟有将合格率牢牢地控制在“最佳质量水平”这点上，这在实际环境中显然是不可能的。因此，实际中企业应该将产品合格率控制在一个区间上（如图4中的区间B，C）。然而即便是一区间，企业同样也不易一直做到。因为当产品合格率到达区间上限C 点时，成本最小化理念会迫使企业再将成本压向最佳质量水平这个危险点，这正如丰田前总裁渡边捷昭所言的“挤掉毛巾上的最后一滴水”。若企业技术管控水平高，当然也应该进一步缩小B，C区间，以实现总成本最小化。4.1.3.2 针对丰田召回数据的分析以下是丰田召回门中的数据统计： 表3 丰田召回中质量成本分析年份总生产量（台）召回量（台）召回成本(美元) (即图中1C1)约208美元每台预防成本(美元)（即图1的C2）约15美元节约成本(美元)续表320078 ，727，405896， 020186，372，160130，911，07555，461，08520088， 200 ，0001，301， 430270，697，440123，000，000147，697，44020096 ，200 ，0006，767，5321，407，646，65693，000，0001，314，646，656实际上我们现在做的大部分工作是在事后的补救。但是在丰田召回中，为质量问题而付出的代价是远远超过事先防范所付出的成本的，由以上图表可以看出，付出合理的预防成本，将可以大大降低故障成本的付出，从而降低总质量成本，企业将获得更大的利润，同时还会有有更多潜在的利益，比如良好的质量可以为企业换来好的口碑，让更多人来选择企业的产品。4.2 加强品牌管理4.2.1 将品牌保护提升到企业运营的重要位置在传统媒体时代，企业的品牌往往是一个非重要或者非独立的机构在运营管理，比如办公室、行政部、市场部等。但是在多元化媒体时代，必须有一个独立的品牌运营部门来进行品牌的运营、保护和危机的处理，这种部门在很多企业目前都有，大部分叫做公关部。但是目前的公关部的职能，大部分在后期的危机公关上，而忽略了前期的品牌监控和保护，事实上，这让很多品牌吃了大亏。因此将品牌监控常态化，并辅之以危机公关的正确方法和态度，才是品牌保护的上策。4.2.2 网络信息监控现代信息传播方式多样快速，任何一个信息，都可以从一个节点迅速蔓延至整个网络，轻一扇翅膀，立刻引发海啸。因为媒体中心的变化，因此要求品牌的维护者也应该随变化：将品牌监控提升到前所未有的重要高度。这是因为消息的产生者十分隐蔽，不再像传统媒体时代，我们只要做好几个重点媒体的监控就可以了，现在我们需要监控整个信息网络，这就要求不仅仅在意识上，而且在方法上都要更新。意识上，将对网络信息的监控置于最重要的地位；方法上，随时利用各种渠道监控有关品牌的任何信息，这些渠道包括搜索引擎、各大社区、论坛、博客、微博等等。要建立一张依托于网络的监控网络，借助专职和兼职的人员监控网络，并且和各种渠道的管理者保持良好的沟通，以便及时处理危机。4.2.3 应对危机的策略危机来临，应该采用快准狠的危机处理策略。快，指应对速度要快，应对措施实施要快，要迅速对任何潜在危机产生反应。当确定应对策略之后，执行一定要快，任何时间的耽误，都可能让原本很小的危机迅速放大到不可收拾的地步，造成品牌的损失。准，是要第一时间找到危机源头，这个源头一方面是内部的，一定要找准危机的起因，然后再选择措施；另一方面是找准危机的外在传播源头，根据源头的不同采用不同的处理方式。一定要找准，如果找偏，就像是灭火没有准确判断火灾的种类，盲目灭火的话，反而有更大的危险。狠，就是在找准问题之后，要迅速有效的处理，根据不同的情况，选用最有效的手段，下手一定要狠。如果迟疑，事态可能就会扩大到不可掌握的地步。就像这次的丰田事件，如果发现问题出在哪里之后，丰田能迅速召回所有的问题车辆，而不是被人曝光一次召回一次，丰田品牌的被伤害程度肯定会小很多。4.3 正确的危机公关至关重要国内知名的危机公关专家游昌乔有一个著名的“危机公关5S原则”，即在危机发生之后，企业要勇于承担责任、真诚沟通、快速反应、保持系统有效运行和权威证实。如果用这5条原则来衡量丰田公关在这场“召回”危机前期所做的工作的话，可谓是败笔连连。4.3.1 承担责任原则（SHOULDER THE MATTER）危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。实际上，公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秤，对企业有了心理上的预期，即企业应该怎样处理，我才会感到满意。因此企业绝对不能选择对抗，态度至关重要。4.3.2 真诚沟通原则(SINCERITY)企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。你的一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。如果做到了这“三诚“，则一切问题都可迎刃而解。(1) 诚意。在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。(2) 诚恳。一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，及时与媒体和公众沟通，向消费者说明消费者的进展情况，重拾消费者的信任和尊重。(3) 诚实。诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。我们会原谅一个人的错误，但不会原谅一个人说谎。4.3.3 速度第一原则(SPEED)好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初12-24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠的消息往往不多，社会上充斥着谣言和猜测。公司的一举一动将是外界评判公司如何处理这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。因此公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通。从而迅速控制事态，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。4.3.4 系统运行原则(SYSTEM)在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此彼。只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。危机的系统运作主要是做好以下几点：(1) 以冷对热、以静制动：危机会使人处于焦燥或恐惧之中。所以企业高层应以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，以减轻企业员工的心理压力。(2) 统一观点，稳住阵脚：在企业内部迅速统一观点，对危机有清醒认识，从而稳住阵脚，万众一心，同仇敌忾。(3) 组建班子，专项负责：一般情况下，危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接组成。这样，一方面是高效率的保证，另一方面是对外口径一致的保证，使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖。(4) 果断决策，迅速实施：由于危机瞬息万变，在危机决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何模糊的决策都会产生严重的后果。所以必须最大限度地集中决策使用资源，迅速做出决策，系统部署，付诸实施。(5) 合纵连横，借助外力：当危机来临，应充分和政府部分、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。(6) 循序渐进，标本兼治：要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治“本”。如果仅仅停留在治标阶段，就会前功尽弃，甚至引发新的危机。4.3.5 权威证实原则(STANDARD)自已称赞自已是没用的，没有权威的认可只会徒留笑柄，在危机发生后，企业不要自已整天拿着高音喇叭叫冤，而要曲线救国，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。（注：危机公关5S原则与公关传播5B原则，均由北京关键点公关游昌乔总裁创导）4.4 推行全面风险管理势在必行4.4.1 风险管理的重要性风险管理体系犹如一件裹在企业外部的防弹衣，风险管理体系不健全的企业，也就如同衣衫褴褛的士兵前进在硝烟弥漫的战场上，终难逃一劫。企业发展过程中都或多或少地潜伏着风险，长期的维护和定期的检查必不可少，风险管理部门应具备识别可能会对实体产生影响的潜在事件、对风险进行评估以及作出规避、接受、降低和分配等风险反应的能力。如果丰田能对识别出的风险及时控制，虚心听取客户的意见并及时进行反馈，或许就能避免这次风险积聚所造成的严重后果。4.4.2 风险管理风险管理主要包括五个要素:（1）整风险偏好和战略：企业风险管理使管理层能够在充满波动风险的商业环境中更为有效的经营企业，提高企业将其风险偏好和策略关联起来的能力；（2）加强风险应对决策;风险对策可能的选择有风险降低、风险消除，风险转移和风险保留；（3）降低经营性以外和损失：企业识别潜在风险事件，评估风险以及做出反应的能力得到提高，从而降低发生令人不悦的意外及附带成本或损失的情况；（4）识别和管理多重和跨企业的风险：企业风险管理的好处，仅在整合企业内部不同风险管理方法并做综