必胜的行销战略——蓝契斯特法则.doc

必胜的行销战略蓝契斯特法则（5）地域战略原理弱者的强者的战斗“防守”和“攻击”的战略 所谓“弱者的战略”，是以地域为基础，把目标朝向商品的战略方法。对弱者来说，首先要创造区域的据点。 “强者的战略”，是以商品为基础，把目标朝向地域管理的战略。亦即，强者的条件端看是否具有强有力的商品。在占有率较高的区域，强者的立场是必须不断地导入强有力的产品，否则难以维持占有率，这是强者的战略。 强者的态势不外是“防守”，防守就是要经常推出新产品，经常加强商品力，否则不能维持其地位。顾客位置的设定方法（注：此处顾客指交易之顾客，而非消费者） 从战略的角度而言，在战略上，顾客的位置究竟设定在哪里？ 弱者的企业，为了要创造第一位的地域，在战略上力求顾客能成为自己的系列店。强者的企业，为了将强者的商品挤入商店，战略上也必须将顾客系列化。如此一来，经销商的顾客地位对厂商来说，只是一种手段罢了。 经常，有人说这种“目的和手段”的关系无情无义，但是，情和义本来就和通路没关系，那要看彼此一开始对手段或目的，有没有清楚的认识。因而，如果双方都认为对方只是手段而已，利害关系本来就不一致了。当然，这种经销商与厂商的关系，对于我们比较含蓄的东方人来说，似乎不宜一开始就划分界限，但心理上却必须有个正确的认识。 围绕在企业与经销商的矛盾中，用以衡量彼此力关系的标准是占有率。占有率强的企业不容许经销商将其产品挂上私有品牌，占有率弱的企业却往往会受到经销商力量的牵制。由此更证明占有率是平衡彼此关系的一个条件。 从以上的说明可知，创造第一位的顾客是属于手段，而目的还是在于争取市场占有率的绝对优势。地域战略原理竞争目标和攻击目标的分离“弱者受辱的法则” 从蓝契斯特法则导出的第二个竞争原理，是“竞争目标和攻击目标的分离”。蓝契斯特法则若以通俗的话来解释，不外是“市场占有率扩大的方法就是弱者受辱的法则”。 在市场上，经常有对弱者采取集中攻击的作法。如，新的竞争者加入，就会有几家大厂商采取联合抵制的策略。这是典型的弱肉强食，弱者受辱的法则。 蓝契斯特法则既是强者的法则，则弱者一方的生存之道就是“战略”，就是“差异化”。也就是说，不与敌方采取相同的方式。若在相同条件下竞争的话，利益往往是属于占有率较高的一方。尤其是受第二法则支配的占有率形态，以相同条件竞争的话，一定会给弱者带来悲剧性的结果。 差异化战略可因产品别、用途别、机能别的性质不同而有所不同，弱者可因差异化的战略而转变竞争的条件。否则，如法则所示，相同之竞争条件，一定不利于弱者。 日本的丰田汽车和日产汽车，这二家公司的市场占有率合计已超过上限目标的73.88%，并且彼此在占有率上不相上下，其竞争的形态是属于第一法则，相同的竞争条件下不至于造成悲剧的结果。但是，在相对的分散型之情况下，多受到第二法则的支配，占有率低的话，将无法善终。因而在战略上，分离竞争目标和攻击目标是很重要的。 市场占有率和自己是不相上下的，或者是比自己高出一些的竞争对手，就是竞争目标。而比自己低的竞争对手，则是攻击目标。因而，攻击目标是“往下踩”，而竞争目标是“往上爬”。这种战略的原理，对于地域战略和商品战略来说，几乎都是一样的。创见（Idea）和法则（Rule）的领域判断 和竞争目标、攻击目标相对应的，尚有一个重要的战略问题，在行销上必须加以划分，那就是需要“创见”的领域和需要“法则”的领域。 需要创见的领域，通常是以竞争目标为前提。但是，在法则的领域中应该攻击哪些顾客？应该设定哪些攻击区域？等问题，必须配合占有率较低的企业作法。如果在竞争目标和攻击目标的战略上区别错误的话，很可能会遭受极大的损失。 因而，产品展示会、产品目录的制作等行销活动的内容是属于“创见性领域”，这些创见必须足够用以跟高占有率的企业的创见挑战。但是，地域的巡回拜访、攻击目标的区域指向等，却是可以以法则决定的问题。 企业的目标分离的作法上，会犯很多战略上的错误，一般是将竞争目标和攻击目标混为一谈，或者将企业内的第一产品和第二、三位产品的战略混为一体。比如，某一企业，其产品多是占有率第一位的，唯B产品占有率第二位。而公司所采取的对应方法，就是“跟进”，没有对B产品采取另外一套不同的战略，在此犯了一个战略上的错误。C产品在总体占有率第一的情况下，没有对各个不同的地区拟定不同的战略，不管各地之占有率如何，一律采取统一化的战略，视之为攻击目标，结果可想而知。 在战略上不变通的话，面临目前这么激烈的竞争，难保能保第一多久。对企业的体质情绪化现象的思考 目前中国的企业体质不健全，其中最重要的一点是老板和员工的情绪上的对立，这是典型的家庭企业所共有的特征。即使是上市的公司，董事长、总经理也多是把公司当成自己的私产看待，缺乏社会责任意识。员工对于经营责任也多是采取“不做不借，少做少错”的壁上观态度，造成战略由老板独挡的危险性。 私营企业的经营者，对于企业的决策往往固执、独断，这种心态是可以理解的。因为企业从无到有的过程、成功经验的累积，让他们心中滋生出一股舍我其谁的自傲，进而忽视“训员工负责、让员工从错误中学习”的观念，如此恶性循环的结果，使得“战略，是老板的现象”到处可见。 战略上的错误大多来自过去成功的经验。成功企业往往受成功经验的误导，而造成企业的损失。而很多中途加入市场竞争的厂商，往往因为“骄傲感”和“自尊心”作祟，而没有采取弱者的战略，在战略上犯“情绪化”的错误，结果造成惨不忍睹的结局。 在瞬息万变的市场上，现在的事很多皆不能用过去的经验。要谈过去成功的经验，得先问问自己“是强者还是弱者”、“占有率的形态如何”。欲以错误的假设求到正确的答案，是不可能的。 并非成功的经验一无可取，而是对环境条件的深虑实在是基本的要素。 孙子曰：“先胜而后求战”、“奇正相生”。也就是说胜算有把握时再战，强时以正规战攻击，弱时以奇兵与之竞争。亦即，以正合，以奇胜是也。竞争需要创见，攻击需要法则。分离竞争和攻击目标就是划清“创见”和“法则”的领域。地域战略原理采取一点集中主义. 蓝契斯特法则所导出的第三个战略原理就是“一点集中主义”。例如，从几个攻击目标中先选出一个集中突破，在短期内提高决定性的实绩，这就是“一点集中主义”的原理，也就是弱者所利用的方法。如果分散实力，处在第二法则的支配之下，那就只有徒增损害量了。 这和游击队的作战方法是相通的，也就是集中攻击某一点，将敌人钉死在这一点上，待战果达到某一程度后，再转移下一个攻击目标。但是，同样是一点集中主义，“防守”时的一点集中主义和“攻击”时的一点集中主义又有所不同，其方法也略有所变化。在基本原理上，都是在好几个攻击目标中选择一点集中攻击，但在诸多目标中究竟应先选择哪一点呢？紧叩“足下之敌” 在几个攻击目标中，首先应该攻击的目标是射程距离内的“足下之敌”。也就是第二位攻击第三位，第三位攻击第四位。但是，如果足下之敌尚在射程距离之外的话，时间上尚可另做其它考虑。如果足下之敌已在射程距离之内，不紧急攻击的话，则有相当的危险性。 在应用这个规则时，可以发现，处在占有率第二位者是最具危险性的地位。因为，第二位经常受到第一位和第三位的上下夹击，而受第二法则的支配。但是，如果第一位和第二位的合计在73.88%以上时，是否受到第一法则的支配，还要看销售力的投入量来决定。 因此，第二位如果犯了战略上的错误，最容易使占有率急速下滑。第三位也是面临同样的情形，而比较能获得渔翁之利的是第四位。象这样的战略是属于“地位的战略”，也有一些法则可依。地位的战略. 如前所述，战略就是差异化，地位的差异化就是说，第一位有第一位的战略，第二位有第二位的战略，等等。之所以如此，是因为相互的利害关系都不一致，因此，战略必须各自独具差异化。 首先，第一位的地位，在基本上必须经常将新产品先于其它公司上市，这是行销政策的第一位战略。并且，必须经常将第二位可能做的新产品和销售方法预先掌握，在做法上抢先一步。 第一位的企业，最重要的行销活动，可说是“情报力”。第一位的厂商没有情报力的话，必有从第一位滑落的可能。因此，对于其它公司的新产品情报、技术开发情报、甚至基础研究情报，都要不断去掌握。并且，要如何事先抢先一步，这是第一位的基本战略。 第二位的企业，要对第一位的企业采取差异化的战略。因此，首先绝对不要模仿第一位的作法。以独创力来决胜负，这是第二位的最有力的武器。 先锋牌音响的开发实例 先锋牌音响的开发，是采取差异化的继续性广告宣传活动战略，一直追逐到进入第一位的射程距离内为止。这个活动继续了三个年头，每三个月更换一次创意，连广告、商品战略、POP、商品展示等，推陈出新，重复了十二次的活动。 日本D牌番茄酱和可果牌番茄酱的战斗实例 这个战略是龟甲万酱油为了企业的成长，加入原先被可果美独占的番茄酱市场所采取的战略。 不用说，这是一个“攻击”的战略，采取一贯“不模仿可果美”的政策。D牌每三个月举办一次广告宣传活动，每期的活动内容都不同。可果美则采取模仿跟进的战略。D牌一直是抢先一步，并以独创的广告活动展开。 象这样的战略在实施时，销售促进的负责人员一定会受到营业人员的猛烈批判和攻击。所以，这种战略在实施进，必须具备三个条件： 第一、获得高阶层管理人员的完全谅解。 第二、负责策划的人员，必须以蓝契斯特法则为中心，拥有坚定的信念，期间不能中断。 第三、行销促进和企划人员，对于来自营业单位的攻击，必须始终据理力争下去。 前面提到的，D牌番茄酱差异化的成功，是因为把第二法则的竞争转移到第一法则的竞争，亦即把竞争转移到战术面，而成为人员推销的竞争。因而，推销员的巡回作战要如何细致地计划，是个重要的课题。 所以，后来加入市场者攻击的困难性，和第二位的战略差不多，绝对不模仿第一位而要求独创性。创新必须推陈出新，因为创意会迅速被模仿。 另外，第二位的战略更重要的是，将第三位的敌人彻底地挤落。因为第二位必须面临上下夹攻，在战略上必须顾虑到“创见”和“法则”。这就要求第二位必须将企业体制化、规则化，免得在面对双面战争时摇摆不定。 第三位的战略是政治力的战略，就是要诱导第一位和第二位的竞争战略相同，彼此火拼。这就要求第三位的地区经理必须具有相当的政治手腕，这是第三位企业体质诊断的一个重点。第三位要一面拉拢第二位，一面诱导其把战斗力转向第一位。因而，必须具有相当的自律性。 第三位对于第四位不卖情面，彼此间划清界限。 第四位的地位战略是拉拢第二、三位，诱导与第一位产生战斗。也就是重复“我们的共同敌人是XX”的广告宣传战略，这就是“宣传力”的战略。并且，在地域战略上采取区域限定主义或通路限定主义。根据地位采用不同的战略方针 在企业决策中，一定要顾虑其在产业中的地位。第一位占有率的情况下，情报力、情报管理的制度、员工的能力是决定企业能否维持其地位的关键所在。 第二位的地位，在其行销活动中，以独创能力见胜负。因而，在宣传、销售促进、商品计划人员方面的独创力开发的制度和负责人的能力，是其条件。 第三位的地位，是以销售经理或总以理的能力为条件。政治手腕的表现是非常抽象的判断基准，其体质也可由员工的年资来判断出一个大概。 第四位的地位，要借宣传力的功能，与第二、三位对第一位造成同仇敌忾的情势。 总之，此战略能否运用得当，系于其对专业部的战略细分化，或对用途别、商品别的战略细分化是否合理。如果在同一个企业里，A产品第一位，B产品第三位，C产品第四位的情况下，绝对不能对每个产品采取同一战略，而在战略的运用上也必须顾虑区隔化问题。地域战略角色之突起. 蓝契斯特战略的应用，主要是以地域战略为重。其中尤以消费品生产商、经销商、或大型的超级市场等企业最为适用。消费品也包括了汽车的销售和人寿保险等业务。在其销售上，首先必须决定的是推销员区域的划分的区域大小的决定。 随着竞争的日益激烈，很多销售通路经由批发、经销商的厂商，往往感觉到市场的情况难以控制，只能通过利润的提高来争取中间通路的合作。一些厂商尝到苦果后采用直接销售的方式，在直接销售上首先遇到的问题就是地域战略的问题。 地域战略在眼前所扮演的角色之所以重要，有二个理由。其一、差异化战略是目前战略中心的主题，从地域战略上可获至差异化的真正效果。其二、地域性的消费形态是地域战略选择的依据。如果不能正确把握同业的地域上的攻守作法，企业的战略便无法成立。 地域战略不但使差异化之效果易见真章，也使市场情报能够源源流入，适应更迅速的景气波动。地域战略必须适应现状的变化 地域战略的应用，是否能适应现状的变化，关系到其运用之成败，所以对现状变化的反应是个重要的问题。业务员的营业额目标、顾客的分级，应随时因应地域性的变化做调整，使其能充分反应市场之现状。地域战略与商圈的划分. 事实上，销售区域的划分，目的是要获得正确的情报，以行使有效的地域战略，也就是形成一个个战略性的商圈。从企业营业处的设立这是第一级商圈的形成，到营业处本身的业务员辖区这是第二级商圈的形成，到销售点的布置这是第三级商圈的形成。 如何设定商圈划分的标准，以掌握地域市场的特性，这是地域战略中的最基本问题。在行销战略的成长期，一般是把重点放在总体行销，而无视于地域性的市场特性。从总体而言，乡村都市化、都市乡村化的进展，有使社会达到划一性的倾向。但是，从个体而言，地方上却存在着许多固有的生活形态，因气候、地理、人情、价值观等的不