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ERP实施过程就是项目管理过程作者：左逸 发表：2003.10.24 来源：中国计算机报人物简介：田俊国，系统分析员、国际项目管理专家（IPMP C级认证）、IRCA注册ISO9000标准审核员。从事IT行业十余年，多年部门经理工作经验，精通多种数据库和开发语言，擅长数据库应用、通信软件的设计与开发，发表多篇论文。先后在海星科技、深圳华为、陕西山脉科技等知名企业任职，现为用友软件股份有限公司陕西分公司实施部经理、首席实施顾问。 ERP项目的选型和实施要打攻坚战记者：当前市场上的ERP软件非常多，您建议您的客户应该怎么样寻找到适合企业自身的ERP软件？ 田俊国（以下简称田）：我始终向他们推荐四个“实”，即“实力、实例、实际、实践”。选型的时候要看一下软件供应商的实力，同类企业中，这家企业占到什么位置？实例就是考虑一下这家企业有没有实施过类似你们企业的信息化项目，把软件公司的软件要和企业的实际结合起来，考虑到企业的实际情况，最好可以跟着软件企业看一看、做一做，在信息化实施方面有所实践。我和一些客户接触的过程中，他们还是比较认可这四个“实”字的。 记者：许多企业都认识到了ERP项目对企业管理所起到的积极作用，但是ERP项目实施的成功率并不高，这样的情况下如何给迷茫中的客户指出一条衡量的标尺？ 田：在实际的操作中，我一般会想办法让客户更实际一些。西北地区的有些企业对ERP的认识确实是非常有限的，他们对ERP项目的作用有很多不切实际的想法，对ERP抱有过高的期望甚至希望多年来在企业管理过程中遇到的所有问题都通过ERP项目的实施得以解决，这个目标是任何一家软件公司都满足不了的。所以，我们首先要把客户从这个想法中拉回来，让他现实一点。过程往往是这样的，我们通过一步步的成功，一个个细节上的进步来鼓励企业进行ERP建设。我们知道，ERP是随着企业的发展而发展的，不要把目标定得太高，尤其是在基础管理还很差的情况下。在基础管理、人员素质、软件成熟度这三个重要因素都不充分具备的情况下，用超出软件能力的理想状态来期望ERP项目，将永远没有满意的时候，而由此产生的挫折感会影响整个ERP项目的成败。 记者：企业对ERP的认知程度不高，影响项目的实施的程度有多大？ERP项目中的实施人员如何解决这些问题？ 田：认知程度对项目实施的影响是很大的，我遇到过不少这样的问题，这些问题并不都是软件企业的问题。实施中最重要的问题还是原来的管理手段和信息化的管理手段之间的冲突，这种冲突是很激烈的。对于ERP项目的实施人员来说，不管是有意还是无意，都将卷入到企业内部的这些矛盾中去。因为ERP本身是一个新的管理理念的变革，所以，必然带来利益上的冲突。一旦触及利益冲突，就会出现以软件不好用、问题多等为借口的抵触情绪。ERP的实施过程中，无一例外地要遇到这个阶段，这个阶段能否顺利度过将是至关重要的。如果用一个图（见示意图）来表示的话就是这样的：开始的时候对ERP非常有兴趣，但是在进行了一段时间之后遇到了挫折，比如利益上的或者操作上的种种挫折，信心指数开始降低，项目进入了攻坚阶段，这个时候必须要有一股强力把它拉回去，让它重新鼓起勇气，找回感觉，这个过程是强制的，是需要外界来推动甚至需要企业的一把手、我们这些实施顾问亲自上阵来推，才有可能过去的坎，如果过不去的话，项目很可能就要中途夭折，很多企业ERP项目的失败就是在这个阶段。如果度过了这个环节，可以说就已经成功一半了。 企业管理思想决定ERP的成败记者：造成ERP项目失败的情况有哪些？失败对企业的影响是如何的？ 田：有两种情况：一种是经济实力较强的企业，尽管对自己丧失了信心，却不在乎前期投入那些的人力，物力；第二种是金额数目比较小的项目，企业自身不重视，就当作是交“学费”了。其实这两种中途而废的情况都是很可惜的。我非常欣赏何总说的一句话：“ERP实施过程中能不能成功倒在其次，最重要的是，企业能不能在实施的过程中对人的思想产生改变，这种作用远远大于企业在ERP项目中投入的那些资金。”所以，哪怕ERP项目实施之后不是很成功或者用的不是很好，但是，你在这个过程中接受了另外的一种理念，另外的一种办公手段，那么，这个过程本身就是一个了不起的成就了。人才是企业最重要的资本，对于西北地区的一些国有企业，现代企业制度的熏陶是非常必要的，在实施过程中，对企业员工进行的一轮又一轮的培训足以为企业的未来打下的启蒙基础。 ERP项目实施的过程就是一个项目管理过程记者：您认为ERP项目实施的过程是一个什么样的过程？一个成功的项目实施需要什么因素来支撑？ 田：ERP项目实施的过程就是一个项目管理过程。在我国，软件项目的失败率是很高的。有效的管理虽然不是项目成功的全部，但缺乏管理的项目肯定是成功不了的。强有力的过程管理是软件项目质量保证的必要条件。为了降低失败比例，强化项目管理以及组建项目监视小组的方法较为有效。但是，有60%的企业没有实施项目管理，有61%的企业没有设立监视小组。有分析把软件项目失败的原因归纳为四大类：项目组织原因、缺乏需求管理、缺乏计划与控制和估算错误。这四大类原因无一不在项目管理的范畴之内。 记者：既然项目管理这么重要，那么怎么做才可以提高项目管理的水平？ERP的实施过程中，客户意见比较集中的一点就是软件公司的实施人员素质不高，这个问题如何解决？ 田：项目管理是一种对多方资源的管理。一个高素质的项目经理，必须具备三种能力：项目社交能力、产品和应用的能力以及项目管理能力。项目经理的要求是很高的，必须对企业的资源管理、人员管理和项目资源管理、质量管理等非常熟悉，其他方面也要有所了解。用友集团有一个完善的人力培养体系，对自身的实施人员进行了严格的实施认证。项目管理人员一般称为顾问，这个词已经说明了实施人员的层次是在辅导者的位置上，必须要加强学习。项目经理有义务定期地向授权人、项目小组汇报，最重要的是有效地协调资源、寻求支持。 记者：您预计把项目管理的操作手段引入到ERP项目实施中将产生怎样的影响？ 田：把项目管理的操作手段引入到ERP项目实施中是发展的趋势，将产生相当深刻的影响，项目对企业的意义有如庄稼对田地的重要。首先，项目是知识转化为生产力的重要途径，知识产生新的创意，形成新的成果，新的成果需要一个项目的启动、策划、实施、经营才能最终变为财富，否则，知识永远是躺在书本上的白纸黑字。因此，从知识到效益的转化要依赖于项目来实现。其次，企业的生存发展需要以成功的项目为载体，企业要通过一个一