浅谈“向管理要效益，团队建设是企业活力的保障”.doc

浅谈“向管理要效益，团队建设是企业活力的保障”敖尔德根据公司柯总在本次总结会上的要求，公司在各方面的经营中反映出来管理的重要性，我们每位员工，特别是公司各层管理人员的管理意识淡薄，缺乏管理理念，在管理中抓不住管理要领，急中出错，忙中出乱，规定、政令不畅通，执行不力、不规范、头痛医头、脚痛医脚。干了、累了、辛苦了，但总是没有到位，结果是：各自为战、蛮干一气、缠身琐事、事倍功半。在相当多的工作环节中，重点突出的是：把自己混同于业务琐事的工作员，而忽略了自己是管理者的认识，甚至完全不清楚管理者的主要功能是什么，总是一种错误的理念，就是亲历亲为就是正确的想法。因此，在工作上的每项战斗中，总是把自己当成一般的战斗员，而不是指挥员，没有发挥指挥员的作用，结果每一项（无论大小的任务）都是一场“人民战争”，反映最为强烈和普遍的现象就是“忙中出乱”。公司柯总在这次会议上强调了“解放思想，狠抓管理”的号召，也就是说，我们在狠抓经营一线的同时，要两手硬，不仅要向经营要效益，更要向管理要效益！公司委托我在这方面谈谈，我本人也没有在管理学上有系统和全面的学习，只能就在实践中的体会，在管理经验上和大家共勉。一、“向管理要效益”不是一个简单的管理条例和程序化的问题。管理是什么东西？是看不到，抓不着的意识形态？还是制定规章执行的问题？一个企业，经营风险只有两个：投资风险和管理风险（能力）。抓住机遇（经营机遇）只是阶段性的成功，有效管理自己的企业才能回避风险，永续经营！而管理者对管理技能的把握很大程度上将决定企业的成败！因此：“向管理要效益”就重在对管理的概念有一个明确的认识。身为管理者不知道什么是管理的意义，迷失了管理者的管理原则与方向，不知从何入手去抓管理？在管理这门复杂的工程中，不能选择重心，因人而异，活学活用，学用结合，实学实用，抓住根本，贯穿全盘，要不就两极分化，一是感到管理太难，望而止步；二是疏于管理，杂乱无章。这就把管理这个企业的重大环节和理念，在经营中流于淡化与形式，当然就会忙中出错，而且辛苦不讨好，产生抱怨，加大了心理压力。二、粗略谈一下“管理的认识”1、管理是一门科学，那是因为管理有成套的理论，有一定的规章可循。而管理又是一门艺术，因为它的内容全部是和人打交道。实际上重要的理念认识就是要明了管理的核心是什么？是管人！在管人上下功夫！怎么管人？怎么管好人？你管不好人就要去管他的事，那当然就太累。而管理的核心是调动他人的力量，通过管人达到理事的目的。是通过调动团队的力量在完成企业目标。说小一点，各层的管理者，要在怎样管好自己的团队，建设好自己的小团队，激励好团队的操作能力上下功夫！如果不能把这个核心理念抓住，锻炼自己的管理技巧，把管人当成一门艺术来操作，不在工作中有效转化自己角色，“不从一思一行皆以调动他人为核心”，而凡事亲力亲为，缠身于琐事的管理者，不是下属拥戴的管理者，永远不可能成功！2、在管理技巧上，有一些管理理论，我这次不可能谈得太细，也有很多书籍、资料的理论汇编，大致也就是：集思广益，精确沟通，授权，用好权，注重预前管理而不是问题管理，关注指令执行的过程，向过程要结果。把握激励，用权和命令，掌握授权和命令的艺术。充分激发和调动下属的动脑能力，对下属要有亲和力，注重细节，及时表扬和肯定，激发下属再度努力的激情。多沟通、多鼓励，初期也许会出现一些漏洞，但只要不是工作态度问题，且结果无伤大雅，最好少斥责。多在事情的帮助，沟通上下功夫，这是管理者的一大法宝：他能产生亲和力，使下属感到足够的自主空间，从而真正激发其责任心，成就感和积极性。说得再通俗一点，就是“做人”的问题。要管好人，自己要学会做人。管好人也就是会用人，理性的管理者，会在与下属相处一段时间后，把握各下属的能力大小，性格特征、能力方向，交给他相关的管理事务。我这里要谈的是一些正面性的概念，细节操作上也是有理论程序可循的。作为一个管理者，学习尤其重要，要有心，做有心人，要学习理论，自己面临着管理的事务，天天与人打交道，正是学能所用，学用结合的好时期。学习总结纠正学习。3、我在这里就管理者在管理过程中的三个常用范围上说一下：一是如何授权；二是激励的正误；三是命令的艺术和领导力的形成。（1）授权管理者事无巨细，不给下属一些自主空间，逐渐就会养成依赖性，对管理者指令不到位或检查不到位的细节，哪怕是举手之劳，也会懒得去做，最后是“主劳臣逸”，反正有你主管操心。而且对有能力，有上进心的下属而言，更会使他感到压抑和厌倦。和主管玩“猫捉耗子的游戏”，人心不齐，士气不振，主管再是业务高手，三头六臂也无法扭转乾坤。因此，主管要理性，不能感性管理，不能一会笑，一会骂，要因人而异，合理授权，减轻自己的负担。另一方面被授权者感到自己被重视，被尊重，感到自己能独立做一项工作，获得成就感，自然会有主动性、有责任心，在授权的同时，务必注意到说清对其期望的结果，并明确授权范围，并要在关注其执行过程中，明确我是要复核，你是要复命的。这里面有一个现象，那就是：员工不会去做你指令的工作，而一定会做好你要检查复命的工作。刚才前面也讲到，就是亲和力和怎样帮助的艺术。在他们出现差错、漏洞时，只要无伤大雅，最好少斥责，多沟通、多鼓励。（2）激励什么是激励？激发人的动机和积极性，人受到的激励越多，越能发挥他人的潜能。薪酬固然是不可少的激励之一，但心情、勉励也是不可缺的重要环节之一。要引导，把握员工抱怨、不满的根源。把握好承上启下的原则，调整好员工心态。管理者是双刃的角色，又要会带兵打仗，又要会当“政委”。有这么一句话是这么说的：“员工有好心情，工作才会有好成绩”。这其中的管理手段还有很多的技术性，艺术性，要靠我们管理在实务上去感悟、体会、总结。（3）命令市场就是战场，那么主管的指令也应该是军令，“军令如山倒”嘛！遗憾的是常见不少的员工不服从命令，要么消极对抗，要么明目强胆顶撞。这种现象的发生是由于管理者对发布指令的严肃性和合理性产生冲突（除蓄意长期消极的员工以外）或者就是未建立良好的上下级关系。命令的艺术在于你下命令的是要别人执行而且会带有奖罚手段，因此要合理：发令之前要“言前三思”使命令更有可操作性，坚决回避草率决定，发生仓促下令然后又朝令夕改。要“丑话在前”，那就是你要认真去对待，否则会受到责罚。要“言出如山”，有令就行，照章办事，对事不对人。如果员工违反和不执行指令，要依企业和“丑话在前”作出相应的责罚。否则，有功不奖，有错不罚，就会形成“狼来了”的故事，员工心疲心散。在执行命令的过程中要给予支持、理解和帮助，对出现态度问题、重大差错，相信员工会认识到必要的惩戒是管理手段，不带丝毫主观意识，个人色彩，仅仅就是论事的执行处罚政策和规章。会明白：“惩戒是为匡正而非惩罚”这句话，明白是一种企业行为的必然。只要主管襟怀坦白，员工一时有怨言，日久也会释然。在员工而言，主管应关注的是：不怕怨气只怕冤气。命令的艺术另一个重要成份就是一个领导力的长期形成过程。下属对主管的服从，一方面来自于奖罚手段忌惮，另一方面来自于对主管这个人的能力和佩服。如果主管过分独裁，动辄拍桌子、骂娘、攻击、扣奖金，下属会感到伴君如伴虎，在受到不公正的处理时也不敢申诉，不能与主管交心，被迫服从的结果是消极对抗和离职率升高。主管的领导力实际上是一种团队状态，而不是一个人的状态。主管要想“军令如山”，一是要塑造自己的威信，亦要注重“怀柔政策”。塑造良好的人格魅力。大摆官威会失人心。主管被下属尊重，不是虚荣而是为了管理效率。而人格魅力的形成就是逐步形成“堪为人师”。主管的权威、学识、能力等一切因素都不如主管的人格魅力更能对下属产生影响。不敬业、不敢承担责任、推三推四、欺骗、不讲信用、冷漠、不通人情都会严重伤害主管的形象。人心不可欺，一个襟怀坦白、诚实努力的主管，至少可以赢得下级的尊敬和信任。我这里把管理细化到业务主管的管理而言，总结一句话就是：“做一个让下属拥护的主管”。作为主管，你重要的职责就是帮助下属成功，也只有下属成功了，你才有成功的可能。而要希望得到下属的爱戴、信任和拥护，成为一个下属拥护的主管，其实也不是一件轻而易举的事，我前面在理念、定义和原则上给大家作了一些体会的汇报，下面就如何当好主管，成为下属拥护的主管的几个重要步骤与大家共同学习和共勉：一、及时与下属共享自己的工作计划和心得体会。让下属知道你做事的风格和方式。就象合唱指挥，要让歌唱队员看懂你的手势。这有助于下属按照你的工作方法去工作。二、下达任务要简单、明确，不可以含糊、模凌两可，任务是主管和下属之间的纽带。下属完成的任务就是帮助主管成功。所以作为主管的你，必须及时有效地和下属就工作任务进行沟通。三、能够授权的内容要尽可能授权。一方面可以让自己有更多时间放在自己应该做的工作上；另一方面，让下属能够感觉你对他的信任。对于重要工作环节，应该帮助下属一起完成工作计划和阶段里程碑。在授权过程中，一定要注意，千万别只授责任，而不授权力。四、定期或不定期的质询。因为主管的重职就是帮助下属成功，只有他成功，你才可能成功。对下属可能走的弯路要及时进行调整，千万别“只关心结果，不关心过程”，这样的结果只能是你要承担更大的责任。五、对下属的工作必须及时给出你的评价意见。好与不好是相对的，但你的评价是绝对的。任何工作之后，员工都希望主管能对其的工作得到认可，评价的时候以鼓励为主。六、敢于承担责任，不推诿，应该尽可能将责任放在自己的肩上。不论是主管本人或是你的下属，在工作过程中出现问题是正常的，你应