XX公司员工绩效管理办法.doc

XX公司员工绩效管理办法第一章 总 则第一条 为建立和完善XXXX分公司员工绩效管理体系，客观、准确评价员工绩效，充分激励员工的积极性，全面推进企业转型，深化内强管理标准化，发挥业绩考核的导向作用，确保企业持续、健康的发展，制定本办法。第二条 员工绩效管理原则（一）坚持合法合规及公平、公正、公开的原则；（二）坚持正向激励、操作简便、结果考核与过程管控相结合的原则；（三）坚持主管领导责权利相统一、总体负责的原则。第三条 本办法适用于XX市分公司全体合同制员工。其他各类用工可参照本办法进行绩效管理。 第二章 管理责任第四条 员工绩效管理在本单位全员业绩考核领导小组领导下，由人力资源部负责组织实施。相关部门按职责分工开展工作。第五条 人力资源部负责绩效管理的日常工作，制定员工绩效考核实施办法，并组织实施。指导检查各部门绩效考核工作，落实绩效考核结果应用，归档考核材料。第六条 相关部门的职责分工如下：（一）工会负责组织召开职工代表会议审议本单位制定的员工绩效考核相关办法。（二）监察部门负责对绩效考核过程的公平性、公正性进行监督检查，并受理员工对年度评估结果的申诉。（三）其它相关部门负责根据绩效考核办法的要求按时提供绩效考核所需的各种数据。负责本部门员工绩效考核工作。各部门设一名绩效协调员负责本部门绩效管理的日常事务。第七条 部门领导负责指导员工制订绩效目标，组织实施绩效计划，进行绩效沟通、纠偏、绩效考核评估以及绩效结果应用。第八条 员工负责制定个人绩效目标，执行绩效计划，按月度（年度）提交绩效计划（目标）完成情况，确保绩效目标完成。第三章 目标制定第九条 绩效目标按照公司、部门及员工自上而下、逐级分解的方法制定，下一级绩效目标必须承接上一级绩效目标，保证公司总体目标的完成。第十条 绩效目标应围绕中心、突出重点与企业当前任务相结合，重点明确支撑公司发展目标的重大项目和重点工作，前端市场、后端支撑及管理服务岗位要按照岗位职责和工作特点来设置相应具体考核指标，包括企业对员工绩效责任、时限、预算三要素的管理，及对制度执行情况、管理责任的考核，体现外抓市场、内强管理的指标，并实施时效管控，切实把公司的战略目标和工作任务落实到各岗位上。（一）考核指标尽可能合理量化和可衡量，具有导向性、针对性和实效性，能够客观评价员工的工作情况。（二）各项指标应具有一定挑战性，以利于调动员工的积极性和创造性。（三）根据不同岗位职责制定目标，将制度执行情况、工作完成情况等纳入考核。（四）加强管理岗位的考核，对负有管理责任及关键岗位人员的考核应包括被问责的内容。第十一条 部门领导和员工要在双向沟通、确认的基础上制定绩效目标。员工在部门确定年度绩效目标后5个工作日内，完成年度绩效目标制定，并分解成季度绩效目标。员工需根据季度绩效目标制定月度绩效计划，并于每月底前将下月计划提交部门领导审核，月度绩效计划工作任务原则上不超过5项。部门领导的绩效目标、计划以部门的绩效目标、计划为主。第十二条 员工年度绩效目标原则上实行动态管理，月度绩效计划原则上实行刚性管理。因客观原因绩效目标发生变动时，员工应及时提出书面变动申请，说明变动原因，报部门领导审核确定。第十三条 绩效管理要体现简单高效，利用IT技术来实现（无法利用IT实现的，必须利用纸质文件实现）。原则上在OA上实现员工月度、年度绩效目标、计划的制定、修改和确认。员工月度、年度绩效目标、计划视为绩效协议，作为对员工绩效考核评估的基本依据。月度绩效目标、计划制定及考核要求：（一）每月5日前由部门兼职绩效管理人员将本单位所有员工的绩效考核指标录入OA“绩效管理系统”，并提交所有员工确认和查阅，以便所有员工了解自己当月的考核指标。（二）每月15日前将所有人员的考核情况录入OA“绩效管理系统”，并提交部门领导及员工进行确认。并将考核结果作为月绩效工资分配的依据。因考核计划及考核记录不全或未经员工确认的，将按绩效考核办法对相关单位进行扣分处理；如因考核记录不全或未经员工签字确认，出现劳动纠纷的将扣罚相关单位领导半个月绩效工资。第四章 绩效计划实施第十四条 员工必须履行岗位职责，严格执行月度绩效计划。鼓励员工创造性地主动开展工作，加强与相关岗位沟通协调，及时反馈和解决问题。第十五条 部门领导要搭建环境、创造条件帮助员工共同完成绩效计划。要加强绩效计划实施过程的沟通，及时收集员工绩效信息，督促和实时检查员工的绩效计划完成情况，给予员工必要的帮助和指导。发现问题要采取纠偏措施，纠偏措施包括批评指正、与员工一起制定改进计划、书面警告、提出调整岗位的建议等。第十六条 部门领导要对员工的月度绩效计划和年度绩效目标完成情况进行考核、评估，并就考核、评估结果与员工进行沟通和确认。第十七条 要求各单位领导要每月必须对本单位业绩较差或表现较差的员工进行绩效沟通和诫勉谈话，并做好沟通记录，绩效沟通和经员工确认签字的记录必须完整保留，人力资源部门对绩效沟通和确认记录每年应进行不少于2次的抽查，不符合要求的将扣相关单位领导月绩效分1-5分；因记录不全或没有按规定进行绩效沟通，直接处罚员工出现问题的将扣相关单位领导半个月绩效工资。绩效沟通记录表详见附表4。第五章 绩效考评内容与方法第十八条 绩效考评分为月度绩效考核和年度绩效评估，按部门领导、部门员工两级进行。月度绩效考核在次月中旬完成；年度绩效评估在每年的12月启动，原则上在绩效周期届满后1个月内完成年度绩效评估工作。绩效周期一般为一个自然年。第十九条 月度绩效考核（一）部门领导月度绩效考核部门领导月度绩效考核与部门月度绩效考核结果直接挂钩，同时部门正职有权对部门副职考核评分。具体如下：部门领导月度绩效考核得分部门月度绩效考核得分特别情况分特别情况分指：单位领导直接给予部门领导的考核加（扣）分或部门正职领导对部门副职领导的考核扣分，包括：考核指标以外的其它考核、被问责及违纪违章的扣分等。对连续六个月绩效目标完成不理想的部门领导，市分公司将根据情况调整该部门的领导班子。具体按XXXX分公司党委关于中层管理人员管理的规定（修订）执行。（二）部门员工月度绩效考核部门员工月度绩效考核要针对岗位职责，可根据不同的岗位特点，采取不同的考核方法和不同的考核标准。1.前端市场岗位，主要采取以定量考核为主的形式，考核营销业务量，做到计件计量，按量计酬，直观分配；2.后端支撑岗位，主要采取定量与定性相结合的形式，考核完成维护计划和维护指标情况以及对前端市场的支撑力度情况；3.管理服务岗位，主要采取以定性考核为主的形式，把对前端和后端的管理服务转化为行之有效的工作任务，考核任务完成情况；4.鼓励后端支撑岗位和管理服务岗位员工积极参加公司业务发展的各项工作，但应正向激励为主，不得超越岗位职责，简单地将业务发展任务作为全员考核指标。（三）部门也可根据所承担的绩效目标、重要项目等情况，制定、细化更符合本部门实际的考核、激励细则。（四）员工岗位变动时，以每月15日为界，15日前（含15日）变动的，由岗位变动后的部门负责当月考核；15日后变动的，当月仍由原部门负责考核，次月起由变动后的部门负责考核。借调（含抽调、交流，下同）人员由借调部门负责月度考核。（五）为鼓励先进、鞭策后进，对于没有完成季度绩效目标，且季度内各月绩效考核平均得分排名靠后的单位，要求相关单位必须对本单位未能完成绩效目标且排名靠后的员工进行处理。为规范员工处理，保障员工的合法权益，各单位领导必须按第十三条和第十七条规定做好绩效考核及绩效沟通工作，防止因管理不规范损害到员工利益或出现不必要的劳动纠纷。1.经营单位季度内月绩效考核平均得分低于80分,且排名倒数后两名的单位，每个单位必须对本单位未能完成绩效目标且业绩排名最差的员工进行处理。2.管控和支撑单位季度内月绩效考核平均得分低于90分,且在同类部门中排名倒数最后一名的单位，每个单位必须对本单位未能完成绩效目标且业绩排名最差的员工进行处理。3.对于虽然部门绩效完成较好,但部门内有部分员工纪律散漫、未能完成绩效目标且业绩排名最差的员工，相关部门部门也可向市分公司提出处理意见，经市分公司审核确认后给予相应处理。4.对业绩最差员工的处理方式包括：（1）企业内部待岗处理：待岗期一般为一年，待期间只发放生活费，生活费发放标准按其岗位工资的70%加津贴补贴核发。员工在待岗期间表现优秀且业绩有明显改善的可重新上岗。（2）转岗培训：待岗员工需要集中到市分公司进行为期一个月左右的转岗培训和考核，经转岗培训考核合格的可重新上岗；经集中转岗培训考核不合格的回原单位继续进行跟班转岗培训，并每季度由市分公司集中考核一次，考核合格可重新上岗。（3）依法解除劳动合同：因不能胜任工作，经三次转岗培训及考核仍不合格，企业将依法与该员工解除劳动合同。（4）如相关单位业绩最差员工为劳务派遣制员工或第三方代理用工的，市分公司会将相应员工退回劳务派遣公司或第三方业务代理公司进行处理。第二十条 年度绩效评估年度绩效评估结果分为4个等级：优秀、称职、基本称职、不称职。原则上优秀等级人员比例分别不超过参评部门领导及员工总人数的20%。（一）部门领导年度绩效评估1.部门正、副职领导需分别向单位主管领导提交年度述职表及年度绩效评估表（见附表1、附表21）。2.单位主管领导对部门领导从工作业绩、工作态度、工作能力三方面进行综合评定，评出部门领导年度绩效初步等级。其中：工作业绩直接与部门领导年度考核结果挂钩，工作态度、工作能力由主管领导进行评价（员工对领导评分可作为参考）。部门领导年度绩效考评得分部门年度绩效考核得分70主管领导评价30。（二）部门员工年度绩效评估1.员工需向部门领导提交年度述职表及年度绩效评估表（见附表1、附表22）。2.部门领导对员工的年度绩效评估应以员工全年月度绩效考核结果为参考依据，从工作业绩、工作态度、工作能力三方面进行综合评定，评出员工年度绩效初步等级。部门员工年度绩效考评得分（月度绩效考核得分/12）70部门领导评价20+同事评价10公式中的各项权重，也可根据岗位特点另行设置。3.同事评估或多维度测评结果也可只作为员工年度绩效评估的参考（见附表3），员工互评或员工对领导评分要求在OA绩效考评系统实现。（三）工作变动的员工年度绩效评估1.当年11月30日以前工作调动、职务变化的人员，由现单位（部门）负责评估，原单位（部门）配合协助。2.当年12月1日以后工作调动、职务变化的人员，在原单位（部门）按照原岗位进行评估。3.当年11月30日以前借调的人员，由借调单位（部门）负责评估，原单位（部门）配合协助。4.当年12月1日以后借调的人员，由原单位（部门）负责评估。第二十一条 当年受到问责、警告以上处分或试用期延长的员工（含部门领导）年度绩效评估不能评为优秀等级。具体的评优条件各单位可根据实际情况自行制定。第二十二条 部门领导的年度评估等级由本单位全员业绩考核领导小组决定。部门员工的年度评估等级由部门领导初评后提交人力资源部门核定，报全员业绩考核领导小组审定。第二十三条 单位及部门领导应根据下属员工年度绩效评估情况写出书面评语。评语应全面评价下属员工的综合表现、优势及不足之处，为员工的培训计划和职业发展计划提供依据。第二十四条 员工年度绩效评估结果确定后，单位及部门领导应及时与下属员工进行沟通，总结经验、肯定成绩、指出不足，提出努力方向。员工确认年度评估结果。第二十五条 员工对年度评估结果有异议时，可提出申诉申诉。申诉程序为：首先与部门领导进行沟通，再次确认考评结果；若仍有异议，可在3个工作日内向监察部门提出申诉。监察部门原则上在5个工作日内完成评估结果的复核，并提交本单位全员业绩考核领导小组裁定，裁定结果由监察部门通知申诉人。全员业绩考核领导小组的裁定是员工绩效评估的终裁结果。第六章 绩效考评结果应用第二十六条 绩效考评结果是确定薪酬激励、教育培训、岗位变动、各种奖励的重要依据。（一）作为薪酬激励的依据。1.用于绩效工资分配。绩效工资分配应统筹兼顾，有效激励各类员工，适度向前端岗位人员倾斜，后端支撑岗位同比应向一专多能和转型技术岗位人员倾斜，同类型岗位各岗位层级之间的绩效工资系数差距，低岗与上一岗位层级的比例原则上控制在1：1.251.6之间。绩效工资管理办法由市分公司每年根据实际情况及统筹人工成本管理情况制定。市分公司每年制定绩效工资二次分配指导意见，由各部门根据指导意见并结合实际制定本单位绩效二次分配及考核实施细则，并组织实施。2.用于岗位工资调整。具体详见员工薪酬福利管理相关办法。（二）作为职业培训的依据。对评估结果为优秀的员工，优先提供职业发展性培训；对评估结果为称职的员工,继续实施有针对性的培训；对评估结果为基本称职的员工，进行基本工作技能和操作规程的培训；对评估结果为不称职的员工，应进行岗位技能与岗位业务知识的培训，或进行转岗培训。（三）作为岗位职务变动的依据。1.评估结果为优秀的员工可优先考虑岗位职务扩展；2.评估结果为基本称职的员工，公司根据工作需要调整其工作岗位，同时岗位工资降低一个档次；3.评估结果连续两年为基本称职的员工，岗位职务降低一级，同时易岗易薪；4.评估结果为不称职的员工，岗位职务降低一级，同时易岗易薪，或按员工退出管理相关办法处理。（四）作为各种奖励的依据。对于绩效优秀的员工可给予表扬，并作为其他嘉奖形式的重要参考依据。对于绩效特别突出的员工，单位可以给予特别奖励。第二十七条 部门领导和员工年度绩效评估结果应及时存入本人档案（附表21、附表22），并于每年3月底前录入人力资源管理系统。第七章 附 则第二十八条 本办法由XXXX分公司人力资源部负责解释。第二十九条 本办法自印发之日起施行。附件：表1：员工年度述职表表21：部门领导年度绩效评估表表22：部门员工年度绩效评估表表3：同事间绩效考评表表4：绩效沟通记录表表1（正面）：员工年度述职表（20 年度）评估时间：20 年1月至12月 填表时间： 年 月 日员工姓名：工作部门：岗位职务：主管领导：员工应用此表向主管领导提供自己本年度的绩效目标完成情况。根据您的工作计划，思考您每项计划目标的实现情况，注明您在此绩效评估期间的工作成绩，成功之处或贡献以及不足方面。这些信息将与员工的其他信息整合。如果需要，可加附页。一、年度述职序号主要绩效目标完成情况，取得成果（工作成绩，成功之处或贡献）12345不足方面：表1（背面）二、其他情况 请就本年度履职情况（工作表现）做一个自我评价在下一年度绩效周期，您想完成什么目标？通过哪个方面的培训与开发，可使您在当前职位的工作更有效率？为了使您干出最佳成绩，您需要什么条件？为了改进部门工作，您有什么建议？表2-1（正面）： 部门领导年度绩效评估表（20 年度）姓名： 部门： 职位：考核类别考核 要素考 核 标 准单位领导评价非常满意满意基本满意不满意非常满意满意基本满意不满意工作业绩完成全年绩效目标根据部门完成全年绩效目标的数量、质量情况评定工作态度责任心对工作极富责任感，忠于职守勇于负责，工作质量高责任心较强，工作善始善终、按质完成责任心一般，工作有时丢三落四，时有差错责任心较差，工作马虎应付，工作质量低协作 配合立足全局，引导团队积极配合各部门工作关心团队，擅长与他人合作，主动协助工作尚能与同事相处，但配合欠佳事不关己，遇事推委，工作挑拣积极性工作热情旺盛，积极应对挑战，不断进取、创新工作热情高，主动性强，自觉改进工作方法工作热情一般，安于现状，需要催促对工作消极、被动，不思进取工作能力领导能力善于领导部属，组织、协调能力很强，团队工作成效显著善于使用部属，组织、协调能力较强，团队工作有成效领导方式欠佳、组织协调能力一般，致使部门工作不顺畅不善领导部属、组织能力较差，各方面工作无法顺利进行专业 能力精通相关专业政策、业务知识，能迅速准确处理复杂问题熟练掌握相关专业政策、业务知识，善于处理工作难题了解本专业知识，能处理一般性常见问题缺乏本专业知识，解决问题能力较差，不能处理常见问题计划 能力预见性很强能正确分解组织目标，计划目标方案精细严密、切实可行并富有挑战性预见性较强，能分解组织目标，计划目标方案周全合理，工作有条理预见性一般，计划、方案不周全，常需要返工，工作欠条理性缺乏预见性，不能正确分解组织目标，工作计划、性条理性差沟通 能力 善于上下沟通，主动与部属交流，积极传授知识、引导部属达成目标主动与部属沟通，有效传授知识，帮助指导部属达成目标与部属沟通欠佳，指导部属工作较困难难与部属沟通指导能力较差部属时有不满部门领导自我评估民主测评（参考）单位领导综合评定单位主管领导综合评定初步等级： 优秀 称职 基本称职 不称职说明：综合评定时以“非常满意”个数多者为优秀，以此类推。表2-1（背面）：主管领导评语：年度评估结果等级（请划）： 优秀 称职 基本称职 不称职主管领导对任职者的发展建议 降职_ 转岗_ 继任_ 职务晋升或扩展_被评估人对绩效评估结果的意见主管领导已与本人沟通，并就评估结果交换了意见，本人 同意（不同意）上述评估结果。不同意的理由： 被评估人签名： 年 月 日主管领导签名： 年 月 日申诉复核处理结果：申诉人签名： 公司党委盖章： 年 月 日其它（人力资源部门等核准）盖章： 年 月 日说明：此表填写完成、沟通确认后，请将原件送本单位人力资源部。表2-2（正面）： 部门员工年度绩效评估表（20 年度）姓名： 部门： 岗位：考核类别考核 要素考 核 标 准领导评价非常满意满意基本满意不满意非常满意满意基本满意不满意工作业绩完成全年绩效目标高质量、提前、超额完成年度绩效目标 按质、按量完成年度绩效目标基本按质、按量完成年度绩效目标不能按质、按量完成年度绩效目标，差距较大工作态度责任心对工作极富责任感，忠于职守勇于负责，工作质量高责任心较强，工作善始善终、按质完成责任心一般，工作有时丢三落四，时有差错责任心较差，工作马虎应付，工作质量低协作 配合立足全局，引导团队积极配合各部门工作关心团队，擅长与他人合作，主动协助工作尚能与同事相处，但配合欠佳事不关己，遇事推委，工作挑拣积极性工作热情旺盛，积极应对挑战，不断进取、创新工作热情高，主动性强，自觉改进工作方法工作热情一般，安于现状，需要催促对工作消极、被动，不思进取工作能力计划 能力预见性很强，计划方案精细严密切实可行预见性较强，计划、方案周全仔细，工作有条理预见性一般，计划、方案不够周全，工作欠条理性计划、方案不切实际，条理性差，敷衍了事专业 能力精通相关专业政策、业务知识能迅速准确处理复杂问题熟练掌握相关