房地产成本控制中心管理制度.doc

公司企业标准 成本管理制度文件编号： 生效日期：受控编号：密级： 版次：Ver0.0修改状态：总页数54正文53附录1编制： 审核： 批准： 文件修改控制修改记录编号修改状态修改页码及条款修改人审核人批准人修改日期目 录1. 第一章 项目成本管理制度第1节 总则第2节 项目成本编制工作责任界定第3节 设计变更、现场签证成本控制第4节 项目成本超支控制第5节 工程结算控制2. 第二章 招标（采购）管理制度 第1节 总则 第2节 招标管理 第3节 采购管理 第4节 直接委托管理 第5节 合格供方品牌库管理3. 第三章 经济合同管理制度 第1节 总则 第2节 合同审批责任及流程 第3节 合同交底管理4. 第四章 成本、招标、采购、合同管理奖罚细则 第一章 项目成本管理第1节 总则项目目标成本管理权责界面序号管理工作分项关联部门项目公司集团职能部门集团领导项目决策委员会商管中心酒店公司成本控制中心财务管理部项目管理中心营销中心规划设计部发展部分管副总裁总裁1目标成本测算1.1立项目标成本1.2可研目标成本1.3目标控制成本1.4预目标成本1.5目标成本2决策文件签订2.1土地费用、拆迁费用、前期各项费用确认2.2图纸经济、技术与建造标准指标确认2.3工程成本确认2.4项目经营期及总控计划2.5销售收入、营销费用确认2.6项目非工程类目标成本（税、费）确认2.7商业业态定位的确认及商业开办费确认2.8酒店公司经济技术指标及建筑标准确认2.9决策文件编制与审批3项目结算复核（工程类、设计类）3.1资料准备（工程类）结算资料准备（规划设计类）3.2结算审核复核3.3结算报告编制与审批项目实际成本过程管理权责界面序号管理工作分项关联部门施工单位咨询公司项目公司集团职能部门集团领导项目决策委员会商管中心酒店公司成本控制中心财务管理部项目管理中心营销中心规划设计部发展部分管副总裁总裁1限额设计1.1编制建造标准1.2确定建造成本1.3设计招标评审2直接委托2.1垄断业务报备2.2直接委托报审3变更签证（2万元变更签证金额 10万元）3.1变更签证审批4合同结算（工程类）4.1三级审核5成本超支（工程类）5.1超支报警及处理6付款6.1超常及大额付款成本是项目经营思想的量化结果，通过管理实现。所有开发项目的成本管理必须明确目标成本，并进行成本动态统计分析，确保项目实际成本控制在规定的范围内。为保证对实际发生成本的有效监控，所有与项目开发相关的成本中，工程类成本必须经成本控制中心审核，非工程类成本必须经财务管理部审核。项目开发运作过程中，集团成本控制中心及所属项目公司成本合约部人员应持续参与各阶段成本控制工作，统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。 1.1 项目目标成本确定项目目标成本的编制必须按项目成本编制工作责任界定和目标成本确定工作指引的规定进行，在项目开发的不同阶段形成相应的目标成本，并完成规定的报批程序。包括：立项目标成本、可研目标成本、目标控制成本，预目标成本、目标成本。1.1.1 立项目标成本：集团发展部获取的项目信息经总裁批准，组织各部门进行市场调研后，集团成本控制中心成本部根据发展部提供各种政策，结合当地建筑市场影响成本的各种因素，会同财务管理部，共同测算出立项报告中的投资估算，报项目决策委员会进行立项审议。 1.1.2 可研目标成本：可行性研究阶段，规划设计方案完成，集团成本控制中心成本部根据发展部提供各种政策及进一步明确的项目为题清单内容和规划设计部提供的规划方案指标等，结合当地建筑市场影响成本的各种因素，会同财务管理部，共同测算出可行性研究报告中的投资估算，报项目决策委员会批准。可研目标成本是所属项目公司参与摘牌竞争的最高成本。1.1.3 目标控制成本：项目设计阶段，依据可研目标成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件，集团所属项目公司修编可研目标成本，形成目标控制成本，由集团成本控制中心组织审核。如目标控制成本超出可研成本，应报集团项目决策委员会批准。1.1.4 预目标成本：项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化并确定目标控制成本中工程类成本部分；如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对目标控制成本中工程类成本进一步细化的目的，确定预目标成本中工程类成本部分；依据已确定的预目标成本中的工程类成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程类成本，形成预目标成本。预目标成本需报集团项目决策委员会批准。1.1.5 目标成本：项目开盘前，集团所属项目公司根据施工图，对预目标成本中工程类成本进一步细化确定目标成本中工程类成本部分，依据已确定的目标成本中的工程类成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程类成本，形成目标成本，组成项目经营决策文件，报集团项目决定委员会批准。1.1.6目标成本由集团所属项目公司进行编制上报，集团成本控制中心和财务管理部组织审核，集团项目决策委员会批准，作为项目经营决策文件的组成部分。1.1.7 各项目公司的成本合约部必须按照集团成本控制中心下发的目标成本表单进行编制目标成本。1.1.8 集团所属项目公司在制定项目进度计划时，必须明确编制完成各阶段目标成本的时间，并将必要条件反馈集团相关部门进行确认，形成项目开发计划执行书。1.2 项目实施成本过程管理1.2.1 集团成本部负责对项目成本过程管理进行监控和审批。1.2.2 所属项目公司必须依据已批准的不同阶段目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务进行连续监控，制定控制成本的措施。1.2.3 所属项目公司成本合约部必须组织或参与所有影响项目成本的业务，包括但不限于：1.2.3.1 限额指标的控制管理；1.2.3.2 设计方案优化和施工图会审；1.2.3.3 业务发包（招标（采购）、直接委托）；1.2.3.4 合同签订； 1.2.3.5 设计变更与现场签证管理；1.2.3.6 合同付款管理；1.2.3.7 成本核算及经济活动分析；1.2.3.8 结算管理及成本复盘。1.2.4 成本动态管理1.2.4.1 成本动态管理过程中，需建立成本台帐，做好成本动态控制报表，控制好施工过程中的现场签证和设计变更等工作。1.2.4.2 成本核算与分析 所属项目公司必须按项目成本核算与分析工作指引的规定，每季度进行项目成本核算和经济活动分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时制定控制成本的措施。1.2.4.3 项目成本超支处理 项目开发建设过程中发生了特殊事项，导致成本细项即将超出目标成本时，由所属项目公司按照项目成本超支处理工作指引的规定流程进行成本超支报警并提出处理建议，以书面形式报集团项目决策委员会审批，包括： 1）不使用预备费； 2）使用预备费； 3）调增目标成本。以上三类成本超支报警，项目公司按照类别需填报项目成本超支报警审批表，说明动用预备费或调增目标成本情况，工程类报成本控制中心审核；非工程类报财务管理部审核后，完成相对应审批后在成本动态控制表中列出具体的调整明细。在项目实施过程中，因经营思想调整引起目标成本细项增加或减少，应及时报集团成本控制中心审查，并根据上述条款规定进行处理。因项目招商要求而发生的拆改费用，集团所属项目公司同商管中心经办部门应协商达成一致意见后，项目公司计入开发成本；如不能达成一致意见，经商管中心主管副总裁确认，项目公司报集团项目管理中心和集团成本控制中心审核，集团主管成本副总裁审批后，报总裁批准。1.2.4.4 项目成本调减处理 因项目规划调整，发生不进行施工项目科目，集团所属项目公司成本合约部必须在10个工作日内完成不施工项目科目经总裁批准的书面确认单，进行目标成本中工程成本的调整，同时要求财务部调整非工程成本；调整完毕后，按照目标成本审批流程进行审批。1.2.4.5 管理费用和营销费用目标值不允许突破。1.3 项目结算管理1.3.1 项目公司根据项目开发计划执行书编制项目整体结算计划，并于每季度末编制下季度调整结算计划，上报集团成本部。项目整体结算计划要求在项目开发计划执行书下达之日起10日内编制完成并上报；季度调整结算计划要求在每季末5日前编制完成并上报。集团成本部根据各公司上报的项目整体结算计划和季度调整结算计划，在5日内编制完成集团结算审核计划。为保证集团对项目公司结算按时保质完成，项目公司必须按照集团制度要求上报结算资料，结算资料必须真实、准确、详细、手续齐备。各公司按照上述要求上报合格结算资料后，集团成本部必须在规定时间内完成结算审核。1.3.2 各公司按照上述要求上报合格结算资料后，集团成本控制中心必须在规定时间内完成结算审核。具体结算审核时间要求如下：总承包合同75日，指定分包工程60日，独立分包工程45日，指定供应30日。1.3.3项目工程结算由所属项目公司成本合约部组织，工程部和技术部配合。1.3.4集团对项目结算实行三级审核制度。第一级由项目公司成本合约部对项目结算进行审初；第二级由集团成本控制中心成本部进行全面审核；第三级由集团成本控制中心检查督导部负责复核各项目完成的结算，集团成本控制中心检查督导部未出具审核意见之前，项目公司不允许出具结算报告，否则结算报告无效并追究相关人员责任。1.3.5 项目结算完成后，集团成本部按照项目经营决策文件确定的目标成本组织项目公司进行成本复核，形成结算复核报告，经主管成本副总裁审批后，报送集团各相关部门备案。1.4 成本档案管理1.4.1 成本档案是指成本系统在目标成本、过程管理、工程结算、招投标、直接委托、经济合同管理等活动中形成的有保存价值的文字、图纸、声像等历史纪录。1.4.2 成本档案管理必须执行集团档案管理规定。1.4.3 集团成本控制中心各部门和所属项目公司成本合约部是日常成本档案管理的责任部门，指定专人负责成本档案的收集、整理、保管、使用和移交。1.4.4 成本档案达到保存期限后，必须由保管部门报集团成本控制中心各部门、集团总裁办公室、分管成本副总裁和分管总裁办公室副总裁批准后，方可统一销毁。重要文件还需报总裁批准。（操作流程详见成本档案销毁审批会签表）9第2节2. 项目成本编制工作责任界定2.1 各阶段目标成本的责任界定阶段目标成本内容经办部门参与部门审核审批项目立项阶段立项目标成本集团成本控制中心成本部、财务管理部集团发展部、规划设计部、项目管理中心、营销中心、商业管理中心、酒店公司等集团项目决策委员会项目可研阶段可研目标成本集团成本控制中心成本部、财务管理部集团发展部、规划设计部、项目管理中心、营销中心、商业管理中心、酒店公司等集团项目决策委员会项目设计阶段目标控制成本项目公司成本合约部、财务部所属项目公司技术部、工程部、营销（策划）部等集团成本控制中心、财务管理部，规划设计部、项目管理中心、营销中心、商业管理中心、酒店公司等集团项目决策委员会项目开工前预目标成本项目公司成本合约部、财务部所属项目公司技术部、工程部、营销（策划）部等集团成本控制中心、财务管理部，规划设计部、项目管理中心、营销中心、酒店公司等集团项目决策委员会项目开盘前目标成本项目公司成本合约部、财务部所属项目公司技术部、工程部、营销（策划）部等集团成本控制中心、财务管理部，规划设计部、项目管理中心、营销中心、酒店公司等集团项目决策委员会2.2 各阶段目标成本的工作职责2.2.1 项目立项阶段立项目标成本 1) 完成时间：立项调研结束后5个工作日。 2) 经办部门：集团成本控制中心成本部。 3) 审批：项目决策委员会。 4) 职责分工和流程: a) 发展部：负责提供项目信息和各项政策的收集整理并确认、项目相关“问题清单”部分内容的确认以及项目立项报告文本的编制。b)项目管理中心：确认项目的经营期。 c) 商业管理中心：对拟定的主力店业态进行初步确认。 d) 酒店公司：对拟定的酒店品牌进行初步确认。 e) 规划设计部：确认规划经济技术指标和项目描述，并会同项目管理中心、发展部、商业管理中心、成本控制中心讨论建造标准并获项目决策委员会确认。 f) 营销中心：负责项目销售价格和营销费用的初步估算。g)成本控制中心成本部和财务管理部：编制立项估算（含非工程成本）。 h) 发展部：牵头完成项目调研分析暨立项报告。 22.2 项目可研阶段可研目标成本 1) 完成时间：项目前期规划设计方案经项目决定委员会审议批准后15个工作日内。 2) 经办部门：集团成本控制中心成本部 3) 审批：项目决策委员会 4) 职责分工和流程： a) 发展部：负责项目行政事业性收费标准的收集整理并确认、项目相关“问题清单”内容的确认以及项目可行性研究报告文本的编制。b) 项目管理中心：负责项目开发周期、经营期的确认。 c) 商业管理中心：负责对拟定主力店业态进行确认，确认商业业态组成。 d) 酒店公司：对拟定的酒店品牌、市场定位进行确认。 e) 规划设计部：负责规划经济技术指标、销售面积、项目描述和建造标准的确认。 f) 成本控制中心成本部：编制投资估算，牵头完成项目经营控制决策文件。 g) 财务管理部：编制投资估算中的非工程成本。 5）可研目标成本作为设计、造价咨询、监理、地勘、营销前期招投标工作的依据。 2 2.3 项目设计阶段目标控制成本集团所属项目公司围绕实现项目经营控制决策文件的经营目标，结合规划条件和市场调研，全面梳理项目经营控制决策文件各项内容。如：可售物业的规划是否有修改建议（如有，应获集团规划设计部确认），形成可执行规划指标；对行政事业性收费和项目相关“问题清单”内容进行全面复核，提出增减内容（如有）和依据。 根据目标控制成本编制和目标成本确定指引中第4条确定目标成本应遵循的基本原则，完成目标控制成本的编制，报集团成本控制中心组织审核。1） 完成时间：规划方案和建筑方案设计经政府批准之日起30天内。2） 经办部门：集团成本控制中心及所属项目公司成本合约部。3） 审批：集团项目决策委员会 4） 职责分工： a）所属项目公司成本合约部：根据项目的具体情况，修编可研目标成本，形成项目目标控制成本初稿；b）集团规划设计部：负责明确规划经济技术指标、销售面积、各类物业面积、项目描述和建造标准；c）集团项目管理中心：负责审核项目总控计划及经营期；d）集团商业管理中心：负责提供商业业态的组成（主力店和非主力店），对可研阶段确定的主力店招商初步结果提出意见；e）集团酒店公司：负责审核酒店经济技术指标和建造标准；f）集团营销中心：负责项目销售价格的审核，审核营销费用的比例。g）集团财务管理部：负责审核非工程成本； h）集团成本控制中心：负责审核工程成本；项目公司成本合约部根据审核意见修编目标控制成本报集团成本部、财务管理部审批后，报项目决策委员会批准后，作为项目扩初设计、施工图设计的依据。2. 2.4 项目开工前预目标成本除非集团总裁批示同意，未完成预目标成本审批工作，不允许进行基础工程或土方工程的定标审批工作。1）完成时间：开工前30天。2) 经办部门：集团成本控制中心及所属项目公司成本合约部。3) 审批：集团项目决策委员会4)职责分工： a）所属项目公司成本合约部：根据项目的具体情况，修编目标控制成本，形成项目预目标成本初稿；b）集团规划设计部：负责明确规划经济技术指标、销售面积、各类物业面积、项目描述和建造标准；c）集团项目管理中心：负责审核项目总控计划及经营期；d）集团酒店公司：负责审核酒店经济技术指标和建造标准；e）集团商业管理中心：负责主力店和非主力店商业业态组成的审核；f）集团营销中心：负责项目销售价格的审核，审核营销费用的比例；g）集团财务管理部：负责审核非工程成本； h）集团成本控制中心：负责审核工程成本；2.2.5 项目开盘前目标成本除非集团总裁批示同意，未完成目标成本和项目经营决策文件审批的，不允许开盘。确定目标成本前，施工图纸必须经过图纸会审，商业管理中心对经营区域划分和建筑结构合理进行确认；酒店公司对酒店建筑结构合理进行确认；项目公司技术部对施工方案可行，各专业设计交圈合理无冲突，施工界面划分清晰等内容进行确认；以上信息必须经主管副总裁、总经理批准后，项目公司成本合约部负责对上述资料确认后方可进行修编目标成本。 1) 完成时间：开盘前30天。 2) 经办部门：集团成本控制中心及所属项目公司成本合约部。 3) 审批：项目决策委员会 4) 职责分工：a）所属项目公司成本合约部：根据项目的具体情况，修编预目标成本，形成项目目标成本初稿； b) 集团项目管理中心：负责审核项目总控计划和经营期；c）集团酒店公司：负责审核酒店经济技术指标和建造标准；d）集团商业管理中心：负责主力店和非主力店商业业态组成的审核；e）集团营销中心：负责项目销售价格的审核，审核营销费用的比例；f）集团财务管理部：负责审核非工程成本； g）集团成本控制中心：负责审核工程成本；所属项目公司成本合约部根据审核意见修编目标成本并报集团成本控制中心、财务管理部审核，集团成本控制中心汇总形成项目经营决策文件，报项目决策委员会批准后执行。（操作流程详见项目决策文件审批会签表）第3.节 设计变更、现场签证成本控制3.1 定义3.1.1 设计变更，是指在项目各阶段施工图发出后，设计单位根据建设单位要求，对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。设计变更仅包含由于设计工作本身的漏项、错误等原因而修改、补充原设计的技术资料。3.1.2 现场签证，主要是指施工企业就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，施工图预算或预算定额取费中未包含的，而施工中又实际发生费用的施工内容所办理的书面说明。是由承包人根据承包合同约定而提出的关于零星用工量、零星用机械量、设计变更或工程洽商所引致返工量、合同外新增零星工程量的确认。3.2 设计变更成本控制要点3.2.1集团相关部门，如商管中心等部门发出的设计修改要求，须由项目公司完成设计变更审批流程。集团领导、规划设计部发出的变更要求，项目公司应经办并完成审批流程。3.2.2设计变更费用应控制在建安工程总造价的2%以内，由于设计变更产生的新增投资不得超过基本预备费的1/5。3.2.3设计变更执行原则3.2.3.1 多级审核原则：至少要经过二级及以上的审核。第一级为项目公司技术部、工程部成本合约部、主管各部门副总经理，总经理；第二级为规划设计部，成本控制中心。根据设计变更类别，按照制度报主管副总裁、总裁签批。3.2.3.2归口管理原则：设计单位负责编制设计变更通知单；项目公司技术部负责编制设计变更审批单及设计修改意向单，负责发放设计修改意向单及设计变更通知单，负责除设计变更确认单外的其它设计变更表单的编号；项目公司工程部负责设计变更确认单的事实确认；项目公司成本合约部负责设计变更确认单的费用确认及编号。3.2.3.3时间限制原则：实行严格的时间限制，实行一单一算，严禁事后补办。3.2.3.4专人跟进原则：项目公司技术部、工程部、成本合约部应专人负责设计变更工作。3.2.3.5 变更资料连续原则：项目公司成本合约部应专人负责建立设计变更台账，一单一登记，无论是否产生费用，均须按时间顺序如实登记。3.2.4设计变更分类3.2.4.1设计变更分为二类:第一类为产品设计变更，第二类为其它设计变更。3.2.4.2第一类设计变更A、第一类设计变更是指：变更将影响原经集团审批的规划指标、建筑方案，牵涉到功能布局、面积指标、重大效果等集团重点控制事项的设计变更；或可能引起相关法律纠纷，如与主力店的合作纠纷、可能导致购房业主法律纠纷的设计变更，包括国家或地方政策、法规的变化引起的规划调整等。B、第一类设计变更的办理原则：均须报规划设计部和成本控制中心审核，并经总裁审批后执行。2.4.3第二类设计变更A、 第二类设计变更是指：除第一类设计变更以外的一切设计变更。包括但不限于：售楼协议文件引起的设计修改或补充事项；设计图纸错误（错、漏、碰、缺）引起的设计修改或补充事项；配合施工需要引起的设计修改或补充事项；配合设计优化需要引起的设计修改或补充事项；业态对接和专项设计分步实施造成的设计修改或补充事项；配合商家进场造成的设计修改或补充事项等。B、第二类设计变更的办理原则：设计变更必须做到事前控制，必须按照设计变更的审批权限完成审批程序，严禁肢解设计变更。C、 售楼协议引起的设计变更引起成本增加时，项目公司必须在办理设计变更之前同客户签订费用承担协议。3.2.5设计变更审批权限 3.2.5.1 设计变更金额是指单位工程中单项设计变更引起的成本变化总金额，设计变更引起的成本变化应包括：实施设计变更本身发生的费用、返工发生的费用、造成相关专业调整所发生的费用等。3.2.5.2 设计变更未完成审批，不得付诸工程实施；否则，将追究有关人员的责任。3.2.5.3 成本合约部估算设计变更引起的成本变化，误差尽可能控制在10以内。 3.2.5.4为提高效率，项目公司和集团可根据项目具体情况需要，在自身职权范围内进行授权，但授权人仍为责任人。3.2.5.5项目公司应加强设计管理工作，做好前期工作，合理安排设计周期，提高设计图纸质量，尽量减少设计变更的发生。3.2.5.6 对于必须进行的设计变更，项目公司应尽可能在变更部位的工程施工之前完成设计变更的一切手续，避免发生返工浪费。3.2.5.7 施工图会审时发现图纸中出现的错、漏、碰、缺等设计问题，以施工图会审纪要的形式进行变更，不另进行审批，但须在集团规划设计部和成本控制中心备案。施工图会审时造成方案或建造标准改变时，必须按照设计变更流程完成审批。成本合约部必须参加图纸会审并在图纸会审纪要上签字。设计变更执行终结确认3.2.6 设计变更办理时间3.2.6.1设计变更实施前，项目公司审批权限范围内的设计变更，办理时间为2个工作日。对需集团审批的各类设计变更，项目公司审批时间为2个工作日，集团各部门审批时间为5个工作日。3.2.6.2 在紧急情况下（由项目公司技术部、工程副总经理判断），对于不影响建筑质量和验收的第二类设计变更，根据设计变更审批权限，在完成设计变更审批单，知会设计单位后，技术部编写设计变更通知单一式三份，技术部、成本合约部、施工单位各一份原件，项目公司工程部、监理单位留复印件。如果相关施工单位多于一家，则原件也需多出相应份数。施工单位接到设计变更通知单后可立即组织施工。3.2.6.3设计变更实施后，项目公司、监理公司、施工单位对每月25日前已实施完毕的设计变更进行确认。对于增加工程成本的设计变更，如果未经确认，在工程结算时将不予考虑；对于降低工程成本的设计变更，如果施工单位不配合确认工作，由监理单位及项目公司共同确认后生效，将作为工程结算的依据之一。3.3 现场签证成本控制要点3.3.1 现场签证范围 项目施工过程中，凡发生可能引起合同额变化，且不属于设计变更范围的事项时（包括工程量增减、材料设备价格变化等），均应按本节和操作手册中设计变更、现场签证工作指引执行。3.3.2 现场签证执行原则3.3.2.1 至少要经过二级及以上的审核：第一级为所属项目公司工程部、成本合约部；第二级为所属项目公司工程副总经理、成本副总经理和总经理，集团成本部部长。3.3.2.2 所属项目公司各部门发放的文件必须通过工程部转交监理单位和施工单位；施工单位上报的文件必须通过工程部转交所属项目公司相关部门。3.3.2.3 实行严格的时间限制，严禁事后补办，按照规定时限定期上报。3.3.2.4 必须要有齐备、有效的原件作为办理现场签证的依据。3.3.2.5 所属项目公司与施工单位签署的合同中应约定现场签证的工作流程及签证的有效签发人。3.3.3 现场签证分类 现场签证分为两类：正常类和特急类。3.3.4 现场签证审批权限3.3.4.1 正常类现场签证审批权限工程洽商、现场签证金额有效签字人（共同签署）责任人2万元及以下监理单位、所属项目公司工程部、成本合约部、成本副总经理、工程副总经理、总经理所属项目公司总经理210万元监理单位、所属项目公司工程部、成本合约部、成本副总经理、工程副总经理、总经理、集团成本部部长所属项目公司总经理注：现场签证金额是指按合同约定的单项签证的总金额。增加工程造价额度超过10万元（含10万元）以上，必须另行签订合同或补充协议。3.3.4.2 特急类现场签证的批准人和责任人为所属项目公司总经理。第4.节 项目成本超支控制4.1 成本超支报警 项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本时，由报警人向上一级总经理发出警讯，进行成本超支报警。4.2 项目成本超支的操作要点 4. 2.1只要某个成本细项即将发生超支或很大可能超支（如已订经济合同总价已超支，变更设计测算已超支等）就必须报警，而不是成本科目超支再报警。 4. 2.2 所属项目公司成本负责人是工程成本超支的报警责任人，项目公司财务管理负责人是非工程成本超支的报警责任人。 4.2.3 工程成本细项，针对每一开发项目由成本合约部按施工计划将目标成本分解设置阶段控制目标，若某个阶段成本超出该阶段成本控制目标，成本合约部必须进行成本超支报警。 4. 2.4 非工程成本细项中，所属项目公司财务管理部对财务费用、税金都应按经营计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，财务管理部必须进行成本超支报警。 4.2.5 所有成本报警均应按程序进行书面审批，情况紧急时（如工程事故处理）可先口头报警，但必须在三日内补办书面审批文件。4.3 项目成本超支处理的审批权限和流程4.3.1 不使用预备费 4.3.1.1 超出细项目标成本单笔50万元（不含）以下的，工程类报集团项目管理中心审批后，由集团成本部部长批准；非工程类报集团项目管理中心审批后，由集团财务管理部部长批准。 4.3.1.2 超出细项目标成本单笔50万元（含）以上的，除按上述流程审批外，还需报主管成本副总裁或财务总监批准。（操作流程详见项目超支报警不使用预备费审批会签表）4.3.2 使用预备费工程类报集团项目管理中心审批后，由集团成本部部长、主管成本副总裁审批；非工程类报集团项目管理中心审批后，由集团财务管理部部长、财务总监审批；按上述流程审批后，报总裁批准。批准后集团成本部和财务管理部相互备案。（操作流程详见项目超支报警使用预备费审批会签表） 4.3.3 调增目标成本调增目标成本的，除按使用预备费流程审批外，还需报项目决策委员会批准。（操作流程详见项目超支报警调增目标成本审批会签表）4.4 目标成本调整的范围 因经营思想调整引起成本细项的目标成本的增加或减少，包括但不限于以下内容： 4.4.1 由于市场因素或公司主动调整竞争策略、项目产品定位发生变化或规划经济技术指标发生重大调整而引起增减。 4.4.2 贷款额度调整导致财务费用增减。 4.4.3 发生机构重组、公司合并、产业调整引起增减。 4.4.4 因税收及优惠政策变化导致税金指标或税收优惠指标增减。 4.4.5 因商业业态发生变化或主力店技术要求及交房标准标准发生变化而引起的成本增加。5.第五节 工程结算控制5.1 适用范围 本节适用于工程设计合同、施工合同、材料采购合同、工程咨询服务合同、其它工程合同。主要包括项目总承包工程结算、项目指定分包工程结算、项目指定材料设备供应结算、项目独立分包工程结算。5.2 工程结算三级审核5.2.1三级审核的概念 三级审核是指集团为了监督项目结算，有效地控制项目成本，对项目开发过程中所属项目公司签订的工程类合同（不含行政事业性收费等无合同费用）的结算进行三个层次的审核，以达到最大限度地保障集团经济利益的目的。第一级由项目公司按制度要求对项目结算进行初审；第二级由集团成本控制中心成本部进行审核；第三级由集团成本控制中心检查督导部负责复核各项目完成的结算，集团成本控制中心未出具审核意见之前，项目公司不允许出具结算报告，否则结算报告无效并追究相关人员责任。（审批流程详见项目工程结算三级审核会签表）5.2.2 三级审核的适用范围5.2.2.1 结算金额在50万元（含）以上的单项工程类合同；5.2.2.2 超目标成本的工程类合同；5.2.2.3 对结算金额50万元以下的工程类合同，项目公司成本合约部和集团成本部无需委托造价咨询机构审核。5.2.2.4 对工程咨询、设计等服务类结算视情况可直接进行二级审核（即检查督导部须进行工作执行流程检查），以加快进度、节约成本。5.3 工程结算要求5.3.1 为真正实现成本动态控制，对非总价包干招标的项目在施工图纸出齐后或阶段性图纸出齐或阶段性工程节点施工完成后二个月内（或集团成本控制中心批准的时间），完成施工图重计量和核对，确定合同价款；设计变更、现场签证对内一单一估算，对外一单一确认，最后结算。5.3.2 竣工后的工程结算： 在施工前或施工过程中工程造价基本确定，竣工后的工程结算为结算资料的整理和汇总，并分析工程造价控制的经验。 工程造价合同价款材料调差扣减甲供材料设计变更+现场签证按合同执行的索赔和奖惩。5.4 工程结算监督和复核5.4.1 工程结算监督 集团成本控制中心对所属项目公司的结算工作进行监督和检查，视情况主持施工单位及上级主管部门和集团所属项目公司共同参加的结算工作协调会。如结算值超细项目标成本，报集团成本控制中心审核或复核后，方可完成结算手续。5.4.2 项目竣工结算完成后，集团成本控制中心检查督导部对此进行复核。5.4.2.1 如项目总结算值在目标成本范围内，集团成本控制中心检查督导部对所有的结算资料复核后，形成工程结算报告。5.4.2.2 如项目总结算值超目标成本范围，集团所属项目公司分析成本超支的原因，集团成本控制中心组织审核所有的结算资料。如果超支原因充分，形成工程结算报告；如果超支原因不充分，成本控制中心对存在问题的结算资料，形成工程结算报告，并要求集团所属项目公司提出整改意见。39第二章第2节 招标、采购管理制度第1节 1.总则项目一类招标及供方管理权责界面管理工作分项关联部门项目公司集团职能部门集团领导招标领导小组备注商管中心酒店公司成本控制中心项目管理中心规划设计部营销中心财务管理部法律事务部审计部主管副总裁总裁1.招标小组.2.招标文件1、招标文件中图纸指标由规划设计部提出；样板、进度计划、商务条款由项目公司分别报集团规划院、项目管理中心和成本部审核。2、如使用范本，招标文件由报主管成本副总裁批准即可。3.入围单位4.评、定标5招标文件示范文本6品牌库新增及更新项目二类招标及供方管理权责界面管理工作分项关联部门项目公司集团职能部门集团领导招标领导小组备注商管中心酒店公司成本控制中心项目管理中心规划设计部营销中心财务管理部法律事务部审计部主管副总裁总裁1.招标小组2.招标文件1、设计招标文件由规划设计部编制；、进度计划、商务条款、付款条件由集团项目管理中心和成本部审核。2、如使用范本，招标文件由报主管副总裁批准即可。3.入围单位4.评、定标5招标文件示范文本6品牌库新增及更新项目三类招标及供方管理权责界面管理工作分项关联部门项目公司集团职能部门集团领导招标领导小组备注商管中心酒店公司成本控制中心项目管理中心规划设计部营销中心财务管理部法律事务部审计部主管副总裁总裁1.招标小组2.招标文件1、设计招标文件由规划设计部编制；、进度计划、商务条款、付款条件由集团项目管理中心和成本部审核。2、如使用范本，招标文件由报主管副总裁批准即可。3.入围单位4.评、定标5招标文件示范文本6品牌库新增及更新集中采购权责界面集中采购工作分项关联部门集团职能部门集团领导招标领导小组商管中心酒店公司项目公司成本控制中心项目管理中心规划设计部财务管理部法律事务部审计部主管副总裁总裁1 确定年度集中采购目录1.1确定年度集中采购目录2 单项集中采购的实施2.1单项集中采购计划的编制2.2入围单位的选取2.3招标文件的编制2.4招标、评标和定标3 合格供方品牌库评价及管理3.1供应商评价3.2合格供方品牌库的评定1.1 适用范围 本章节规定了项目系统各类招标（采购）工作的权责划分和操作流程，但规划设计类和营销类招标（采购）管理除执行本制度外，还应执行规划设计部和营销中心相关规定。其他系统参照本制度建立并执行各自的招标（采购）管理制度。1.2 招标额度 单项合同额度10万元（含）以上业务，要求必须纳入招标（采购）管理进行控制，如果不进行招标（采购），必须按直接委托管理的规定流程进行审批。1.3 招标业务分类1.3.1 工程类：房屋建筑施工总承包工程、指定分包工程及独立分包工程等施工及安装。1.3.2 材料设备类：土建、水暖、通风、空调、电气等材料设备供应及必须的施工及安装。1.3.3 服务类：勘察、测绘、规划设计、监理、造价咨询、检测等。1.4 招标层级分类1.4.1 一类招标（采购）：由集团成本控制中心组织，集团相关部门及所属项目公司全程参与，使用集团合格供方品牌库中合格供方，在集团评标、定标的招标（采购）。1.4.1.1一类招标（采购）项目包括：类别序号专业名称工程类1施工总承包工程2商业、酒店外装工程3商业公共区域装修、酒店内部装修工程、娱乐设施工程（除娱乐设备外）4钢结构网架工程（工程造价200万元以上）5景观绿化工程7消防工程8商业、酒店通风空调工程9安防监控智能化工程10商业酒店泛光照明工程11商业酒店变配电强电工程材料类12商业酒店外饰面材料13商业酒店门窗14商业酒店电缆桥架设备类15电梯16发电机组17配电箱柜18LED显示屏19空调主机（含污水源热泵）20空调末端（风机盘管、新风机组等）21冷却塔22商业酒店风机、水泵23锅炉1.4.2 二类招标：由集团规划设计部组织，使用集团合格供方品牌库中合格供方，由规划设计部组织招标工作全过程，集团成本控制中心负责商务标编制和评审，招标情况报集团成本控制中心备案。1.4.2.1二类招标项目包括：除项目施工图设计招标以外的全部设计类招标，规划设计部按照限额指标全程负责。如专项工程进行方案和施工图一体化设计招标，由集团规划设计部负责招标。1.4.3 三类招标（采购）：由所属项目公司组织，使用集团合格供方品牌库中合格供方，由所属项目公司组织招标全过程，根据制度要求划分类别报集团成本控制中心进行备案、备查。三类招标项目是指除一类、二类招标项目外的其他项目。1.5 三类招标（采购）报集团成本控制中心划分类别1.5.1报集团备案项目：工程造价在30万元以下招标项目，报集团成本控制中心备案。1.5.2报集团审查项目：工程造价在30万元以上100万元以下招标项目，报集团成本控制中心审查。1.5.3 集团成本控制中心派专人参加招标项目：工程造价在100万元以上招标项目，报集团成本控制中心后，集团派专人参加开标会并审查招标成果。1.6 供方管理 1.6.1 供方是各类承包商、供应商、服务商的总称。合格供方品牌库是集团相关部门按照规范的流程和统一的标准对供方进行