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羆肀莂蒃袁聿蒄蚈螇肈芄蒁螃肇莆螇肂肆蒈蕿羈肆薁螅袄肅芀薈螀膄莃螃蚆膃蒅薆羅膂膅螁羁膁莇薄袇膀葿袀螃膀薂蚃肁腿芁蒅羇膈莄蚁袃芇蒆蒄蝿芆膆虿蚅芅芈蒂肄芄蒀蚇羀芄薃薀袆芃节螆螂节莄蕿肀芁蒇螄羆莀蕿薇袂荿艿螂螈羆莁薅蚄羅薃袁肃羄芃蚃罿羃莅衿袅羂蒈蚂螁羂薀蒅肀肁芀蚀羆肀莂蒃袁聿蒄蚈螇肈芄蒁螃肇莆螇肂肆蒈蕿羈肆薁螅袄肅芀薈螀膄莃螃蚆膃蒅薆羅膂膅螁羁膁莇薄袇膀葿袀螃膀薂蚃肁腿芁蒅羇膈莄蚁袃芇蒆蒄蝿芆膆虿蚅芅芈蒂肄芄蒀蚇羀芄薃薀袆芃节螆螂节莄蕿肀芁蒇螄羆莀蕿薇袂荿艿螂螈羆莁薅蚄羅薃袁肃羄芃蚃罿羃莅衿袅羂蒈蚂螁羂薀蒅肀肁芀蚀羆肀莂蒃袁聿蒄蚈螇肈芄蒁螃肇莆螇肂肆蒈蕿羈肆薁螅袄肅芀薈螀膄莃螃蚆膃蒅薆羅膂膅螁羁膁莇薄袇膀葿袀螃膀薂蚃肁腿芁蒅羇膈莄蚁袃芇蒆蒄蝿芆膆虿蚅芅芈蒂肄芄蒀蚇羀芄薃薀袆芃节螆螂节莄蕿肀芁蒇螄羆莀蕿薇袂荿艿螂螈羆莁薅蚄羅薃袁肃羄芃蚃罿羃莅衿袅羂蒈蚂螁羂薀蒅肀肁芀蚀羆肀莂蒃袁聿蒄蚈螇肈芄蒁螃肇莆螇肂肆蒈蕿羈肆薁螅袄肅芀薈螀膄莃螃蚆膃蒅薆羅膂膅螁羁膁莇薄袇膀葿袀螃膀薂蚃肁腿芁蒅羇膈莄蚁袃芇蒆蒄蝿芆膆虿蚅芅芈蒂肄芄蒀蚇羀芄薃薀袆芃节螆螂节莄蕿肀芁蒇螄羆莀蕿薇袂荿艿螂螈羆莁薅蚄羅薃袁肃羄芃蚃罿羃莅衿袅羂蒈蚂螁羂薀蒅肀肁芀蚀羆肀莂蒃袁聿蒄蚈螇肈芄蒁螃肇莆螇肂肆蒈蕿羈肆薁螅袄肅芀薈螀膄莃螃蚆膃蒅薆羅膂膅螁羁膁莇薄袇膀葿袀螃膀薂蚃肁腿芁蒅羇膈莄蚁袃芇蒆蒄蝿芆膆虿蚅芅芈蒂肄芄蒀蚇羀芄薃薀袆芃节螆螂节莄蕿肀芁蒇螄羆莀蕿薇袂荿艿螂螈羆莁薅蚄羅薃袁肃羄芃蚃罿羃莅衿袅羂蒈蚂螁羂薀蒅肀肁芀蚀羆肀莂蒃袁聿蒄蚈螇肈芄蒁螃肇莆螇肂肆蒈蕿羈肆薁螅袄肅芀薈螀膄莃螃蚆膃蒅薆羅膂膅螁羁膁莇薄袇膀葿袀螃膀薂蚃肁腿芁蒅羇膈莄蚁袃芇蒆蒄蝿芆膆虿蚅芅芈蒂肄芄蒀蚇羀芄薃薀袆芃节螆螂节莄蕿肀芁蒇螄羆莀蕿薇袂荿艿螂螈羆莁薅蚄羅薃袁肃羄芃蚃罿羃莅衿袅羂蒈蚂螁羂薀蒅肀肁芀蚀羆肀莂蒃袁聿蒄蚈螇肈芄蒁螃肇莆螇肂肆蒈蕿羈肆薁螅袄肅芀薈螀膄莃螃蚆膃蒅薆羅膂膅螁羁膁莇薄袇膀葿袀螃膀薂蚃肁腿芁蒅羇膈莄蚁袃芇蒆蒄蝿芆膆虿蚅芅芈蒂肄芄蒀蚇羀芄薃薀袆芃节螆螂节莄蕿肀芁蒇螄羆莀蕿薇袂荿艿螂螈羆莁薅蚄羅薃袁肃羄芃蚃罿羃莅衿袅羂蒈蚂螁羂薀蒅肀肁芀蚀羆肀莂蒃袁聿蒄蚈螇肈芄蒁螃肇莆螇肂肆蒈蕿羈肆薁螅袄肅芀薈螀膄莃螃蚆膃蒅薆羅膂膅螁羁膁莇薄袇膀葿袀螃膀薂蚃肁腿芁蒅羇膈莄蚁袃芇蒆蒄蝿芆膆虿蚅芅芈蒂肄芄蒀蚇羀芄薃薀袆芃节螆螂节莄蕿肀芁蒇螄羆莀蕿薇袂荿艿螂螈羆莁薅蚄羅薃袁肃羄芃蚃罿羃莅衿袅羂蒈蚂螁羂薀蒅肀肁芀蚀羆肀莂蒃袁聿蒄蚈螇肈芄蒁螃肇莆螇肂肆蒈蕿羈肆薁螅袄肅芀薈螀膄莃螃蚆膃蒅薆羅膂膅螁羁膁莇薄袇膀葿袀螃膀薂蚃肁腿芁蒅羇膈莄蚁袃芇蒆蒄蝿芆膆虿蚅芅芈蒂肄芄蒀蚇羀芄薃薀袆芃节螆螂节莄蕿肀芁蒇螄羆莀蕿薇袂荿艿螂螈羆莁薅蚄羅薃袁肃羄芃蚃罿羃莅衿袅羂蒈蚂螁羂薀蒅肀肁芀蚀羆肀莂蒃袁聿蒄蚈螇肈芄蒁螃肇莆螇肂肆蒈蕿羈肆薁螅袄肅芀薈螀膄莃螃蚆膃蒅薆羅膂膅螁羁膁莇薄袇膀葿袀螃膀薂蚃肁腿芁蒅羇膈莄蚁袃芇蒆蒄蝿芆膆虿蚅芅芈蒂肄芄蒀蚇羀芄薃薀袆芃节螆螂节莄蕿肀芁蒇螄羆莀蕿薇袂荿艿螂螈羆莁薅蚄羅薃袁肃羄芃蚃罿羃莅衿袅羂蒈蚂螁羂薀蒅肀肁芀蚀羆肀莂蒃袁聿蒄蚈螇肈芄蒁螃肇莆螇肂肆蒈蕿羈肆薁螅袄肅芀薈螀膄莃螃蚆膃蒅薆羅膂膅螁羁膁莇薄袇膀葿袀螃膀薂蚃肁腿芁蒅羇膈莄蚁袃芇蒆蒄蝿芆膆虿蚅芅芈蒂肄芄蒀蚇羀芄薃薀袆芃节螆螂节莄蕿肀芁蒇螄羆莀蕿薇袂荿艿螂螈羆莁薅蚄羅薃袁肃羄芃蚃罿羃莅衿袅羂蒈蚂螁羂薀蒅肀肁芀蚀羆肀莂蒃袁聿蒄蚈螇肈芄蒁螃肇莆螇肂肆蒈蕿羈肆薁螅袄肅芀薈螀膄莃螃蚆膃蒅薆羅膂膅螁羁膁莇薄袇膀葿袀螃膀薂蚃肁腿芁蒅羇膈莄蚁袃芇蒆蒄蝿芆膆虿蚅芅芈蒂肄芄蒀蚇羀芄薃薀袆芃节螆螂节莄蕿肀芁蒇螄羆莀蕿薇袂荿艿螂螈羆莁薅蚄羅薃袁肃羄芃蚃罿羃莅衿袅羂蒈蚂螁羂薀蒅肀肁芀蚀羆肀莂蒃袁聿蒄蚈螇肈芄蒁螃肇莆螇肂肆蒈蕿羈肆薁螅袄肅芀薈螀膄莃螃蚆膃蒅薆羅膂膅螁羁膁莇薄袇膀葿袀螃膀薂蚃肁腿芁蒅羇膈莄蚁袃芇蒆蒄蝿芆膆虿蚅芅芈蒂肄芄蒀蚇羀芄薃薀袆芃节螆螂节莄蕿肀芁蒇螄羆莀蕿薇袂荿艿螂螈羆莁薅蚄羅薃袁肃羄芃蚃罿羃莅衿袅羂蒈蚂螁羂薀蒅肀肁芀蚀羆肀莂蒃袁聿蒄蚈螇肈芄蒁螃肇莆螇肂肆蒈蕿羈肆薁螅袄肅芀薈螀膄莃螃蚆膃蒅薆羅膂膅螁羁膁莇薄袇膀葿袀螃膀薂蚃肁腿芁蒅羇膈莄蚁袃芇蒆蒄蝿芆膆虿蚅芅芈蒂肄芄蒀蚇羀芄薃薀袆芃节螆螂节莄蕿肀芁蒇螄羆莀蕿薇袂荿艿螂螈羆莁薅蚄羅薃袁肃羄芃蚃罿羃莅衿袅羂蒈蚂螁羂薀蒅肀肁芀蚀羆肀莂蒃袁聿蒄蚈螇肈芄蒁螃肇莆螇肂肆蒈蕿羈肆薁螅袄肅芀薈螀膄莃螃蚆膃蒅薆羅膂膅螁羁膁莇薄袇膀葿袀螃膀薂蚃肁腿芁蒅羇膈莄蚁袃芇蒆蒄蝿芆膆虿蚅芅芈蒂肄芄蒀蚇羀芄薃薀袆芃节螆螂节莄蕿肀芁蒇螄羆莀蕿薇袂荿艿螂螈羆莁薅蚄羅薃袁肃羄芃蚃罿羃莅衿袅羂蒈蚂螁羂薀蒅肀肁芀蚀羆肀莂蒃袁聿蒄蚈螇肈芄蒁螃肇莆螇肂肆蒈蕿羈肆薁螅袄肅芀薈螀膄莃螃蚆膃蒅薆羅膂膅螁羁膁莇薄袇膀葿袀螃膀薂蚃肁腿芁蒅羇膈莄蚁袃芇蒆蒄蝿芆膆虿蚅芅芈蒂肄芄蒀蚇羀芄薃薀袆芃节螆螂节莄蕿肀芁蒇螄羆莀蕿薇袂荿艿螂螈羆莁薅蚄羅薃袁肃羄芃蚃罿羃莅衿袅羂蒈蚂螁羂薀蒅肀肁芀蚀羆肀莂蒃袁聿蒄蚈螇肈芄蒁螃肇莆螇肂肆蒈蕿羈肆薁螅袄肅芀薈螀膄莃螃蚆膃蒅薆羅膂膅螁羁膁莇薄袇膀葿袀螃膀薂蚃肁腿芁蒅羇膈莄蚁袃芇蒆蒄蝿芆膆虿蚅芅芈蒂肄芄蒀蚇羀芄薃薀袆芃节螆螂节莄蕿肀芁蒇螄羆莀蕿薇袂荿艿螂螈羆莁薅蚄羅薃袁肃羄芃蚃罿羃莅衿袅羂蒈蚂螁羂薀蒅肀肁芀蚀羆肀莂蒃袁聿蒄蚈螇肈芄蒁螃肇莆螇肂肆蒈蕿羈肆薁螅袄肅芀薈螀膄莃螃蚆膃蒅薆羅膂膅螁羁膁莇薄袇膀葿袀螃膀薂蚃肁腿芁蒅羇膈莄蚁袃芇蒆蒄蝿芆膆虿蚅芅芈蒂肄芄蒀蚇羀芄薃薀袆芃节螆螂节莄蕿肀芁蒇螄羆莀蕿薇袂荿艿螂螈羆莁薅蚄羅薃袁肃羄芃蚃罿羃莅衿袅羂蒈蚂螁羂薀蒅肀肁芀蚀羆肀莂蒃袁聿蒄蚈螇肈芄蒁螃肇莆螇肂肆蒈蕿羈肆薁螅袄肅芀薈螀膄莃螃蚆膃蒅薆羅膂膅螁 商学院：30天向动物学管理动物：形象的公司教练 看点：领导者的成功依赖于表达愿景、价值观、信仰以及战略能力，这就要求你花费大量的时间进行交流。沟通能取得非凡的绩效。华硕在不同的发展时期选择了形象的动物符号来标识企业精神的发展方向，有效地促进了沟通。 华硕在公司发展的不同阶段，赋予自身文化以不同的动物形象。其成功不仅仅在于鲜明的动物形象表明了发展目标，也在于目标背后细致的规划和执行。最为绝妙的是，华硕将企业文化推广到客户圈，内部学习的范围扩大了，营销成本也随之降低。常山之蛇，生死与共对华硕来说，以动物形象来代言企业精神，是在企业发展的过程中不断思考战略发展的结果。因为抽象的战略很难用笔墨去形容，动物的形象则言简意赅，寓意深刻。华硕在企业的不同发展时期，提出了不同的动物符号，来标识企业精神发展的方向。20世纪90年代后期，华硕进入发展中期，扩张速度加快。1999年，华硕在苏州设厂，企业总人数从5000人飞跃到了2万人。同时，公司的规模也从中国地区向世界各地延伸。这导致了一个不容忽视的问题：企业增长速度过快，工作地点相距遥远，如何快速凝聚内部力量成为董事长施崇棠面临的最大问题。常山之蛇这时候被提出来强调内部的团结力。在孔子的著述中，常山之蛇具有首尾呼应的特性。当敌人攻击它的头部时，它的尾部会去配合攻击对方；当敌人攻击其尾部时，它的头部会转而攻击。首尾呼应的防守方式，被华硕用来寓意公司内部团结的重要性。只有内部精诚团结，互相信任，融为一体，才能获得强大的战斗能力。共好精神，内外兼修著名的华硕“共好精神”来源于共好一书。该书阐述了三种动物的属性：松鼠、海狸和大雁。作者认为，松鼠善于储存粮食过冬，努力工作是为了将来的温暖。在企业内部也需要这样的努力精神，因为企业内部最怕有意或者是无意的内耗，做一件事情，三匹马往三个方向拉，最终的结果是零。而松鼠为未来而努力的精神，有助于大家往一个方向使劲。海狸在修补堤坝的时候，可以通过相互协作，找到最合适的工作方式。在企业员工之间亦可以学会默契配合，一方面要严格执行企业的各种规定，另一方面还要在实践中摸索出更好的协作方式。野雁的呼声也是书中推崇的团队合作方式。大雁过冬南飞的途中排成人字形。中国古人也曾用“生死与共”来描述大雁群。其原因在于，一方面领头雁的飞行可以帮助后面的大雁减少空气阻力，省掉70%的力气。另一方面，大雁们是轮流当领头雁的。一旦一只大雁掉队，剩下的大雁所需要承担领头雁的次数就要增加。同时，大雁还会在飞行中鸣叫，以鼓舞士气。引申到企业内部的管理，企业员工总会有工作高潮和低潮的时候。那么在相同的目标下，为状态好的员工喝彩，给状态低迷的员工以关怀，亦成为团队必要的素质。野雁的合作方式，使得团队在最少的成本下向目标前进。这三种动物的属性被作者归纳为“共好精神”。施崇棠称，自己一直在寻求的企业文化在这本书中得到了充分的表达。因此，他推荐华硕的全部员工阅读这本书，并将“共好精神”作为企业文化加以推广。更为精彩的是，华硕不仅仅将“共好精神”在企业内部传播，还将这一精神向客户推广。“我们向客户介绍共好理论，告诉他们，客户与我们精诚合作，才能够推进彼此共同成长，”华硕电脑中国区总经理许佑嘉说。这一措施的效果非常明显，很多客户因此与华硕建立了紧密的合作关系。美国密歇根大学商学院教授杨国安先生曾表示，企业的学习力增长不仅仅是企业内部的培训，更重要的是成功经验的快速复制和推广。而在华硕的内部，这一点表现得尤为明显。华硕将“共好精神”作为企业凝聚力的标志推广到各大销售区域，并将客户群包括进来。影响力之大，成效之快，令人惊叹。当然，企业文化的推进更多时候依靠的是共通的文化背景。对于华硕这样的全球化企业，在不同的文化背景下推进共好文化亦成为难题。“内地和台湾文化息息相关，因此在传播中并没有意见的分歧；在英语国家，说不通的时候，大家一起看书也没有问题，”许佑嘉说，“比较困难的是东欧地区，当地的员工往往对共好精神很难理解。”许佑嘉后来说，他们找到的办法是用对方理解的方式去解释。巨狮领跑，银豹紧跟动物形象因为易于理解而形象生动，在描述战略方向时亦很实用。巨狮和银豹在华硕的战略规划中，被分别用来形容主要产品线与次要产品线的发展目标。进入21世纪，华硕的发展进入了另一个平台。“从1989年到2005年，华硕在主板市场一直占据第一。但是最近连续几年业绩增长缓慢，与第二名的差距很难拉开。因此主导地位难以确立。”许佑嘉介绍道。在这种情况下，华硕董事长施崇棠提出了“巨狮”理论。“华硕当时已经是第一了，已经是森林之王。但是，这只狮子还不够大。”许佑嘉说，“因此，在品牌、定位、销售数量几个方面，华硕要求目标更清晰具体。”如果用一个金字塔来形容全球主板市场，20世纪90年代后期的华硕属于高端，市场占有率在30%左右。中端品牌比如微星和技嘉分占25%，低端的品牌有精英，市场占有率在30%弱。 “市场占有率就是战斗力，”许佑嘉坦率指出关键。华硕的战略是，巨狮不能仅仅居于顶端，高端市场的容量并不大。华硕应该成为每个产品段的巨狮。从2002年开始，华硕在高、中、低端分别发展相对高端的产品。“相对的高端就需要更具体的产品目标。”这一战略在华硕内部引起了争议。内部疑虑相对高端的产品是否能够被客户认同，以及开发中低端产品是否会影响华硕品牌质量，产品线是否能够布置得完整，研发实力是否能够跟上，渠道的覆盖度是否能赶上战略预期。一系列的争论将华硕的“巨狮”计划修茸得愈加完整清晰。“原来如果购买总价在3000元以下的电脑，很难用上华硕主板。但是现在，因为在低端也有了产品，因此在3000元的配置里面也可以用到华硕产品。”许佑嘉介绍道。“而且华硕产品的稳定性有口皆碑，因此中间商的成本也相应降低。”华硕因此在最近两年抢夺了不少市场份额。从2003年到2004年，华硕全球整体份额从原来的30%弱，增长为60%左右。相对应的其他品牌，中端品牌微星和技嘉分额减少了一半，低端产品精英也从30%降到20%。银豹战略则被用来概括华硕的二线产品，比如笔记本、手机等。“豹子在丛林中没有天敌，它的速度、爆发力和战斗力都很强。但是它还不是最强大的。”回过头来看，华硕的产品定位简单而清晰。首先是产品战斗力的培养，在此基础上再扩张规模，成为地位无可撼动的巨狮。无论是华硕早期的常山之蛇概念，还是中期的共好理论，以及最近的巨狮银豹计划，施崇棠总是能够找到最直接的战斗目标，并赋予最适合的动物形象，号召员工前进。而在这简单执着的背后，是明确的战略规划，各个业务层面的设计、评估和落实。 从野牛组织到雁群组织 改变惯性思维达成超级表现 你的组织是一个“野牛组织”吗每个人都以你为导向，当你转身，他们就转身？如果一个公司雇用的是“一群野牛”的话，那么，他们将不能生存下去。每一种交易、每一个行业都正面临着不断加剧的直接或间接的竞争。结果是，在压力下为了生存，我们能做的就是裁员。 但裁员不仅有负面影响，而且会使其他成员的相对生产率有所下降。因此，惟一的选择是将你的组织变成“一群雁”当一群雁排队飞行时，它们轮流带队，其完成旅途的速度比单独飞行要快70%。因此，最简单的方法就是把你的组织变成飞行的雁群。有一个关于一些石匠的老故事，这些石匠被询问他们正在做什么。一个石匠说他正在设法报复冷酷的监工；另一个石匠则漠不关心，甚至于懒得回答；还有一个说他在谋生；第四个解释说，他是负责修琢和打造石头的技术熟练的石匠；第五个石匠回答得非常自豪：“我正在帮助建造教堂！”在研讨会上，我要求出席者估计在他们各自所在的组织中上述各类情况有多少，典型的回答是：我将进行报复 0%10%丝毫不关心工作 10%20%仅仅在这里工作 25%40%感觉涉足其中 15%30%真正投入工作 5%10%你自己组织中的上述比例是多少？挑战是如何使大多数人感觉到自己真正与工作有关或热情地投入工作。这依赖于我们的管理模式和我们的经理人队伍所展现出的领导力。进一步讲，依赖于我们对人的基本信念。通常，会有如下两类观点：交易型：这是传统的观点，即人们为获得报酬来做一项工作，他们应该做让他们做的工作，没有挑战，应该怎么做和为什么做这项工作与我无关。这种观点因人们固有的“等级优先”的信念而得以加强。改变型：基于我们是在人身上进行一项重要的投资，通过改变人们的表现使我们对其潜力进行充分发挥的信念，我们对那些和我们一起工作的人们的基本态度是对他们说：“我们相信你并对你的专业能力和执着精神很有信心。我们将共同分享关于我们理想、目标和表现的信息，在你对我们共同的成功做出有意义的付出时，你将获得愉快和自我实现的满足。”前面提到的石匠五种不同的反应很典型，也是五种不同管理、领导模式的直接反映。你也许喜欢利用表1来记录你的管理人员在各种类型中的数字。你将要面对的最大问题在于改变你、你的管理人员和组织中每一个人原有的根深蒂固的态度，这些态度影响组织的文化。这些态度可能会非常牢固，会对任何改变过程造成严重的阻碍。这些牢固的价值观和信念常被描述为“惯性思维”，或称之为“范式”。改变组织的范式将是你最大的挑战。通用公司总裁杰克韦尔奇曾被问道：“如果管理者想要再造和重组公司，他们应如何正确行事？”韦尔奇建议将问题改成“你认为人们成功需要哪些因素”。我喜欢“因素”这个词。在表2中，我列出了改变范式方法的12个支柱，并将它们与典型的交易式方法进行了比较。但是不仅如此，还存在着12种因素的战略维度。在交易式方法中，所有12个因素也许会都出现但是并不协调，没有凝聚成战略。新方法的力量体现在图1中。战略整体方法产生出递增的力量，每一阶段都会使下一阶段得到强化。 大象：柔性变革之道 看点：领导力是变革过程中最重要的因素。大象性情温和，总是一副泰然自若、很稳健的样子，但是它们往往由于过于庞大而行动缓慢。不过，谈到生存的适应性，大象却是典型的代表。IBM是一个“大象”公司，但通过柔性变革，也使它跳起了舞蹈。 谈到生存的适应性，大象是最典型的代表。6000万年以前，大象的体形还和貘相似，没有长牙，也没有现在这样的长鼻子。大象只能消化一半食物，所以必须吃很多，这让它们的体形变得庞大。大象喜欢撞倒小树，吞吃上面的叶子，树根也挖出来吃掉，就这样，大象进化出了象鼻和象牙。性情温和的大象总是一副泰然自若的样子，它们喜欢群居，除了人类，它们所向无敌。大象有一套温和的统治方法。在大象王国里，任何事情都缓慢而庄重地进行着。它们站成一圈，以便防御和自卫。 将物本主义的“硬”性管理过渡为人本主义的“软”管理，使创新、组织、领导能力、合作关系都能有机地结合起来。正是这种柔性变革，使IBM这只庞大稳健的大象学会了轻灵的舞步。 迂回战略，培养新型领导者 1993年，郭士纳刚刚接手IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化而变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元。而到2003年郭士纳离职时，这家公司已在9年间持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。 在他的自传谁说大象不能跳舞中，郭士纳提出，领导力是机构变革过程中最为重要的因素。伟大的组织结构，说到底都是某个人的影子和延伸。伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的；它们不是行政过程的结果，而是那些热切地追求成功的人们在不断高涨的成就感的促使下辛勤努力的结果。 而作为对付有麻烦的公司的迂回战略的一部分，郭士纳想培养一种新型领导者，帮助公司改变其失败的文化。在Hay 集团 一家专注于执行发展的咨询公司的帮助下，通过对公司的一批高层经理人员进行访谈，他们提炼了IBM指导员工业绩表现的11项素质要求，成功地进行了公司有史以来最重大的一次重整。 郭士纳把提升和奖励拥护新公司文化的高层经理当做最首要的任务来完成。这给那些正在等待提升的经理们提供了一个信息，即通向成功的道路现在呈现出与过去截然不同的图景。就像郭士纳将程序性管理转型为原则性管理即允许员工们以他们自己的方式和根据具体的情况来应用这些原则一样，领导能力标准所描述的只是一些基本的要求，不同的人可以根据自己的领导班子的风格、个性以及方法特点，采取丰富多彩的多样化的管理方法。 领导能力标准（见图1），成为了IBM公司中对每一位高级经理进行评估的依据。并且，员工也开始意识到，这将是他们在IBM中追求进步的方法。郭士纳用“力争取胜”、“快速执行”、“团队精神”这三个词界定了新公司文化。作为年度规划的一部分，所有IBM员工每年都要围绕这三个方面制定他们的“个人业务承诺”，并列举出在来年中为了完成这三个方面的任务他们所需要采取的行动。当然，采取行动最终要落实到个人领导能力上来。 新战略，要求新能力2002年10月在美国旧金山的一次客户会议上，新任首席执行官首次披露了他希望能够转变公司的“三把火”互联网确实可以改变一切（尽管新经济崩溃）。在一个超紧密联系的世界里，IBM的客户需要变成“应需（on-demand）”