某某装饰工程公司市场开发管理制度.doc

某某装饰工程公司市场开发管理制度一、市场部工作流程商务代表调研楼盘，接触终端客户，把记录的基本情况和分析结果，向市场主管报告市场主管和商务代表一起到现场，洽谈合作。初步确定宣传和开发方案。是终端客户的，客户经理派单。部门经理拟定楼盘开发计划和成本费用，报总经理办公会讨论、决定。部门经理关注设计师谈单情况。总经理批准，由行政部把材料下发各配合部门，限期实施。项目完成，市场部上交总结，接受考核。 汇总备案，输出材料二、客户来单确认管理原则及办法1、 约客户上门原则：谁最先把客户约到公司，此单就属于约客户的员工；2、 客户认定的原则：在查询的过程中，客户说明是哪个员工的原因来公司的，此单子属于该员工；3、 档案认定的原则：市场人员，工程部人员的单量，须每天交于部门经理存档，由部门经理交于客服部存档，并记录咨询日期，以作为客户确认的凭证；4、 第一接触原则：谁第一个接触客户并拿到客户资料的（含客户姓名、装修地址、房屋面积、联系电话等），此客户来公司算第一接触人的单；5、 统一管理的原则。所有客户资料均纳入公司客户经理的管理范围，由客户经理同意派单；未经客户经理派单而私自与设计师联系的，取消该单提成；6、 小区电话资料，都由市场营销部来运作。市场部的单子由市场部人员负责跟单。跟单情况每周例会、晨会通报，资料须交于客服部门存档；三、市场部业务传递单制度：为规范市场部与设计部门的业务联系，加强客户资源管理，特制定本规定：1、 凡由市场部向设计部传递的客户资源，每一户必须填写一张“传递单”，作为市场部向设计部门传递业务和公司对市场部商务代表的业绩考核、薪酬发放的依据；2、 “传递单”一式两份，单上的具体内容除“设计师姓名”由设计部门客户经理填写外，其余内容由负责该单的商务代表据实填写；3、 “传递单”填完后，商务代表应先交给市场部经理签字确认，再交给设计部门店面经理签字，然后按中线裁下一份自存，一份留客户经理派单；4、 店面经理派单后，应将设计师姓名通知商务代表，同时将“传递单”复印件转人力资源部门；5、 市场部经理或设计部门店面经理如遇出差、病、事假等离岗两天（含两天）以上，应授权临时负责人签字并以“工作联络单”形式将被授权人的姓名、授权期限通知相关部门；6、 如果出现无“传递单”的现象，人力资源部门将不列入工作业绩，不做提成。四、市场部外放物品加强保管的规定：市场部因宣传需要，经常在小区放入展板、条幅、办公桌等物品。为维护公司形象，保证物品得到妥善保管，特制定本规定：1、 项目开发的市场人员对放入该项目中的公司物品负责。条幅、展板磨损不严重的重复利用。2、 必须经常巡视宣传品放置情况，条幅刮下来及时挂上，展板经常清洗，保持清洁。3、 商务代表应做好与物业、门卫的协调工作，保证物品不丢失。办公桌、椅子等日用品如丢失，由公司适当折旧，按折旧价全额赔偿；条幅、展板等宣传用品丢失，视其具体情况按原制作费的原价赔偿。4、 领用品及归还物品均要在行政部登记查验，按工作程序办理。五、关于让点的规定客户由于价格原因不签单，须由设计师、市场人员让点的情况下，客户经理须将该情况先告之市场部经理，然后由市场部经理协调，并且由设计师、市场人员在让点协议书上签字，由人力资源部监督审核后该让点协议方可有效。该协议将作为人力资源部做提成的有效依据。任何口头承诺、口头协议均无效。（附让点协议书如下）协 议 书客户因价格原因导致签单受到一定阻碍，现客户要求公司给予9.5折以下折扣，为了促成客户签单，同时保证公司最低9.5折优惠的原则，经双方协商，特签定以下协议：从提成中拿出点，从提成中拿出点，来弥补公司多让出的折扣。双方签字如下：同意 同意 人力资源部年 月 日 年 月 日 年 月 日六、市场开发管理规定为使公司和业务人员共担风险，更大限度的扩大业务量，公司针对小区和楼盘开发，特制定本规定。具体内容如下：1、 市场部必须向公司提供可行性方案并申请批准，方案包括：（1）小区（楼盘）的位置、档次、基本户型（2）交盘（或钥匙）的时间及数量（3）小区（楼盘）客户的主要职业、收入状况（4）商务代表与物业、售楼、保安等环节的接触情况（5）小区（楼盘）开发的预期收益额度及成功开发的可能性程度（6）小区（楼盘）开发所需要的预期资金投入和其他投入（或支持）（7）小区（楼盘）开发的实施步骤及主要负责人2、 公司对小区（楼盘）开发投入的方式（1） 资金投入（2） 人员投入：派设计师进驻现场，其他人员增援（3） 策划宣传的重点支持（4） 公司特批做样板间（5） 其他方式3、 考核方式（1） 对小区（楼盘）的考核期限最长为三个月（2） 以楼盘当期开发总户数的2%的成交率作为小区（楼盘）开发基本任务指标。若成交率低于2%，市场人员扣除1%的业绩提成；若成交率达到2%以上（含2%），所有提成按业绩的2%发放；若成交率达到5%以上，超出部分按总金额的2给予项目负责小组奖励。4、 核算细则（1） 项目负责小组在小区（楼盘）所有业绩额作为该项目负责小组提取奖金的来源；在结束考核期并通过考核后，所有提成按业绩的2%发放，应得奖金一次性发放；（2） 其他市场人员从该小区（楼盘）带来的客户，在签单后，该市场人员的累计业绩提成比例降低2；此2作为奖金发给项目负责小组，在发放当期提成时一起结算；（3） 除去小区内本人业绩外，此小区（楼盘）其他人产生的业绩不计入项目负责小组的当月个人业绩之中；（4） 如项目负责小组没有完成小区（楼盘）开发基本任务指标，扣除1%的业绩提成，该业绩提成从尾期提成中扣除，若尾期提成不够，则从工资中扣除；（5） 市场部每月2日前向人力资源部提供该小区（楼盘）的业绩及业绩分布等基本材料作为计算的依据。 第二章 市场开发管理制度（由市场部组织实施）一、市场部工作流程商务代表调研楼盘，接触终端客户，把记录的基本情况和分析结果，向市场主管报告市场主管和商务代表一起到现场，洽谈合作。初步确定宣传和开发方案。是终端客户的，客户经理派单。部门经理拟定楼盘开发计划和成本费用，报总经理办公会讨论、决定。部门经理关注设计师谈单情况。总经理批准，由行政部把材料下发各配合部门，限期实施。项目完成，市场部上交总结，接受考核。 汇总备案，输出材料二、客户来单确认管理原则及办法7、 约客户上门原则：谁最先把客户约到公司，此单就属于约客户的员工；8、 客户认定的原则：在查询的过程中，客户说明是哪个员工的原因来公司的，此单子属于该员工；9、 档案认定的原则：市场人员，工程部人员的单量，须每天交于部门经理存档，由部门经理交于客服部存档，并记录咨询日期，以作为客户确认的凭证；10、 第一接触原则：谁第一个接触客户并拿到客户资料的（含客户姓名、装修地址、房屋面积、联系电话等），此客户来公司算第一接触人的单；11、 统一管理的原则。所有客户资料均纳入公司客户经理的管理范围，由客户经理同意派单；未经客户经理派单而私自与设计师联系的，取消该单提成；12、 小区电话资料，都由市场营销部来运作。市场部的单子由市场部人员负责跟单。跟单情况每周例会、晨会通报，资料须交于客服部门存档；三、市场部业务传递单制度：为规范市场部与设计部门的业务联系，加强客户资源管理，特制定本规定：7、 凡由市场部向设计部传递的客户资源，每一户必须填写一张“传递单”，作为市场部向设计部门传递业务和公司对市场部商务代表的业绩考核、薪酬发放的依据；8、 “传递单”一式两份，单上的具体内容除“设计师姓名”由设计部门客户经理填写外，其余内容由负责该单的商务代表据实填写；9、 “传递单”填完后，商务代表应先交给市场部经理签字确认，再交给设计部门店面经理签字，然后按中线裁下一份自存，一份留客户经理派单；10、 店面经理派单后，应将设计师姓名通知商务代表，同时将“传递单”复印件转人力资源部门；11、 市场部经理或设计部门店面经理如遇出差、病、事假等离岗两天（含两天）以上，应授权临时负责人签字并以“工作联络单”形式将被授权人的姓名、授权期限通知相关部门；12、 如果出现无“传递单”的现象，人力资源部门将不列入工作业绩，不做提成。四、市场部外放物品加强保管的规定：市场部因宣传需要，经常在小区放入展板、条幅、办公桌等物品。为维护公司形象，保证物品得到妥善保管，特制定本规定：5、 项目开发的市场人员对放入该项目中的公司物品负责。条幅、展板磨损不严重的重复利用。6、 必须经常巡视宣传品放置情况，条幅刮下来及时挂上，展板经常清洗，保持清洁。7、 商务代表应做好与物业、门卫的协调工作，保证物品不丢失。办公桌、椅子等日用品如丢失，由公司适当折旧，按折旧价全额赔偿；条幅、展板等宣传用品丢失，视其具体情况按原制作费的原价赔偿。8、 领用品及归还物品均要在行政部登记查验，按工作程序办理。五、关于让点的规定客户由于价格原因不签单，须由设计师、市场人员让点的情况下，客户经理须将该情况先告之市场部经理，然后由市场部经理协调，并且由设计师、市场人员在让点协议书上签字，由人力资源部监督审核后该让点协议方可有效。该协议将作为人力资源部做提成的有效依据。任何口头承诺、口头协议均无效。（附让点协议书如下）协 议 书客户因价格原因导致签单受到一定阻碍，现客户要求公司给予9.5折以下折扣，为了促成客户签单，同时保证公司最低9.5折优惠的原则，经双方协商，特签定以下协议：从提成中拿出点，从提成中拿出点，来弥补公司多让出的折扣。双方签字如下：同意 同意 人力资源部年 月 日 年 月 日 年 月 日六、市场开发管理规定为使公司和业务人员共担风险，更大限度的扩大业务量，公司针对小区和楼盘开发，特制定本规定。具体内容如下：5、 市场部必须向公司提供可行性方案并申请批准，方案包括：（1）小区（楼盘）的位置、档次、基本户型（2）交盘（或钥匙）的时间及数量（3）小区（楼盘）客户的主要职业、收入状况（4）商务代表与物业、售楼、保安等环节的接触情况（5）小区（楼盘）开发的预期收益额度及成功开发的可能性程度（6）小区（楼盘）开发所需要的预期资金投入和其他投入（或支持）（7）小区（楼盘）开发的实施步骤及主要负责人6、 公司对小区（楼盘）开发投入的方式（1） 资金投入（2） 人员投入：派设计师进驻现场，其他人员增援（3） 策划宣传的重点支持（4） 公司特批做样板间（5） 其他方式7、 考核方式（1） 对小区（楼盘）的考核期限最长为三个月（2） 以楼盘当期开发总户数的2%的成交率作为小区（楼盘）开发基本任务指标。若成交率低于2%，市场人员扣除1%的业绩提成；若成交率达到2%以上（含2%），所有提成按业绩的2%发放；若成交率达到5%以上，超出部分按总金额的2给予项目负责小组奖励。8、 核算细则（1） 项目负责小组在小区（楼盘）所有业绩额作为该项目负责小组提取奖金的来源；在结束考核期并通过考核后，所有提成按业绩的2%发放，应得奖金一次性发放；（2） 其他