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踏實的執行力 戰勝競爭的不二法門(工商時報)2007/05/02 06:40:35 類別: 企業管理 作者: CGS 本文選自 全球華文行銷知識庫2005年惠普迅雷不及掩耳地解僱前執行長菲奧莉娜之後，接任的馬克賀德在2年內，竟讓惠普創下40年來首次營收超越IBM的紀錄。從他的各種改革的魄力與做法可以發現，企業要有夢，得靠執行力才可能成真。2006年結束，惠普(HP)電腦公司交出漂亮的成績，營業額高達9 21億美元，超越了IBM公司，成為科技界的龍頭，這是40年來惠普第一次超越了IBM，幕後的功臣無疑是上任才2年的執行長馬克賀德( Mark Hurd)。自從2005年2月9日惠普前執行長菲奧莉娜(Fiorina)意外被解雇以後，當年的4月1日馬克賀德便走馬上任，展開了所謂非卡莉( UnCarly)時代的來臨(卡莉是菲奧莉娜的暱稱)。馬克的作風和卡莉是完全相反的，卡莉一向是媒體的寵兒，具有熱情和遠見，但也引發許多爭議。她對於市場的發展趨勢一向具有先見之明，譬如她很早就指出網路的未來發展和電腦產品的商品化，對科技產業將帶來很大的衝擊，而她一手主導的惠普和康柏(Compaq)的併購案，不但引起惠普創辦家族的反對，也得不到投資人的青睞，因此在她任內5年半，惠普的股價跌了56，最後被迫離職。相反的，馬克是一個作風低調、行事務實，注重執行力和團隊紀律的人。譬如他上任以後只有很簡單的記者會，不喜歡接受記者採訪，即使接受媒體採訪，也不喜歡個人獨照，而要求整個工作團隊一起合照，辦公大樓的門廊也不掛個人照片，同時也不出席大多數企業領袖每年都會參加的全球經濟論壇，反而寧願花一天的時間在惠普公司附近的Best Buy電器行傾聽顧客對該公司產品的意見。綜合富比士(Forbes)雜誌最近的深入報導，馬克讓惠普重振雄風的原因可以歸納為以下5點：1.組織重整在菲奧莉娜任內，她把惠普的3個主力商品(印表機、電腦和伺服器)部門和業務部門分開，商品部門只負責商品設計和開發，另外成立一個顧客服務部門(Customer Solution Group)，負責行銷和銷售。但是馬克發現，業務行銷和商品開發拆開，彼此溝通不良，而且相互推諉責任，假設某個產品銷售不好，則業務部門會認為產品設計不良，而設計部門則認為業務推銷不力。因此他採取組織重整，將個人電腦和印表機2個事業部拆開，如此從商品開發、採購到行銷一貫作業，事業部的主管可以掌握80的預算分配(除掉總公司控制的人事和財務費用)，因此責任歸屬明確。2.降低成本在馬克任內他大量裁員，裁去了1萬5300人，但是絲毫不影響業務成長，因為它裁撤的都是人事、財務等內部的幕僚人員，而非直線人員，如此不但效率提高而人事成本大幅降低。另外也致力於降低採購成本，刪減各種不需要的開銷。因此2年內，惠普的毛利率從1.6提高到8，獲利成長158，達到60億美元。以人員的績效表現來說，每個惠普員工創造的平均收入為61萬1050美元，是IBM員工的2倍，而每個惠普員工創造的平均獲利是4萬1320美元，也比IBM員工的2 萬88 40美元高很多。3.簡化獎勵制度馬克發現原來的公司獎勵制度太過複雜，除了評估營收和獲利之外，還要兼顧所謂的全部顧客經驗(total customer experience )，讓人員無所適從。因此他把獎勵制度簡化為直接和獲利及營收成長有關，如此可以產生立竿見影的效果，讓人員可以全力拚業績和盈利。4.整合資訊作業惠普公司每年在全球179個國家要銷售3500萬台個人電腦，5000萬台印表機和200萬台伺服器，亦即每天要銷售9.5萬台個人電腦、13. 7萬台印表機和5500台伺服器。為了要掌握全球各地產品的生產、採購和銷售狀況，馬克致力於建立一套全球共用的資訊平台來提供更好的決策。因此他從戴爾(Dell)公司挖角了藍道摩特(Randall Mott)來擔任資訊長，藍道一手主導把戴爾公司所有電腦整合成單一平台，因此馬克要求他替惠普公司達成同樣的目標。在藍道來到惠普之前，惠普在全球有85個資訊中心，使用7000種應用軟體和784種不同的資料庫。在藍道的努力下，他把85個資訊中心縮減為6個資訊中心，只使用1500種應用軟體，他所建立的單一平台可以追蹤15萬員工、10萬供應商和合作夥伴任何特定時間的狀況，而且一次可以5萬人同時作業。他不但大大提升了作業的效率，也大幅降低資訊作業的成本。5.開發業務為了要擴大業務的成長，馬克嚴格要求每個部門主管要提出業務成長的計畫，並且精確掌握數字。他利用建立的資訊平台提供業務部門更深入了解客戶的狀況，提供更有利的銷售服務。同時，他針對全球 2000大公司進行業務開發，希望能爭取到每個公司500萬的軟硬體和資訊顧問服務費用，相當於100億的銷售潛力。馬克賀德在惠普公司扮演的角色像是一個教練，不像卡莉一樣把自己扮演成一個出色的明星球員。他實事求是，不愛出風頭，每天要