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文档简介

1 / 3 接手新团队该如何管理 目前，由于刚接手新的部门，而且本人的工作阅历也很浅，对于接手部门的业务不了解也不清楚，我也明白一个部门主管是不是一定要非常熟悉业务，否则他就是一个不称职的，但是在短期内因为时间关系让我无法适应，那在这段时间内如何让我的部属听从我的安排？怎么管理团队成员的关系？ 内外兼修： 1，对内要提高业务水平，尽快熟悉部门业务，即使细节上不熟悉，大局上也应该尽快把握，而且越快越好，一来可以赢得团队成员的尊重；二来可以避免带着团队成员走弯路。要知道，在接手一个新团队的 前期，如果犯了不该犯的错误，会进一步加大团队成员对你的不信任，并迫使他们对你不支持。 2，对外要获得团队骨干成员的支持，在接手一个新的团队时，阻力最大的往往是来自于那些业务能力很强的或者工作时间较长的元老，因为他们往往是唯业务论者，而他们的言论在团队内是会起到很大影响了，搞定了他们，其他人就会好办得多。 3，还要取得领导的绝对信任，并且将这种信任通过非正式途径让团队成员感受到，起到一个敲山震虎的效果。 4，加强团队建设，攻心为上，老话说得好，吃人的2 / 3 嘴软，拿人的手短，通过必要的吃 吃喝喝以及玩玩闹闹，跟团队成员在非工作场合能融洽相处，并适时的表达自己对各个团队成员辛苦工作的谢意。 俗话说，新官上任三把火，一定要在对内、对外上都将火烧旺才行。 对于本案例情况，在实际操作时，或者可以配合上面两位的观点实施以下行为： 1、本部室人员心理体察。当一部门个空降一个主管时，每个人会有不同心态，嫉妒愤怒者有，幸灾乐祸者有，漠然处之者有，积极靠近者有，抱团抵抗者有，各怀心事，或有鬼胎。所以，亦有几策。 A、稳。稳定局面，少发言，不要轻表态，莫要让人轻易了解你， 稳住各色人等。 B、分。对不同人，在细微处区别对待，对于原有小团体，进行不着痕迹的分化。 C、看。作为一个领导，如果是外行，不能很快进入角色，就会丧失树立威信的机会，要利用一切时间恶补，了解业务流程。 D、杀。如果遇到阻力，在非常时期，可以有非常手段，选一只不影响大局的鸡杀掉，当然，不是迫
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