二人力资源管理师考试真题及答案技能毙考题(3).pdf

下载毙考题 App获取更多复习资料 毙考题，考研人都在用的 App 20102010 年年 5 5 月人力资源和社会保障部月人力资源和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定国家职业资格全国统一鉴定 职业：企业人力资源管理师 等级：国家职业资格二级 卷册二：专业能力卷册二：专业能力 注意事项：1.请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、准考证号、身份证号和所在地区。 填写无关的内容。 2.请仔细阅读各种题目的回答要求，并在规定的位置填写您的答案。 3.请保持卷面整洁，不要在试卷上作任何与答题无关的标记，也不得在标封区 下载毙考题 App获取更多复习资料 毙考题，考研人都在用的 App 一、简答题（本题共一、简答题（本题共 3 3 题，第题，第 1 1 小题小题 1515 分，第分，第 2 2 小题小题 1515 分，第分，第 3 3 小题小题 1414 分，共分，共 4444 分）分） 1.在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段？每个阶段的主要任务是什么？(15 分) 答：面试的实施过程一般包括 5 个阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段。 每个阶段都有各自不同的任务，在不同、的阶段中，采用的面试题目类型也有所不同。 (1)关系建立阶段在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文 化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备。 在本阶段常用的是一些封闭性问题，如“路上堵车吗？”“今天天气真冷，是吧？”“是从公 司直接过来的吧？”等。 (2)导入阶段在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应 聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的 面试做准备。在本阶段常用的是一些开放性问题，使应聘者有较大的自由度，具体如“请你介 绍一下你的工作经历”“请你介绍一下你在市场营销方面的主要工作经验”“让我们从你最近 的一份工作开始讨论一下你的工作经历吧？在这家公司，你主要负责哪些工作？”等。 (3)核心阶段在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，面试考官将 基于这些事实做出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为最终的录用决策提 供重要的依据。在本阶段主要采用的是一些行为性问题，但通常与其他问题配合使用。例如， 可以用一个开放性的问题引出一个话题，然后用行为性的问题将该话题聚焦在一个关键的行为 事件上，接下去可以不断使用探索性问题进行追问，也可以使用一些假设性的问题，提问那些 在应聘者的过去经历中找不到合适的实例的问题。 (4)确认阶段在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。在本阶段常用的 是一些开放性问题，尽量避免使用封闭性问题，因为封闭性问题会对应聘者的回答产生导向性， 应聘者会倾向于给出面试考官希望听到的答案。本阶段常用的开放性问题具体如，“刚才我们 已经讨论了几个具体的实例，那么现在你能不能清楚地概括一下你在安排新员工培训方面的程 序是怎样的？”“前面提到你曾经帮助人力资源总监制定有关的人力资源政策。具体地讲，你 自己到底做了哪些工作？”“在刚才的那个例子里，你帮助用人部门的经理找到了合适的人选。 通常来说，你在帮助一个用人部门寻找合适的人选方面要经历哪些步骤？”等。 下载毙考题 App获取更多复习资料 毙考题，考研人都在用的 App (5)结束阶段在面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机会；询 问应聘者是否还有问题要问，是否还有什么事项需要加以补充说明。不管录用还是不录用，均 应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可 安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。本阶段常用的问题有行为性问题和开放性问题， 如“你能否再举一个例子说明你是怎样对待一个刁钻的客户的”“请再讲一些你在员工绩 效考评中所做的工作”“你能再举一些例子证明你在某专业方面的技能水平”等。 2.简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。(15 分) 答：(1)利用客户关系图分析工作产出客户关系图是通过图示的方式显示某一团队或员工个体对组织内 部外部客户的工作产出。 采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出，进而对绩效指标进行评估。这种 做法的好处有： 能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强每个 团队或员工的客户服务意识； 能够更加清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率； 采用这种直观的方式，能够更全面、更深入地分析掌握团队和员工的工作产出，不会遗漏较 大的或重要的考评项目。 (2)提取和设定绩效考评的指标在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩 效考评指标之后，应当运用 SMART 方法提取关键绩效考评指标。在提取关键绩效指标时，还应 当关注考评指标的性质和特点。一般来说，关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、 成本指标和时限指标四种类型。 (3)根据提取的关键指标设定考评标准 一般来说，考评指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而考评标准则是指各个考 评指标在数值上应当达到什么样的水平。考评指标所要解决的问题是：需要对被考评者“什 下载毙考题 App获取更多复习资料 毙考题，考研人都在用的 App 么样”的绩效进行考评。考评标准所要解决的问题是：要求被考评者做得“如何”“怎样”， 完成了“多少”工作任务。 正确地界定了绩效指标之后，然后准确设定绩效考评标准。 (A)对于数量化的绩效指标，设定的考评标准通常是一个范围，如果被考评者的绩效表现超 出标准的上限，则说明被考评者做出了超出期望水平的卓越绩效；如果被考评者的绩效 表现低于标准的下限，则表明被考评者存在明显的不足和缺陷，需要加以改进。 (B)对于非数量化的绩效考评指标，在设定绩效标准时，往往从客户的角度出发，需要对 “客户期望被考评者做到什么程度？”作出正确的回答，即对行为指标作出明确的范围界 定，并划出具体的考评等级。 (4)审核关键绩效指标和标准审核关键绩效指标的要点包括： 工作产出是否为最终产品。由于通过关键绩效指标进行评价主要是对结果的评价，因此在设 定关键绩效指标的时候也主要关注最终结果。 多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。 关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80%以上的工作目标。关键绩效指标是否能 够全面覆盖被考评者工作目标的主要方面，也就是所抽取的关键行为的代表性问题，也是应 当加以关注的一个重要问题。 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。不仅要关注关键绩效指标的提取和设定，还要 充分考虑如何依据这些关键指标的考评标准，对被考评者的工作行为或结果进行衡量和评价。 关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。关键绩效指标考评的标准水平通常是 要求被考评者达到工作目标的基本标准，也就是说，它是一种合格的工作产出标准。 (5)修改和完善关键绩效指标和标准关键绩效指标和考评标准初步设定之后，还需要对团队和员工 个体的绩效管理活动进行跟踪调查，以进一步对关键绩效指标标准体系进行补充、修政，不 断提高关键绩效指标体系的科性、可行性和准确性。 下载毙考题 App获取更多复习资料 毙考题，考研人都在用的 App 3.简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序(14 分) 答：企业执行各项劳动安全卫生制度，要以一定的组织措施和技术措施的保证为基础。劳动安全卫生 技术措施计划必须与企业的生产计划、技术计划、人力资源计划和财务计划同时编制，劳动安全 卫生保护预算涉及生产系统控制、技术创新、财务预算各项工作。从财务的角度来讲，职业安全 卫生预算编制审核程序有： (1)企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务并应提前下达到中层和基层单位； (2)劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标，提出本单位的自编预算； (3)自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会； (4)企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，并应在预算期前下达相关部门执 行； (5)编制费用预算； (6)编制直接人工预算； (7)根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项目对职业安全卫 生预算进行审核。 二、综合题（本题共二、综合题（本题共 3 3 题，第题，第 1 1 小题小题 1818 分，第分，第 2 2 小题小题 1818 分，第分，第 3 3 小题小题 2020 分，共分，共 5656 分）分） 1.LHB 公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团该公司在 21 世纪初彻底进行了重组。在过去， 该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在 20 世纪 90 年代后期，该公司开始引 入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。 直到 2000 年，由 H 国和 B 国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产 品和地区经理等在内的 15 个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了 横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。然而， 矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清 责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了 损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。 下载毙考题 App获取更多复习资料 毙考题，考研人都在用的 App 然而，2001 年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别委员 会和地区经理这一层级，代之以一个由 7 人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭 及个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是 12 位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定 地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务 集团的直接责任。 在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工作 由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是 H 国或者 B 国的总部机构。产 品和品牌网络一国际业务小组一负责在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划 以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和 社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度上是由业 务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心， 利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相 依存的企业组织群体。在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的，通过 长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组织能够不断地适应企业 的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信 息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。 请结合本案例，回答以下问题： (1)实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？(10 分) (2)该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示？（8 分） 答：(1)实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生以下新的变化： 2000 年，由 H 国和 B 国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会，独揽公司重大决 策权，组织形态为矩阵式，加强了横向联系，机动性加强。但是成员有临时观念，有时责 任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任； 下载毙考题 App获取更多复习资料 毙考题，考研人都在用的 App 2001 年启动的“杰出绩效塑造计划”，废除了由 H 国和 B 国的董事长以及他们的代表组成 的一个特别委员会和地区经理这一层，成立了由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭 及个人卫生用品）的经理组成的董事会。 责权更加明确。向董事会报告的是 12 位负有明确盈利责任的业务集团总裁，业务集团总裁 在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级， 运营绩效则是业务集团的直接责任，改变了责任不清的局面。 国际协调有网络协助完成，研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，领导责任不 再是 H 国或者 B 国的总部机构而是归属于中心的专家。 成立国际业务小组，公司的一些协调活动在很大程度上由业务集团而非公司总部确定并资 助。 (2)该公司顺利完成了组织结构的变革，留给我们的启示是： 对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。需要认真论证、反复 评估、慎重对待、稳步推进，不能草率从事，并且做到： 组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿。 尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初 步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。同时，还 要将作业流程的改进、考评指标的变化与员工的培训，以及薪酬制度的调整等项工作密切 地结合起来，有计划、有步骤地推进各项配套工作的进行。 2.K（中国）公司深刻地认识到：先进的管理只有依靠优秀的人才才能实现，人才培训则是造就优秀人才 的必要途径。18 年来，该公司已经累计培训员工 20 万人次，基本培训资金投入超过 2.4 亿元。作为世 界最大的餐饮连锁企业，该公司不仅给中国带来了异国风味的美味食品，上万个就业机会，还提供了 一套全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统。从每一个新员工踏进公司大门的那一刻起，公司 下载毙考题 App获取更多复习资料 毙考题，考研人都在用的 App 就根据未来发展和运营的需要，为他们量身定制了培训与发展计划，而且设计了多方面、多层次的培 训开发课程。例如，新进公司的每个餐厅服务员，都会有一个平均 200 小时的“新员工培训计划”： 餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往国外 考察进修，接受新观念以开拓思路；由于餐厅经理是直接面对顾客的最重要管理人员，公司会安排其 参加各种有趣的竞赛和活动，如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使餐厅经理们既 有机会交流学习，同时也具有昂扬积极向上的风貌。从最基本的人际关系管理技巧，到岗位寄出技能 培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训，该公司设计的每项课程都具有很强的针对性，从而起到 事半功倍的作用。 餐厅是 K（中国）公司的基本业务单位，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是该公司人力 资源培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。1996 年，公 司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地教育发展中心，每年为来自全国各地 2000 多名 该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程。是他们从一个丝毫不了解餐饮行业，不了解餐厅管理的外 行人，发展到餐厅经理中的精英，在这个过程中，企业提供的不同培训课程以及度身订制的长远规划功 不可没。 请您结合本案例，回答以下问题： (1)K（中国）公司的员工培训开发系统具有哪些特点?(10 分) 答：K（中国）公司的员工培训开发系统具有以下特点： 注重公司和员工的共同发展。比如，K（中国）公司不但注重对员工的发展，而且根据公司未来 发展和运营的需要，为每一个新员工量身定制了培训与发展计划，设计多方面、多层次的培训 开发课程。 培训课程丰富多样，根据各类岗位人员的实际需要确定培训范围和对象、培训内容和方式。 例如，新进公司的每个餐厅服务员，都会有一个平均 200 小时的“新员工培训计划”：餐厅管 理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往国外 考察进修，接受新观念以开拓思路。 下载毙考题 App获取更多复习资料 毙考题，考研人都在用的 App 营造良好的工作和学习氛围，鼓励员工不断学习。例如，公司会安排餐厅经理参加各种有趣的 竞赛和活动，如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使餐厅经理们既有机会交 流学习，同时也具有昂扬积极向上的风貌。 培训课程针对性强，公司从最基本的人际关系管理技巧，到岗位寄出技能培训、分区管理技巧 乃至高级知识技能培训，都具有很强的针对性。 注重公司核心竞争力的开发。餐厅是 K（中国）公司的基本业务单位，因此公司专门建立了对餐 厅管理人员进行训练的专业基地一教育发展中心。 (2)K（中国）公司的员工培训制度对我们有哪些启示?（8 分） 答：K（中国）公司的员工培训制度对我们有以下启示： 员工培训应该成为企业重要的战略组成部分，由于信息技术日新月异，企业变革在加快，随之 而来的是职工的知识更新也要加快，不论员工曾经参加过什么样的培训，都要重视继续教育。 员工培训应该下大工夫，花大本钱。例如公司 18 年来，已经累计培训员工 20 万人次，基本培 训资金投入超过 2.4 亿元。要成为适应激烈竞争的现代企业就应该下大力气，花大本钱，做好 企业员工的培训工作。 员工培训的方式、方法应该灵活多变，密切结合企业实际需要。最好为员工量身定制培训与发 展计划，设计多方面、多层次的培训开发课程。不但不同层次不同部门的人员培训课程不一样， 而且培训课程也应该因人而异。 员工培训应该成为促进员工自身自我完善的“软福利”，在科学技术日益发展和竞争日趋激烈 的今天，人的自我完善的要求更为强烈。员工非常关注国际社会和科技的最新发展，有多渠道 获取信息的能力和条件，随时敏感地捕捉着可能的发展机会。因此，在员工培训方面要更加注 重员工的专业特长，尊重员工的个性发展，加强人力资源的优化配置，强调激发员工的积极性、 主动性和创造性。 员工培训应该与员工的个人职业生涯设计和职业发展相联系。公司要想留住人才，薪酬福利很 重要，但发展机会更加重要。企业在对员工进行培训时，一定要与他的发展相结合，应当计划 一下他未来的一年、二年内可能到达什么位置，让员工看到发展的前景是很重要的。 下载毙考题 App获取更多复习资料 毙考题，考研人都在用的 App 3.HS 是一家具有 60 多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人员规模 2000 余人， 主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市场在 2001 年爆发性增长，企业销售规模增长迅速，在 2002 年到 2005 年之间，销售收入从 16 亿增长到 30 亿左右，成为行业内领先品牌。然而，在风光的销 售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其中最突出的就是薪酬问题。该企业目前有几种适用于不同 类型岗位的工资制度。例如， (1)职能部门采用的是以岗位工资为主导的工资制度，即在每月发放的工资中，岗位工资约占 80%，绩 效工资占 20%左右； (2)技术部门实行的是组合工资制，它由基本工资、岗位工资和项目奖金三部分组成； (3)车间工人采用的是计件工资加奖金的工资制度。 随着企业发展，高学历、高素质的员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员一级一线的生 产工人的操作技能和专业能力要求越来越高。于是，分管人力资源管理工作的副总经理张彬先生开始 关注工资制度的改革问题，并考虑在企业推行技能工资制度的可能性，试图通过构建技能和能力 I 资 体系，调动员工提升个人能力素质的主动性，从而促进学习型组织的建立。 请结合本案例，说明企业推行技能工资制应当注意哪些问题？(20 分) 答：技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强 调根据员工的个人能力提供工资。而且，只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对员工 提供与这种能力相对应的工资。以技能为导向的工资结构的优点是有利于激励员工提高技术、能力。 但也有不足，它忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业工资成本也比较高，而且适用 范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企 业核心能力的企业。并不是所有的企业都适合实行技能工资制，企业在决定制定或实行技能工资时， 必须考察自身的生产经营情况、管理体制的环境。一般来说，企业还应该考虑企业的文化、企业的 岗位与人员结构、企业的经营目标等几个因素，尤其是企业文化这一因素，技能工资要求企业要有 一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新 知识。因此，企业推行技能工资制时还应明确以下问题： (1)技能工资的前提 下载毙考题 App获取更多复习资料 毙考题，考研人都在用的 App 明确对员工的技能要求实行以技能为基础的工资制度，企业必须清楚地表明企业对员工发展的 要求，并且给员工更多的发展机会与空间。总体来说，就是要求尽量要少，而机会尽量要多。 企业应该让员工了解获得各种技术和能力所需的时间，也就是获得相应的工资所需的时间。企 业通常是将复杂的技术和能力进行集合、分解，形成各种比较简单的技能来降低要求，增加员 工获得工资的可能性，从而提高员工学习新技能的积极性。 制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系任何工资计划都要对员工是否有资格获得相应的 工资进行考察，技能工资制也不例外。由于技能工资的支付标准比较抽象，所以更有必要对员 工的技能水平进行认真的评估以检验员工是否具有获得某种工资的资格。这一过程相当复杂， 需要用各种测试方法。各企业要根据自身的实际情况选择适合自己的测试方法。在技能工资制 度中，对员工的技能水平进行再评估也是十分重要的。定期的再评估能够保证员工不会忘记已 经获得的知识与能力