激励员工的考核制度

1 / 12 激励员工的考核制度 华能集团是中国国有企业 100 强之一，成立于 1988 年8 月。目前，华能集团由其核心企业（中国华能集团公司）、9 家成员公司、 400 家子公司构成，同时还直接控股 30 家海外分支机构和海外公司。其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两子公司先后于 1994 年在纽约证券交易所挂牌上市。如何对子公司实行有效控制、如何考核其业绩，以及选择什么样的激励机制，成立伊始，华能集团就在不断地进行探索。 一、对子公司的控制 中国华能集团可以分为三个层次：核心企业、成员公司 和经营单位。第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一种类型的子公司（即所谓的经营单位）。在 20 世纪 80年代的经济过热期，华能集团曾经还有过第四层和第五层。但是，经过几年重组和改进，华能集团现在只有三个层次。 以前，母公司对子公司只考核 “ 两张财务报表 ” （资产负债表和利润表）和 “ 一个人 ” （总经理），对子公司监管不严。这种模式存在很大弊端，因为它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而且这类损失常常是不可逆转的。 “ 事后控制 ” 的风险相当大。 目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的 灵活性，又实行必要的监控。母公司对子公司的控制主要体现在2 / 12 三个领域：（ 1）人事控制。包括经理人员的任命，全年报酬的确定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等。（ 2）投资控制。现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准。如对一些大的子公司，自主投资限额为 3 千万元人民币，小公司则为 5 百万元。（ 3）财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产报酬率和经营活动中产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。期望的净资产收益率（ 15%，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为 10%左右。 二、华能集团的业绩考核制度 华能集团业绩考核制度经历了三个发展阶段：第一个阶段是 “ 目标系统 ” 阶段（ 1989 1991）。在这一阶段，考核指标主要是一些绝对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和管理费等。这个系统的主要缺陷是，没有对投资效果进行考核，从而使得子公司投资失控。 第二个阶段是 “ 以合同为基础的管理责任系统 ” 阶段（ 1992 1996）。该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率方面的 指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。但是，这一系统的问题是，不同子公司具有不同的获利水平，使用统一的标准不能达到考核经营效率的目的。同时，该系统也没有考虑对过程3 / 12 的监控。 第三个阶段是 “ 业绩考核制度 ” 阶段（自 1997 年以来）。为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，华能集团在 1997 年把以合同为基础的管理责任系统改为业绩考核制度。华能集团还调整了考核指标，以反映经营效率和过程控制，如采用了净资产收益率及其它比率。同时，为了体现债务风险和偿债能力，以及改变华能集团存 在的高负债现象，华能集团用总资产收益率代替净资产增加值。随着改革的深入，华能集团的电力生产子公司成为自主经营的企业。对于电力生产子公司，新系统强调对生产过程的控制，采用了电力产出、利润、贷款偿还和安全措施等指标。对于那些主要从事对能源公司进行管理的分支机构，则使用了利润和净资产收益率等指标。 1、电力生产子公司（工厂）的业绩考核标准 从 1997 年开始，中国华能集团的母公司一直使用以下四个标准考核电力生产子公司每年的业绩：（ 1）实际电力生产单位与计划电力生产单位（千瓦时）；（ 2）实际利润与计划利润；（ 3）实际月还款额与计划月还款额；（ 4）工厂的安全措施。考核标准如下： 电力产出基本分为 40 分。实际产出与计划产出每相差 1%，就增加或减少 1 分，直到加完或减完 20 分为止。 利润标准基本分为 10 分。实际利润与计划利润之4 / 12 间每相差 1%，则增加或减少 ，直到加满或减完 10 分为止。 财务标准有 50 分的基本分。每延期支付 1%的款项，则减少 1 分，直到减完 20 分为止。 工厂安全措施标准没有设定分数，但是如果发生安全事故，华能集团则将扣减子公司的总工资和薪水。如 发生重大事故，扣减人民币 50 万元；发生主要事故，扣减人民币 10 万元等。 满足所有四个标准的最高分、标准分和最低分分别为150 分、 100 分和 50 分。 2、非电力生产子公司的业绩考核标准 1997 年以来，华能集团一直使用以下四个标准对非电力生产子公司每年的经营业绩进行考核：（ 1）实际净资产收益率与计划净资产收益率；（ 2）实际总资产收益率与计划总资产收益率；（ 3）实际与计划月还款额和利息支付额；（ 4）实际资本性支出额与计划资本性支出额。计分方法如下： 净资产收益率（ 基本分是 60 分。如果实际净资产收益率高于计划数，则每增加 加 1 分，直到加完 20 分为止。相反，如果实际净资产收益率低于计划数，则每下降 减 ，直到减完 20 分为止。 总资产收益率（ 基本分是 40 分。计划的总资产收益率要考虑银行贷款利息率和华能集团的财务状况。5 / 12 如果实际总资产收益率比计划的总资产收益率高，加 1 分，直到加完 10 分为止。如果实际总资产收益率低于计划总资产收益率，则每下降 减 1 分，直到减完 10 分为止。 财务标准没有基本分， 但是它取决于华能集团的内部贷款合同。任何低于 20%的延期付款额，都扣减 5 分；如果延期付款的金额超过 20%，那么每延付 20%，在前述基础上再减少 1 分，直到减完 10 分为止。 资本性支出标准。每个子公司在每年 7 月 1 日以前都要支付母公司投资于子公司的 8%的资本额。任何延期付款金额低于 20%的子公司，都减少 5 分；如果延期付款额超过20%，那么每延期付款 20%，再减少 1 分，直到减完 10 分为止。 满足所有四项标准的最高分、标准分和最低分分别是130 分、 100 分和 50 分。 三、激励制度 华能集团的激励制度是建立在上述业绩考核基础上的。集团公司给予子公司的年度奖金额根据以下规则计算： 如果某个子公司业绩考核为 100 分，那么总的奖金额为整个子公司工资和薪水总额的 50%；如果业绩考核超过 100分，则每超出 1 分，总奖金额中增加工资和薪水总额的 如果业绩考核分低于 100 分，则每下降 1 分，总奖金额中扣6 / 12 去工资和薪水总额的 根据这个公式，一个子公司所能获得的最大奖金额是该公司工资和薪水总额的 65%。 通过上面的计算，形成每个公司的奖励基金。各子公司内部的分配则取决 于其所在的组织层面和业绩等级。每个组织层面给予一定的分数，例如，高层管理人员为 4 分，中级管理人员为 3 分，监督人员为 。将奖励基金在所有满足条件的人员所得的总分中进行分摊，从而得出每 1 分可以获得的奖金额。 对部门员工的业绩等级评定由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进行（括号中指明了各项的权重）：道德品质（ 20%）、努力程度（ 20%）、个人能力（ 20%）和工作业绩（ 40%）。在评定的分数中，上级的评定结果占 50%的权重，同等级别的评定结果占 30%，下属的评定结果占 20%。 在计算每 个子公司总经理的奖金额时，有一个指导方针：（ 1）如果公司很好地满足了所有四个标准，那么公司总经理可以获得的奖金额将是公司员工奖金额平均数的 ；（ 2）如果公司满足所有四个标准的计划数额或标准数额，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的 到 ；（ 3）如果公司没有满足四个标准，但是仍有赢利的，那么公司总经理的奖金额将是公司 员工奖金额平均数的 到 ；（ 4）如果公司没有赢利，那么公司总经理的奖金额不能超过公司员工奖金额的平均数。 7 / 12 每个员工每年增加的报酬额中，有 65%以增加月薪的形式发放，还有 30%则作为一次性奖金发放。 1997 年，集团支付的最大一笔奖金额是人民币 30000 元。虽然奖金的数额不是很大，但是员工们对这种奖金体系比较满意，因为这样的业绩考核制度对每个员工都是透明的、公正的。 四、华能集团的控制、业绩考核和激励制度所产生的积极作用 根据华能集团一些高级管理人员的反馈意见，认为集团 实施的上述系统产生了以下几点积极作用： 第一，对子公司的经营行为产生了影响。尤其像总资产收益率和净资产收益率这样的指标，有助于子公司将注意力集中到财务运营效果上来，同时提高它们的风险意识。 第二，能够反映出各子公司之间不同的业绩水平。以1997 年度业绩考核结果划分，非电力生产子公司可分为四类。第一类公司最高分为 ，最后一类公司最低分为50 分。而电力生产子公司则可分为三类，最高分为 114 分，最低分为 99 分。分支机构和办事处也可分为三类，最高分为 ，最低分为 。这 些数据有助于管理层客观评价不同子公司的经营业绩。 第三，对员工和经理人员产生了激励作用。按照这个激励体系，年度总奖励基金的数额取决于考核结果。而年度总奖励基金是每个子公司年度奖金的来源。同时，员工和经8 / 12 理人员的报酬也取决于考核结果。这种激励体系对员工产生了一定的激励作用，从而推动子公司的业务不断向前发展。 第四，为考核子公司管理人员提供了客观评价标准。对管理人员的考核制度，华能集团有四项标准，即道德品质、努力程度、个人能力和工作业绩。其中，工作业绩标准所占权重最大，也是评价其管理人员胜任情 况时的一条重要标准。 五、对华能集团控制、业绩考核和激励制度的评述 1、对华能集团控制制度的评述 华能集团是通过资本关系同下属公司联系在一起的。集团公司从人事、投资和财务三个方面着手对下属公司实施控制，可以说是抓住了控制的核心环节。 华能集团通过任命经理人员、确定总的年度报酬和下属公司职位数量来实施人事方面的控制。我们认为，（ 1）任命经理人员的好处是，母公司能够确保经理人员的基本素质，并对下属公司保持一定的影响，但母公司任命的经理人员有可能因为不完全了解当地的情况而无 法胜任。（ 2）控制总的年度报酬，可以把下属公司的经理人员直接与母公司联系起来，并建立起母公司对第三个层次的下属公司（经营单位）的间接控制。但是，这种控制有可能因为经理人员同母公司的关系而被弱化或出现偏见。（ 3）控制公司职位数，可以保证母公司对人力成本的控制，但在一些重要职位出现空9 / 12 缺时可能会出现无效率的现象。 对于投资控制，我们认为，母公司对新项目资本支出进行审批，可以限制资本支出水平，但是能否降低投资风险，结论是不一定。因为这取决于母公司对新项目的了解和对其投资价值的判断。如果母公司在这方面缺乏专 门富有经验的人员，对投资的审批就有可能形同虚设。 在财务控制方面，母公司主要通过对经营单位定期编制的利润、净资产和现金流量等指标的报告来监管下属公司的财务业绩。这种监控的优点是，母公司很容易对各个下属公司进行比较，对评价每个下属公司的盈利性、现金利用率和资源运用效率提供了准确的基础。但是，这种监控方式没有考虑到不同行业各财务比率的适用性，没有考虑不同行业净资产报酬率的差异。 2、对华能集团业绩考核制度的评述 华能集团将下属公司分为电力生产和非电力生产两大类来进行业绩考核。 对于电力生产下属公司主要用四个指标来考核：电力生产量、利润、债务偿还和工厂安全。这些指标的优点是：首先，电力生产量是华能集团的一个关键成功因素，用这一指标来考核，将促使企业大力发展核心竞争力；其次，包含盈利性指标的考核将促使高层经理人员以增加利润为目标，保证债务能够被偿还；再次，这种制度鼓励及时偿还债务，10 / 12 从而使母公司能够保持其担保的信用可靠性；最后，这一制度还会促进下属公司注意作业安全。但是，以电力生产量为指标，没有考虑到停工期以及不同地区电力需求的变化等因素。在制定利润预算时，由于各工厂情况不同，母 公司可能需要同每一个工厂 “ 讨价还价 ” 。另外，在考核债务偿还时，因为它没有考虑借款的平均程度，从而鼓励下属公司不断借款。 对于非电力生产下属公司，华能集团的业绩考核指标集中在净资产收益率、总资产收益率、贷款偿还以及资本支出等方面。其优点是，对不同下属公司和竞争者之间的经营效益进行比较时比较方便，能够了解下属公司资产的运用效率，鼓励及时还款以及把经营重点放在盈利性上，并注重应收账款的回收。但是，上述指标也存在一些问题。净资产收益率指标可能导致经理人员倾向于短期业绩表现，延误固定资产的维护、或出售部分资 产。上述指标也没有考虑现金流量，因此有的下属公司可能有大量的应收账款，现金短缺，但反倒受到母公司的奖励。另外，业绩考核仅将上述指标的实际数和计划数相比较，有可能导致经理人员低报预算数。 3、对华能集团激励制度的评述 华能集团激励制度的主要特点是：（ 1）奖金是以公司为基础进行计算的；（ 2）采用了四个业绩表现度量指标，即道德水平、努力程度、能力强弱和业绩表现，并分配了不同11 / 12 的权重；（ 3）对员工的评价考虑了上司、同级和下级的评价，并分配有不同的权重；（ 4）经理人员和普通员工之间的奖金分配有差别。 这一激励制度的好处是：有利于提高公司整体的业绩，加强小组内的团结协作。它强调员工的资历、经验和教育背景，鼓励员工以公司的长期成功为目标。但是，这一制度也存在明显的不足，它不重视对个人业绩的奖励，这样就有可能导致员工缺少积极性，同时它还有可能导致员工不重视与下属的协作。同时，对经理人员和普通员工奖励差别甚微，对经理人员发挥领导水平没有多大激励作用。 六、对华能集团改进其控制、业绩考核和激励制度的若干建议 首先，华能集团在实施控制时，注意平衡对下属公司“ 必要控制 ” 和 “ 经营灵活 ” 两 个目标是成功之关键。为此，母公司应当加强这样两个方面的工作：（ 1）向员工收集他们对受其直接领导的经