物业管理小故事——不做罢工的“鸬鹚”.doc

物业管理小故事不做罢工的“鸬鹚”一群鸬鹚辛辛苦苦跟着一位渔夫十几年，立下了汗马功劳。但随着年龄的增长，它们腿脚不灵便，眼睛也不好使了，捕鱼的数量越来越少。后来，渔夫又买了几只小鸬鹚，经过简单训练，便让新老鸬鹚一起出海捕鱼，由于渔夫的精心调教，加之老鸬鹚的“传帮带”，新买的鸬鹚很快学会了捕鱼的本领，渔夫很高兴。新来的鸬鹚很知足：只是干了一点微不足道的工作，主人就对自己这么好，便下定了知恩图报的决心，一个个拼命地为主人工作。而那几只老鸬鹚因为老得不能出海了，主人便对它们冷淡起来，吃的住的都比新来的鸬鹚差远了。日子一久，几只老鸬鹚瘦得皮包骨头，奄奄一息，另几只老鸬鹚干脆被主人杀掉炖了汤。一日，几只年轻的鸬鹚突然集体罢工，任凭渔夫如何驱赶，再也不肯下海捕鱼。渔夫抱怨说：“我待你们不薄呀，每天让你们吃着鲜嫩的小鱼，住着舒适的窝棚，时不时还让你们休息一天半天，你们不思回报，却闹起了情绪。怎么这么没良心呀！”这时，一只年轻的鸬鹚发话了：“主人呀，你对我们越好，我们越害怕。你想想，现在我们身强力壮，有吃有喝，但老了，还不落个老鸬鹚一样的下场？！”这个寓言故事很有意思。这个故事也经常被人们用来强调企业需要关注员工的需求层次，需要对员工进行职业生涯管理。事实上鸬鹚不是人，鸬鹚是不太可能会罢工的。罢工对于现实中的人来说也是个极端手段，更多的人会选择离去。离去对于很多企业来说，只不过是在完成“旧人离去、新人补充”的人力资源循环而已，特别是在劳动力处于买方市场的人口红利时代。但是现在劳动力市场已经发生了根本的变化，由买方市场转变为卖方市场，因此谈职业生涯管理的人也就逐渐多了，但真正懂得职业生涯管理并将其落到实处的企业并不多。职业生涯管理(Career Management)最早是在美国从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯霍尔的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。职业生涯管理，是指企业帮助员工制定其生涯计划和帮助其生涯发展的一系列活动。职业生涯管理是企业为实现每位员工自主开发精神资源的有效管理方式，它能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。物业管理行业尤其如此。由于行业的技术含量不高，行业的职业发展通道非常狭窄，几乎只有管理一个职系。我们经常看到很多保安、客服人员从基层做起，逐渐成为管理处主任、项目经理，甚至是物业管理企业的老总，却很少看到工程人员能够通过走专业的技术路线，成长为工程经理或工程总监。物业管理公司大多没有类似技术总监的岗位和职务，失去了技术支持、没有技术含量的品质管理也就成了人人能干、谁也干不好的“万金油”。所以行业内的基层人员都把走向管理岗位作为自己的职业规划目标，从而导致行业的技术人员很难在一个企业长期持续的发展，技术好的人才也多会由于发展受限而转向更重视专业技术的行业领域，这也难怪这个行业特别缺乏各模块的专业技术人员。为了解决技术型人员的职业发展规划问题，笔者曾在企业内部推行财务管理一体化的过程中，将财务系统人员按专业模块（跨区域、跨部门）设立了若干专业小组，薪酬福利向各小组的核心骨干适当倾斜，使得各专业小组成为管理职系之外的另一职业通道。但这个财务系统内的专业技术职系还仅仅限于财务系统内的职业通道，尽管对稳定和培训财务骨干起到了积极的作用，但其获得的资源还是和管理职系有相当的差距。职业通道管理是职业生涯管理的一个重要内容，它使具有不同能力素质、不同职业兴趣的员工都可以找到适合自己的上升路径，避免所有人都拥挤在管理跑道上。职业生涯管理其实有很多内容，比如说继任规划，继任规划是指企业为保障其内部重要岗位有一批优秀的人才能够继任而采取的相应的人力资源开发培训、晋升与管理的制度与措施。对于一个健康的企业来说，不是等到内部出现了职位的空缺才考虑该提升谁，而是有计划的建立继任规划，以确保一批高素质至少是合适的人才能够及时补充到企业的重要岗位上。不过，有一点需要特别注意的是不要将继任规划做成人事阴谋，这是很多企业易犯的毛病。同时我们的管理者同样要有足够的胸怀，当然胸怀不是最重要的，最重要的还是相对完善的制度。继任规划在台资企业常常见到，就是所谓的储备干部制度。这些储备干部在储备期间能力并不突出，只是作为“继任者”培养，在储备期间，他们并不从事岗位的具体工作。因为具体工作由“现任者”负责，他们的任务是学习、积累，作分析、调查研究。一旦现任者因各种原因离岗，他们可以及时补充。美国副总统制度也是继任规划的一个典型。相反，在物业管理企业，普遍没有继任规划，倒有赶鸭子上架。在物业管理行业当中，与“鸬鹚的故事”相类似的案例还有很多。如前面所谈到的不少物业管理企业的项目经理甚至是企业老总，都是从普通的保安到保安班长、主管、经理一步一步发展起来的。且大部分情况下，也是伴随着所在的企业一起成长起来的。其职业生涯和公司的发展得到了一定程度的结合，尽管这种结合是自发的、有一定限度的，但是无疑这就是职业生涯管理的目标，即员工个人和公司的发展高度统一，共同发展。但是，由于起步低，在薪酬待遇上，与市场正常的薪酬水平差距很大，再加上由于职业通道狭窄而导致职业发展常有瓶颈，使得很多和企业一同成长起来的老员工认为在公司的发展有限，而逐渐萌生去意甚至退出行业。这对于人才匮乏的行业来说是件很遗憾的事情，但企业的人才流动也是一件非常正常的事情，我们无法阻止人员的流动，但是我们可以通过职业生涯规划，提前做好人力资源的规划，从而使企业的人力资源始终保持动态的平衡。这也从侧面说明了职业生涯管理是一项很专业的工作，需要遵循动态原则。从而使人员流动在动态中呈现有序、有计划、可控的状态。除了动态原则之外，还需遵循长期性原则。员工的职业生涯发展规划要贯穿员工职业生涯的始终。其实对于大多数员工来说，都能够清楚地认识到公司目前的实力，并不期望公司可以给到永久的保障。并不会象罢工的鸬鹚那样期望年老时的待遇。但是对于一个有进取心的骨干员工来说，往往对自己的职业发展非常关注，期望能够在企业中不断进步，不断创造及实现更多的价值，获得更高程度的认可度和成就感。无论是美国副总统制度，还是台企的储备干部制度，并不是应对人力招聘难的权宜之计，而是一项长期实施的制度。即使在人口红利时代，储备干部制度一样执行得很坚决。企业员工的职业生涯管理对于稳定团队、激励团队，特别是核心团队的作用是毋庸置疑的。但是职业生涯管理的内容和要求很多，也是一项非常专业、务实的工作。而这两点又恰恰是很多业内企业的软肋，系统实施落实职业生涯管理还是颇有难度的。也许对照职业生涯管理的要求和本质需求，在人力资源管理中尽量少犯低级错误是更现实的做法。不能给鸬鹚提供养老也就罢了，还要“炖汤”也太离谱。赶鸭子上架不仅对企业不合适，对