管理干部的七大能力.docx

畠山芳雄：管理干部的七大能力畠（音同田）山芳雄是日本当代首屈一指的管理大师，被誉为“东方德鲁克”，他长期担任影响极大的日本能率协会（即管理协会）理事长、副会长等重要管理职务。自 大学毕业后，他曾在政府机关、工厂及商社里任职。后加入社团法人日本能率协会任营销顾问。作为干部培训专家，曾在多家企事业单位、公共团体等从事调查、咨 询以及培训方面的工作。专业为干部能力开发、经营调查。他有关干部能力开发、企业经营的系列专著均引起轰动，影响波及欧美，成为畅销不衰的管理经典。他的 重要著作有这样的干部辞职吧系列1、2、3、新任经理基本工作、基本最无敌、服务的品质是什么、经营者到底应该怎么办、回归基本、干部的基本、员工革命、管理者革命、管理的基本：经理的职责等。春节期间读了畠山芳雄的这样的干部辞职吧1一书，初看题目还以为是分析哪些干部的素质或行为不合格应该辞职的，仔细读了这本书才知道，他是分析作为一名优秀的管理干部他应该具备的七大能力。能力之一：目标指向力目 标指向力即让自己成为身背重负的人。按照畠山芳雄的分析，干部分为三种状态：第一种干部，为每天的工作所累，对工作感到力不从心，在自己负责的部门，问题 总是接二连三地出现，他疲于解决这些问题，完全不能按照自己的方式去工作；第二种干部，虽能胜任工作，但没有一个要尽自己全力达成的主动目标，属于乐于安 稳的人，既不紧张也不兴奋地打发每天的日子；第三种干部，自己能够抓住所在部门的实质性问题，决心“在何时之前”要达到“何种状态”，并为达到目标而不懈 地追求，他们不是被动地工作，而是积极地驾驭工作。根 据我的理解，畠山芳雄此处的目标指向力其实指的就是目标管理或者是愿景管理的能力，一个缺乏目标和愿景的干部是不可能内生出激情的，他们的人生态度只能是 “做一天和尚撞一天钟”，不可能有更高的境界了，但是那些有着大目标和大愿景的人他们的工作态度就截然不同了，他们是一定会千方百计、百计千方地去完成自 己的目标的，不论这个过程中的困难有多大，都是如此的。能力之二：发现良策的能力问题已经抓住，应该实现的目标也已经决定，接下来，就是以什么样的方法去实现这些目标了。发 现良策的能力按照畠山芳雄的注解就是“困难！困难！克服困难！”你要在没有人手、没有预算的情况下也能够完成任务，你要做到一切都“马上开始”，你不能说 “做不到”，你能够从任何事情中学到东西，要善于利用他人的智慧，能够加工智慧、自然地集中智慧，你若是能够做到这些，那么就具备发现良策的能力了。作 为干部来说，最重要的就是决策能力，我们每时每刻都面临着许许多多的选择，正是这些无穷多的选择在测试着我们的“发现良策的能力”，我们在做咨询项目时常 常会应用到“经营分析七步法”，也就是发现和界定问题、运用系统思维的方法寻找造成这些问题的直接原因和间接原因、设定解决问题的必要条件充分条件及现实 条件、然后运用头脑风暴找到多种解决方案、优选方案、方案评估、方案决策沟通并执行，这样一个过程其实与畠山芳雄上述的“发现良策的能力”其实是基本一致 的。能力之三：组织能力组织能力就是找到使部下“为难”的事情。现在目标已经找到，实现这些目标的方法也大致有了，接下来干部要面对的两个问题是：让谁干这件事（选择人员的能力）、怎样让选定的人能够做好这件事（创造环境的能力）。组织能力就是解决这两个问题的能力。组 织能力其实也就是选拔使用干部，一般来说有以下几种方式：一是论资排辈，虽易得到协助，但重要事情推进时往往动力不够；二是以经验为中心进行选拔，它可以 让干部放心，但同时也会导致干部创新性不足；三是以培训为中心选拔干部，是比较理想的，但要考虑时间成本及干部自身的负荷；四是以性格为中心选拔干部，容 易让工作达成预期目标，但可能会因没有挑战性而限制干部的成长；五是以本人意愿为中心选拔干部，是最理想的方法，可以让一个人的潜能最大限度地燃烧。不管 用哪种办法，最重要的是要保证工作得以成功，还有就是要达到使部下进行开发自我能力的目的。部下能够做的事要让部下去做，部下不能做的事情应由干部自己去做，干部必须自己承担困难的或棘手的事情。能力之四：传达能力传达能力就是快速而细致地照顾到所有的地方，也即广义上的交流能力。传达能力可以分为两种：将自己周围的人引向理想的方向上去的“影响力”，为了确保组织这个有机整体的活动所需的“联系力”。要 想就自己认定必要的事情说服上司，重要的是，要顽强、彻底地对各个细小环节进行研讨，要确保自己的判断跨度在上司之上，不要只在自己的视野范围内考虑问 题，而要永远站在更高的角度客观地进行判断。要想确保横向的合作，最为重要的是，如果您认为有必要与其合作的话，就要尽早与他联系，倾听他的意见，并与他 商量。我们这个时代已经是：您对部下的领导权，容易受您对上司或同事的影响力所左右。总是站在对方的立场考虑问题的态度和让周围的人感到快乐的态度是至关 重要的。能力之五：赋予积极性的能力赋予积极性就是让部下“充分燃烧”，也就是要让部下情绪高涨，不去划分自己工作和公司工作的界限，从而使部下充分燃烧。部 下本来就有做事的意愿，对于干部来说，首先，必须注意自己那些会损伤部下热情的恶习，并进行自我控制。部下不是工作的工具，一旦您有“只要把工作干好就行 了”的观念，部下就绝对燃烧不起来。重新考虑部下的工作，对工作进行重组，使所有人都能够感受到成就感，这一点十分重要。经常注意部下日常工作中为难的原 因，难以工作的要素等，要永远先行一步地为部下创造易于开展工作的环境。赋予积极性的能力在某种意义上也就是激励下属的能力，而且要能够激励到让下属的能量充分燃烧的境界，激励的方法和技巧是非常多的，要因人而异、因事而异，合适的就是最好的。能力之六：培养能力培养的能力是需要一个人付出很大的毅力的。作为管理干部，您在培养人才、提高其能力方面怎么样？高明吗？或者，您能让一个一事无成的部下重新振作起来吗？从某种意义上说，干部支配控制着部下的人生，您有能力承担这个重大的责任吗？不 利用部下的大脑，而只利用他们的手脚的干部，或者是照搬部下的想法、却无力取得上级许可的电离层型干部，都是可能阻碍部下成长的干部。指导过细的溺爱型干 部也不行，对骨干员工只说目标，方法则由他自己去考虑，这是培养部下的一种好方法。培养手法是否高明，决定于您将与部下接触的每一个机会多大程度地运用于 培养中，必须考虑到，对部下的影响，五分靠工作，五分靠培养。过分将他人理想化，得不到预期的结果时就生气的做法是没道理的，要认识到包括自己在内的所有 人都不完美这一事实，培养出色的部下需要的是耐心和毅力。能力之七：自我革新能力对于我们每一个人来说，最大的敌人是自己，最好的老师也是自己，能够让自己成长的只有自己。要不断向未曾经历过的问题挑战，克服这些问题使自己获得自信，让自己踏上这条成长循环路线。仅仅这样做还有两个问题无法解决：因自信增加而使可塑性丧失，视野可能变得狭隘。为了防止这两个问题，要形成“自我检测系统”。将对自己缺点的研究成果运用到实践中。畠 山芳雄分析的干部必备的七大能力是非常实在的，也确确实实是抓住了干部作为一名领导者而不仅仅是管理者所必须具备的能力素质，他非