百胜集团对员工关系管理对策

1 / 7 百胜集团对员工关系管理对策 百胜全球餐饮集团董事局主席、首席执行官兼总裁大卫 诺瓦克，原通用总裁杰克 韦尔奇在自己的第二本书赢中写到： 年轻的 卫 诺瓦克，他把百胜公司超过 33000 家的连锁餐厅变成了新的经营思想的实验室。 我很开心他这么说。 大卫对记者说， 不过，世界上只有一个韦尔奇。 很多领导者都会说，人是企业最重要的资源，可是他们并不真正理解其中含义，也不知道怎样做才能有效吸引和留住人才。 大卫甚至开玩笑说，他几乎不自己做决定，而是在人们激烈的讨论中 ，碰撞出火花， 我不在乎好主意从哪里来，关键是它最后可能会成为公司最高层面的决策。 52 岁的大卫穿着一件蓝色花格呢西装上衣，没有系扣，灰色衬衫有点皱。这位全球最大餐饮集团的老板时常打歪或松散的领带结，已经像他卖的炸鸡一样有名。 无论对待下属、供应商还是谈判的竞争对手，大卫总像个友善的倾听者。然而，另一方面，大卫手下的这家公司 百胜全球却极富扩张性地显示着他的征服欲。 10 月中旬，接受记者采访前一天，该公司旗下肯德基位于中国的第 1500 家门店在上海开业，而对手麦当劳的数量仅 是他的一半。 2 / 7 大卫接手百胜时，该公司刚从百事公司剥离，只拥有肯德基、必胜客和塔可钟等三个曾隶属百事、却不被看好的品牌。 如果你是我，会怎么做 和许多梦想成功的年轻人一样，大卫出生在一个普通家庭，没有世袭的爵位，也没有万贯家产。从密歇根大学新闻传播学院广告专业毕业后，他的第一份工作是一家广告公司企划。巧合的是，百事旗下的必胜客正好是广告公司的客户。不久，他进入百事，先后负责百事薯片的市场推广和销售工作。 转机发生在 1994 年。多年以来，百事旗下的肯德基依靠特许加盟方 式，在美国本土开始扩张。然而进入 20 世纪 90 年代，百事的高层们发现，特许加盟虽然有助于增加门店数量，但要有效控制管理和产品质量却极具挑战。加盟商和百事之间开始互相心存芥蒂。肯德基财务持续不乐观，他们决定收回加盟商手中的 特权 。 这像一颗重磅炸弹，使肯德基的加盟商们大声斥责百事高层，态度强硬地抗 方关系迅速僵化。大卫临危受命。 选择我，除了业绩，也许他们认为我比较好说话。 大卫打趣道。 这项工作，远非大卫的语调那般轻松。他迅速召集各3 / 7 地加盟商， 8 人一组进行 头脑风暴 。 他们有些人简直疯了，我不得不低调，尽量让自己看起来很谦虚。 大卫说，加盟商们在会议上冲着他大吼， 嘿，我怎么知道你是不是百事派来的一个和他们一样的小喽啰。 激励人们最好的办法就是倾听。 大卫深有感触。 几轮头脑风暴后，大卫注意到了一个事实：加盟商们掌握着肯德基一半以上的餐厅；如果加盟商的利润没有增加，肯德基的利润增长也将为零。 如果没有加盟商，肯德基很快就会完蛋。 这个结果让百事高层非常诧异。大卫赢得信任的原因是：他理解别人的感受，同时懂得尊重事实。大卫成功说服了高层，随 即召开大会，要员工消除与加盟商的隔膜， 从现在起，我们和加盟商就是一家人。 同时，大卫奔走在 9 个加盟商区域间，用最为直接的方式告诉他们， 我喜欢肯德基的炸鸡，可是我不懂如何来经营炸鸡业务，但你懂。我希望知道，如果你是我，会怎么做。 大卫凭借这句话，很快征服了加盟商。 你们才是企业 创业者 有了与 加盟商 谈判成功的先例，大卫坚持自己独特 管理文化 更加游刃有余。当百事高层决定把业绩更为糟糕的必胜客交给他时，他一点也不担心能否找到解决的办法。 4 / 7 我把他们关在屋子里，让他们不 停争论。 大卫说，争论可以让所有的人认识到问题的严重性，也可以找出解决问题的答案。大卫告诉这些已经丧失斗志的经理们，他需要他们的帮助，只有他们才能拯救必胜客。 直到有位经理说，他们 70的利润都来自外卖，另外一位经理突然从椅子上站起来，说，对， 就是这样！ 随后，大家都激动得站起来，欢呼到， 就是这样！ 。 大卫说到这里，再次开怀大笑。 1997 年，出于战略考虑，百事公司总裁罗治 艾瑞克决定将肯德基、必胜客和塔可钟等餐饮部 门的品牌从百事剥离 ， 成 立 百 胜 全 球 餐 饮 集 团（ 2002 年 改 为，随后又在纽约证券交易所上市。罗治认为，饮料与餐饮市场发展条件和速度等许多因素不尽相同，所以要做好百胜，必须要有一个单独并且专注的管理团队。 此时已是肯德基和必胜客两大业务总裁的大卫向罗治推荐了安迪 皮尔森，百事公司的前任 佛商学院教授。在大卫接触过的 ，他认为，只有安迪能够最迅速地找到业务核心，并将其带上正轨。巧合的是，此时的安迪，却向罗治推 荐了大卫。他对罗治说， 大卫才是公司的灵魂所在。 于是，一个亦师亦友的组合成型： 72 岁的安迪担任5 / 7 44 岁的大卫担任副总裁。 从现在起，我所有的工作就是帮助你。 安迪这句话至今仍让大卫感动不已，并发誓要改变原有企业官僚的体制和作风，建立新的企业文化。 大卫激励餐厅经理说，你们才是企业的 创业者 。大卫总会将自己的感触和学到的新东西，写成随笔与员工分享。他将自己的 规则 写下来，悬挂在员工随处可见的地方： 员工第一位，客户满意度和利润其次 、 要对人们的声音予以回应，而不 仅仅是听 、 每位餐厅经理都是第一领导者 。 百胜员工流失率，远远低于行业平均水平。在中国百胜餐饮集团总部位于上海的办公室里，越来越多的餐厅员工照片开始出现，他们是 金钟人奖 和 飞龙奖 的获得者。餐厅经理若成为 冠军管理 者，将同全球其他地区的 管理冠军 ，一起飞到美国总部，与大卫共进晚餐。 成功让你更有张力 对于大卫的这种管理风格，原通用总裁杰克 韦尔奇给予了高度评价。他在自己的第二本书赢中写到： 年轻的 卫 诺瓦克，他把百胜公司超过 33000 家的连锁餐厅变成了新的经营思 想的实验室。 我很开心他这么说。 大卫愉快地接受了外界赞美。这位一高兴就哈哈大笑，并且喜欢用欢呼和击掌表达胜6 / 7 利喜悦的 天都在考虑 人的问题 。他思考最多的，就是如何找到优秀的人才，如何将人放到最合适的地方。 这次，大卫来中国两天，有一整天都在评估和规划人员问题，另一个半天解决运营问题。 然而，除了 倾听 ，公司的高速发展与大卫的 征服力 密不可分。大卫说，他很着急如何能让肯德基开店的速度再快一些。 有时候，甚至想明天就又能建一个新餐厅，但你知道这不可能。 最近两年， 肯德基在中国每年的开店速度已经高达 300 家左右。 任何一个快速发展的企业总会显得很着急。 目前，百胜全球餐饮集团包括肯德基、必胜客、塔可钟、 A&W 及 s（ 五个世界著名餐饮品牌。虽然销售额和利润远不及麦当劳，但百胜已经以超过34000家门店规模 比对手麦当劳多出 2000多家 无可置疑地成为全球最大餐饮连锁集团。 大卫将自己和百胜这种进攻性，归结于自己童年不断迁徙的经历：他的父亲是美国国家海岸与地质调查局的工程监理。由于父亲工作的关系，小诺瓦克 每 3 个月就要搬一次家， 7 年级的时候已经在 27 个州生活过。这样的生活不仅培养了大卫很强的适应性，教会他如何积极主动地与人沟通，还让大卫养成了一种强烈的征服欲望。 你必须具备极强的征服欲，才能快速进入别人的圈7 / 7 子。 大卫对记者说， 在商业上，成功