管理者如何做到道德领导

1 / 7 管理者如何做到道德领导 第一节 管理者在塑造企业道德形象中的作用 一、管理者是企业形象的代表 我们把从事管理工作、负有领导和指挥下级去完成任务职责的组织成员称为管理者。按管理者在组织结构中的层次来区分，分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。经营者是企业的最高层管理者，他们代表着他们所属的企业。 在股市中常听到一句话：买股票就是买管理层。又有人说， “ 企业即经营者 ” ，意思是说，企业的管理者掌握着企业的命运，左右着企业的兴衰存亡。 形成管理者今天这样的地位是有其深刻的时代背景的 。随着第三次产业革命的推动，消费者争价实力的增强和企业竞争的加剧，技术创新、信息管理等因素在竞争中的作用大大增强。这在客观上要求企业的经营决策者和管理者的知识水平、专业技术水平和管理水平要有较大的提高，加之股权分散化、企业筹资渠道多样化在一定程度上弱化了所有者的争价实力，结果在企业的组织结构中，股东大会的地位逐步下降，而董事会和总经理的地位明显提高。许多公司的股东大会由于种种原因无法召开，董事会中管理人员和技术人员比重大大提高，股东代表比重明显降低，甚至无股东代表。现代企业的领导权已很大部分地落到了管理阶层 的手中（西方有人称之为经理革命）。 2 / 7 企业形象是公众对企业的整体感觉、印象和认知。企业形象的好坏不是由企业说了算，而是由公众来评价的。因此，管理者的理念、决策和行为直接影响企业的形象。一个有伦理经营理念的管理者，会带领他的企业朝着获得良好形象的方向努力。 二、 管理者的道德素质 管理者要获得成功必须具有基本的道德素质。对管理者素质的要求内容很广，包括身体素质、心理素质、知识，能力、品德等方面。那么，相对而言，哪个因素不可缺少呢？是品德。原因在于，经营者在其他方面有些不足可以通过他人来弥补，而品德则不能由别人来弥补。美国普林斯顿大学教授 0 个条件：合作精神、决策才能、组织能力、恰当地授权、善于应变、勇于负责、敢于创新、敢冒风险、尊重他人、品德超人。10 个条件中，品德方面的因素超过半数，而且还有 “ 品德超人 ” 这一条，品德的重要性由此可见一斑。 管理工作的特点是通过他人来完成工作，因此管理者通过施加影响力使员工能心甘情愿地努力工作便变得十分重要。概括地说，影响力地来源有五个：法定权、奖励权、惩罚权、专长、表率力。前面三个属于权利性影响力 ，它是同职务相联系的。后两个是非权利影响力，与管理者的品德直接相关。管理者出色的才能和高尚的品德能产生吸引员工3 / 7 的个人魅力，在员工中树立较高的威望，从而激发起员工的工作热情。 一般来说，管理者的道德素质包括： i. 诚实。不故意误导和欺骗他人，也不有意隐瞒或夸大其辞。 正直。做自己认为是对的事情，不仅恪守信念，而且为信念而奋斗。 守信。不折不扣地履行诺言，人们总可以信赖他们提供的有关信息。 忠诚。对个人和组织忠诚，即使在困难时期亦如此。不会为自己利益而泄 露机密，如果另谋高就，会提前足够时间通知现行的单位，而且绝不泄露商业秘密给新组织。 v. 公平。具有公正、平等地对待每一个人的责任感，宽容，思想开放。 关心他人。设身处地为他人着想，关心人，帮助人。 尊重人。尊重与决策有关各方的利益、权利，尊重每个人。 追求卓越。时刻都在力图把工作做得更好。 道德领导。知道自己处于领导岗位，总是希望为其他人树立一个正面的道德形象。 x. 承担责任。勇于对自己所作决策的质量，包括伦理质量，承担个人责任。 三、管理者的行为决定着企业道德建设的程度和水平 企业道德建设始于员工对企业道德规范的认识。要做到这一点，首先要制订恰当的规范，然后再进行教育。规范4 / 7 由谁制订？教育由谁组织实施等等，管理者均起着决定性的作用。尽管规范的具体起草，教育的具体落实并非一定是管理者亲自动手，但他无疑是设计者、监督者和最终的负责者。 企业道德建设主要落实在经营管理之中，而经营管理的核心是决策。决策贯穿于各项管理之中，决策是管理者的主要职责。如果在决策中不考虑企业伦理或者说对其没有引起足够的重视，在决策中不可避 免地会存在一些缺陷，诸如把企业活动看着是一种 “ 纯企业行为 ” ，决策时考虑的只是企业自身的利益，而对员工、顾客、供应者、竞争者、政府、社区、公众乃至整个社会等利益相关者的利益考虑甚少；无论是 “ 最优解 ” 还是 “ 满意解 ” ，衡量的标准基本上都是经济绩效，而对社会绩效考虑不够；决策分析主要包括经济、技术、法律三者的分析，而缺乏必要的伦理分析。 所谓决策的伦理分析，就是从伦理的角度来分析评估可供选择的方案，帮助管理者做出正确的抉择。 决策的伦理分析包括利益相关者分析和伦理核查。 利益相关者分析时，要考虑并回答以下问题： （） 谁是我们现行的利益相关者？ （） 谁是我们潜在的利益相关者？ （） 利益相关者想从我们这里得到什么？ （） 我们想从利益相关者那里得到什么？ （） 我们的决策会对哪些利益相关者带去利益？利益有多大？ （） 5 / 7 我们的决策会对哪些利益相关者造成伤害？伤害有多大？ （） 利益相关者受到损害后会不会采取行动？如果会，会采取什么样的行动？ （） 可能采取行动的利益相关者的影响力有多 大？ （） 企业对利益相关者承担着何种经济的、法律的、道德的责任？ 伦理核查，就是在进行决策方案评价时，除了要进行传统的技术、经济分析外，还要对照以下几个问题做伦理评价： （） 这合法吗？法律是必须遵守的最低要求的行为规范，因此，不违法是最基本的要求。 （） 这符合社会倡导的伦理规范吗？ （） 这能为利益相关者所接受吗？ （） 这符合企业长远经济效益吗？ （） 这能使我（决策者）感到自豪吗？ 伦理分析给决策思想带来了一系列重大转变：从把企业决策视为纯企业行 为转变为既是企业行为又是社会行为；从只关心企业自身的本利分析转变为既考虑企业自身的利与害，又权衡决策对利益相关者可能带来的得与失；从过分注重短期利益、忽视长远利益转变为长远利益与短期利益相结合，等等。 管理者的态度和行为相当程度上决定着员工的道德选择。企业员工的道德水准受诸多因素的影响。那么，什么6 / 7 因素起的影响作用最大呢？对此，美国学者分别于 1961 年、1977 年、 1984 年作了三项研究。雷蒙德 姆哈特( 1961 年对 1500 名哈佛商业评论的读者（皆为管 理者）作了一项调查，要求被调查者对所列五项影响不道德行为的因素根据影响程度进行排序。这五项因素是：（ 1）上司的行为，（ 2）同事的行为，（ 3）本行业 的伦理惯例，（ 4）正式的组织政策，（ 5）个人的经济状况。 1977 年，斯蒂夫 伊尔 查了 1200 名哈佛商业评论的读者，他们在以上五个因素的基础上补充了一个因素 社会的道德风气。 1984 年，巴里 斯纳 (华伦 密特 ( 1400 名管理者进行了调查，要求对上述六项因素排序。在这三项研究中， “ 上司的行为 ” 均排列第一，即它是影响程度最高的一个因素。从 60 年代初到 80 年代中期，企业内外部环境发生了很大变化，这一结论却始终没变，而且显著地领先于第二个因素，这是很能说明问题的。美国组织行为学者德布拉 尔森（ 詹姆斯 奎克 (为经营者从五个方面对员工产生影响： 1. 通过经营者最关注的问题； 2. 通过经营者处理危机的方式； 3. 通过经营者的日常行为； 4. 通过经营者采取的报酬制度； 5. 通过经营者的招聘和解雇实践。 7 / 7 这五个方面最终都是通过经营者的行为反映出来的。经营者公正、无私、正直，员工的道德水准也会随之有所提升，企业风气就好。相反，