管理者学习心得体会

1 / 6 管理者学习心得体会 每一位管理者都希望属下是不平凡的优秀员工，但事实上，能力普通的员工永远占到绝大多数。那么，如何让这些平凡的员工做出不平凡的事情来？ 中国企业经常会面临一种困境：企业骨干一走，整个部门运作就可能陷于瘫痪，人才的流失导致企业衰败的事例经常发生，我们经常在组织制度创新面前茫然无策，在组织变革管理上乏善可陈，企业因此暮气重重。 事实上，解决这些问题的关键在于发挥每一位员工的能动性和智慧，把他们对组织的贡献列入到企业日常管理中，让每一位员工都对组织作出贡献。 在现有的组织里，员工工作范围的限定，即员工从事何种业务工作仅仅是每个人应该承担的最基本工作。企业的管理者对员工的要求不能局限于此，他们在完成业务工作的时候，还需要对组织有所贡献。 这种贡献包含了两层含义，一方面是对组织中 “ 人 ”的贡献，诸如招聘到合适的员工，为组织培养优秀的人才等等，另一方面则是指对组织制度的贡献，需要员工创新制度、创新流程 而这种员工对组织的贡献往往比对公司业务贡献显的更为重要。在企业界，优秀跨国公司对此极为重视。惠普制定出知识大师计划，在每个工作领域挑选出两三 个最出色2 / 6 的人选，如产品技术大师、人力资源管理大师等，鼓励这些优秀员工把他的知识贡献出来，整理成书面的材料，让公司的员工共同分享，他们的个人智慧渐渐变成了企业层面的制度。 但能够提升组织能力的不仅限于企业中高层管理者或者技术骨干基层员工的智慧，往往让人惊叹不已。普通员工常会对组织提出非常有价值的建议。 曾有一家日化企业，出厂的牙膏常常夹带空盒，严重影响公司品牌形象，公司的工程师为此异常着急，经过数日集体奋战，他们最后设计了一套由光机、高清度监视器和两名工人组成的空盒识别仪器。而一位普通一线 员工也同时提出的解决方案，不过却非常简单：对准流水线放一台风扇，很轻的空盒自然会被吹走。 两种方案，孰优孰劣一目了然。事实上，每一位员工都是组织创新变革的动力，企业的管理者需要挖掘所有员工的智慧，把员工对组织的贡献纳入到日常管理，形成一种常态的量化管理。 “6s 管理 ” 由日本企业的 5s 扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。 6调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好 ，作为基础性的 6s 工作落实，3 / 6 能为其他管理活动提供优质的管理平台。 下面我谈谈我在学习 6 6大部分员工心里有抵触，想不开，认为我们已经做得很好了，甚至有人将 “ 整理、整顿，清扫、清洁 , 简单的认为是 “ 大扫除 ”; 认为天天打扫，天天检查，是 “ 小题大做 ” 。费时又费力。许多人都有一种不愿意配合的情绪，认为其中有些细节要求过于夸张，根本没必要。但是，经“6s” 实行后，事实证明了， “ 两整两清 ” 不是 “ 大扫除 ” ，是实施标准化、规范化、精细化管理的一个重要环节，它做了平时看似细小，该 做而又未做的事，解决了以前该发现而又未发现的问题。有很多人平时都是因为工作忙，总是给自己找这样那样的理由，把自己工作所需的物品放置混乱，现场杂乱无章，如遇上级检查，才临时抱佛脚，到处查找、到处清理，搞得手忙脚乱的。 自从 09年 6 月份推行 6发现同事们在许多细节上有很大改变，不再像以前那样粗枝大叶、马马虎虎了。办公室针对以往办公设备、纸张摆放零乱，人机混杂等现象，采取了具体可行措施，把办公室划分为办公区和公共服务区，将复印机、打 印机、传真机等设备及纸张集中摆放在通风良好、进出及拿取方便的公共服务区。这样，既提高了工作效率，又便于为各部门提供相关服务。比如在生产现场，没有人再把与生产无关的个人物品摆放在机台上或衣斗4 / 6 里 ;生产中使用频率低的工具都整齐地摆放在工具盒里，而经常使用的工具则摆放在特定区域，既不妨碍生产，又一目了然、伸手可及，避免了找寻工具的麻烦，也减少了工具丢失的现象。 2015 年 4 月 15 日下午，再一次听了应大公司应大生副总为我们讲演了非常生动的 2小时 “6s” 管理培训课程，在这个短短的 2小时内，让我倍加感触。应副总 为我们讲了公司的重点责任：要求每个人都得做到 “ 关注人员的安全 ” 、 “ 关注公司的产品 ” 、 “ 关注公司的利润 ” 。要做到以利润 =售价 谈到企业要减少了浪费，提高效率。目前咱们企业里各种不良现象的存在，在人力、场所、时间等多方面给企业造成了很大的浪费。为了堵截浪费与节省成本，现由 “6s” 管理方法来一步步改进优雅的工作环境、良好的工作气氛以及有素养的工作伙伴，让员工心情更舒畅，更有利于员工发挥潜力，这们才能减少浪费。另外，物品的有序摆放减少了物料的搬运时间与管理时间，工作效率自然得 到提升。对员工的影响主要体现在使其增强了归属感、提高了工作水平、养成了良好的工作甚至生活习惯，这对员工的个人成长和发展极为有利。 在讲解中，应副总还讲解到什么样的管理才叫“6s” ， 6s 包括：整理 ( 6 区分为有必要的和没有必要的，把有必要的留下来，其他的都清除掉 ;整顿 (加以标示 ;清扫 (工作场所保持干净、整洁 ;清洁(s 实施 的做法制度化、规范化，贯彻执行并维持成果 ;素养 (遵守规则做事，培养积极主动的精神 ;安全(时每刻都保有安全第一的观念，防患于未然。 应副总还与我们讲到用 “ 红牌作战方案 ” 进行 6s 管理方法，所谓 “ 红牌作战 ” ，简单地说，就是对企业各角落的 “ 问题点 ” 用红色标签加以标注，直至整改完毕后方可摘除标签。把各部门对问题区域挂红牌，限期整改，并对红牌发放数量、整改结果进行统计、公示，依据红牌数量多少实施奖惩。 最后应副总提到 “6s” 管理不是 “ 全员参与 ” 而是要 “ 全员实行 ” ，从 “ 不懂、不会、不愿 ” 到 “ 真懂、真会、真愿 ” 的转变，一种 “ 人人参与 6s，人人都是推行员 ” 的氛围悄然形成。从领导到员工要实现从 “ 要我管理 ” 到 “ 我要管理 ” 、从 “ 被动接受 ” 到 “ 主动吸纳 ” 的转变。