大规模无线网建设工程中监理方的项目管理.doc

大规模无线网建设工程中监理方的项目管理大规模无线网建设工程中监理方的项目管理 【摘 要】 目前通信建设市场上，移动网络建设热潮在不断升温，各运营商均在大规模地建设移动网络，给工程 监理企业创造了学习、锻炼、发展的契机。本文以某地C网建设为例，在通信工程建设监理中的实践，探 讨了新建大规模无线网络通信工程建设的特点，沉淀了通信建设监理单位在工程项目管理上的经验。 【关键字】 通信监理、项目管理、安全风险防范、以基站开通为目标 一、工程建设概述一、工程建设概述 随着通信市场的迅猛发展，通信监理企业面临着前所未有的竞争压力。经过近年的摸 索，通信工程监理市场己经日趋规范，通信监理企业在技术和人才等方面都有所提升，不 满足将业务范围局限在施工阶段的“三控两管一协调” ，力求在原有的领域做得更深更广， 建设单位也迫切的需求通信监理企业更多的涉足工程项目管控。这就需要通信监理企业在 工程项目管理上大力提高，不断创新自己的工程管理模式，以满足建设单位日益增长的需 求。 我公司在 2008年9月受某地运营商的委托，承接了该市新建无线网络监理业务。为了 更好的在工程建设中发挥监理单位的主导作用，保证工程建设项目的有序进行。我公司尝 试系统地运用项目管理模式对通信工程的建设进行管理，建立了一套较为适宜的通信工程 项目管理模式，在工程实践中得到了检验并取得了良好的效果。 1.1 建设规模 根据规划，本期工程共计新建室外宏基站126个，新建室内分布系统83套，替换767个 原有基站的无线主设备。工程于2008年9月启动，10月正式开始施工，整个工程要求在2009 年2月底前完成。 1.2 工程参建单位组成 工程的主管部门为某地的网络发展部，内部配合部门有网络运营中心、无线中心、资 源中心以及区域客响建设中心等。而各个参建单位，包括设计、施工、监理单位和设备厂 家督导，共计达到50家，人员总数超过一千人。 1.3 建设单位管理架构 根据该地的职能部门架构实际情况，建设单位采取的是市级和区级建设中心共同管理， 各有偏重的管理架构。在大方向上，由市一级主管部门作为项目统筹，对工程总体进行把 控，根据工程的建设情况，合理调配资源，满足各地区的建设需求，协调平衡各地区的建 设进度；而区一级建设中心则全力执行项目统筹部门的指令，对无线建设进行日常事务管 理，配合统筹部门做好区域内无线工程的问题协调、现场管理等工作。 1.4 监理单位的“项目管理+区域负责”管理架构 从上面可以看出，由于两级的侧重点不同，关注的方向也有所不同，如果由同一接口 人同时和建设单位的两级部门接口，难免会造成重点不清、两面都难以为继的局面，而总 数超过50个的参建单位，也必须有效地对其进行分级管理，将市一级和区域一级的施工单 位交由不同的接口人去管理，避免工作量高度集中的问题出现。 ，针对以上问题，监理单位 通过反复分析和仔细考虑，采用 “项目管理+区域负责”的纵横矩阵式管理架构。 其中，项目执行机构、项目管理和信息组、质控巡检组等属于“项目管理”层，主要 负责对口建设单位市一级部门，协助建设单位对工程的总体进度进行把控，收集从各区域 而来的基础信息，并将其进行提炼汇总，根据工程实际情况，预期工程存在问题及下步规 划，预控工程安全风险，为建设单位对工程建设的决策出谋划策；而各个区域的项目组则 主要对口于建设单位区一级管理部门，协助建设单位对区域内无线工程进行现场检查、安 全管控、进度推进等工作，并收集区域内工程建设基础信息，供项目管理小组进行研究。 “项目管理+区域负责”的纵横式管理架构，使“管理与现场”的分工职责更加明晰， 位于架构两部分的人员，分别专注于各自的范畴，提高了专注度，使得工作效果大大增强； 同时，通过项目管理的总控，打通了专业壁垒，为无线工程建设的深度一体化做好铺垫。 项项目目执执行行机机构构 总监 项目经理 区域项目组2 指指令令流流 信信息息流流 区域项目组3 XX监理XX市C网建设项目架构图 项项目目管管理理组组 无线设备项目管理 土建配套项目管理 传输交换项目管理 室内覆盖项目管理 区区域域负负责责人人 监监理理员员 区区域域负负责责人人 监监理理员员 信信息息组组 信息员 区域项目组1 区区域域负负责责人人 监监理理员员 质质控控巡巡检检组组 质控员 监理项目指挥部 监理公司管理层 “项目管理+区域负责”的具体架构 二、按照全项目管理的思路进行工程管控二、按照全项目管理的思路进行工程管控 建设监理企业的定位应该是智力型、技术含量高，且能为业主提供全面项目管理的管 理型企业；监理人员所提供的服务业应从原有的施工阶段的监理，升级成为业主方提供全 面的项目管理服务。 2.12.1 项目特点分析项目特点分析 根据工程相关要求，结合我公司多年在移动建设领域积累的工程监理经验，监理项目 小组对大规模移动网络建设工程做了项目风险分析： 1、 项目涉及的单位、部门多，信息流复杂； 2、 项目实施中需调度的人力、资金、物资、设备多； 3、 项目的工程量大，工期紧； 4、 项目技术难度大、隐蔽工程多； 5、 项目实施环境复杂，影响因素众多； 6、 项目实施过程中涉及较多高空作业安全风险大。 2.22.2 项目实施建议项目实施建议 在各参建单位中推行项目经理负责制是有效解决以上问题的工程项目管理机制。具体 的实施主要从如下几点着手去开展： 2.2.12.2.1 组建高效统一的项目团队组建高效统一的项目团队 组建各参建单位、部门以项目经理为主导和相关责任领导挂帅的高效统一管理架构。 相关主体单位为建设单位的工程主管部门和相关维护部门、采购部门，监理单位、设计单 位、施工单位、设备厂家等。 通过建立高效统一的项目团队，加强了对项目的整体控制力度；方便解决了调动各方 人员，协调多方关系，使各方全力参与和配合； 对于项目实施中需调度资金、物资、设备 等多的问题解决起来更是得心应手。在项目前期，为了使项目团队沟通协作更顺畅还可组 织各单位项目经理培训，加强掌握该工程项目管理机制和特点。 2 22.22.2 制定切实可行的项目目标制定切实可行的项目目标 通过制定可行的项目目标，确定衡量项目成果的依据。在项目启动时，根据工程最后 工期加上考虑各种可能影响因素而制约的工期来进行倒推，制定切实可行的项目工期目标。 同时，确保项目按时完成一系列（各阶段）工作过程安排，包括项目阶段（或子项）定义 和顺序安排的方法，阶段（或子项）时间计划依据和方法，进度计划的制定和优化，进度 的监测（检查）与调整等。 如，在 X 年 X 月 X 日前需完成设计勘察和设计出版，然后根据开工计划时间落实设备 到货安排和施工队伍进场安排；考虑好主核心网建设进度和配套传输项目开展进度的配合 等等。“凡事预则立，不预则废”，这句话充分说明了计划的重要性。周密而严谨的计划 等于成功的一半。 2.2.32.2.3 做好工程信息总控和分析做好工程信息总控和分析 本期工程项目相关的专业较多，涉及单位多，项目工程量大，工程复杂，项目实施团 队中成立专项信息管理小组是相当必要的。信息的及时、准确、高效对工程的整体及细节 控制都可以起到相当重要的作用。 由信息小组负责收集该工程每天、每周的进度信息及相关工程（如核心网工程、配套 传输工程等）进度信息，以及工程中遇到的各种大小问题（如配套传输进度不匹配，设备、 材料到货不及时，施工日进度不理想，敏感站点，设计图变更等）。通过对信息和计划的 分析对比，为工程整体或阶段细节计划的安排调整提供依据。同时还可提高工程生产率， 有效地控制不必要的施工“停工、误工、窝工”等的情况。 为了进一步加强信息总控对工程的有效性，我们还建立一个信息共享的平台，及时通 报相关参建单位。比如，每日、周召开一次工程例会和合署办公、项目日周报等方式保持 高效的沟通，通报工程进展情况、协商处理存在的问题，明确职责任务。 2.2.42.2.4 组建项目专家团队组建项目专家团队 大规模移动网络建设项目技术难度大，主要体现在一般使用的新设备都是属新技术、 新型号设备，施工及厂家督导人员可能存在不熟悉相关设备性能的情况；且项目涉及到 BSC、MSC、频点等的规划和调整都是空前的复杂；还伴随着对网络的性能优化调整，因此 成立整个工程建设的专家团队对于解决工程上的技术问题显得尤为重要。 专家团队除了要解决一些技术含量较高的问题外，还需对广大实施团队进行培训，才 能使工程高效、快速地开展。可以采取如下几种方式： 1、设立“示范站点”学习； 2、制作“傻瓜”式指导手册； 3、分阶段组织大规模普及型培训和专题培训； 4、定期组织巡检和实地指导。 通过专家不同方式的技术指导，以减少因本身工程技术难度带来的工程实施难度，使 工程高效达成。 2.2.52.2.5 做好项目质量控制做好项目质量控制 “质量是生命”，这句话充分说明了质量控制的重要性。做好大规模移动网络替换项目 质量的控制，主要可采取以下几种手段： 1、做好施工单位的甄选对于此类项目尤显关键，选择一家或几家资质高，实力雄厚的 施工单位是保证工程质量的最有力保障。还有就是应在工程开工前，做好对施工队伍人员 相 关资质证书的审查，如“电工证”、“登高作业证”等；做好仪器仪表工器具（如， Sitemaster 驻波比测试仪、测试手机、万用表等）、材料等的检查，应能满足工程硬件施 工及软硬件测试的需求；以及做好其他预控措施。 2、为确保工程质量，充分发挥好项目团队和专家团队的作用。采取每天安排多支质量 巡检队伍（含建设单位、厂家、监理、施工等组成）不间断地进行现场巡检，将现场发现 的问题及时要求施工单位进行整改，必要时现场还可由专家实地指导，形成巡检报告通报 各施工单位队伍，有效地提高工程施工质量。 3、细化施工流程并制作指导手册是提高和保证工程质量的手段。比如，为确保设备的 安全，对设备的拆箱、搬运做了详细的要求；为确保替换下的设备完好转运到其它分公司， 对包装箱的材料、包装规范和搬运步骤做了详细的规定；为保证工程施工质量，不但制定 了详细的实施流程，还要求对施工单位对关键工序做好拍照工作，为完工后的质量分析、 明确责任提供依据。 2.2.62.2.6 做好项目风险控制和安全督促做好项目风险控制和安全督促 风险控制和安全督促是项目管理十分重要的工作之一。为使工程项目风险降到最低， 确保施工安全，在项目实施前，应对可能存在的风险进行分析，并制定相关措施。对项目 风险进行了全程管控，分阶段预警可能发生的问题，以安全通知书的方式督导好施工单位 提高安全意识，减免各类事故的发生。 2.2.6.12.2.6.1 “项目管理项目管理+ +区域负责区域负责”的安全风险防范保障架构的安全风险防范保障架构 在安全风险防范领域， “专业区域”的架构模式也可以发挥起重要的作用。首先 是项目总控小组的各专业负责人，结合国家相关部门和建设单位对于安全风险防范的要 求，针对自身专业的特点，评定出符合实际的安全风险管理等级，预见工程建设的各类 风险，并制定相关的防范保障措施细则，这是从大方向上概括了各专业的安全风险内容， 对风险进行预控使得区域在执行风险防范时有据可依、有法可循。 在确定了安全风险防范的细则之后，区域需要做的就是执行！根据专业，或者说是 项目总控小组下发的安全风险防范保障资料，对每个现场，每一个可能发生安全风险的 环节工序进行检查，发现问题立即整改，通过主动控制，将各种风险的发生率减至最低， 有效地降低安全事故的发生。 2.2.6.22.2.6.2 安全风险防范保障的实施安全风险防范保障的实施 安全风险防范保障措施的实施，主要的执行层在区域，由于“以基站开通为目标” 的架构，规定了单站的开通是由同一专人负责的，那么，对于该单点的安全风险防范的 主要责任人也将由该负责人承担。单站开通负责人，在日常质量进度检查的基础上，根 据安全风险防范措施细则，对现场各工序环节的安全风险进行检查、预判，发现问题几 时安排整改，并向上级负责人汇总留底，甚至请相关上级负责人牵头督促处理，通过一 人全程管理，避免了专业之间的配合结合面的管理疏漏。同时，专业负责人负责收集各 区域的安全风险防范检查情况和案例，提炼组织出各种安全风险问题，并将其与保障细 则对比，不断地去优化补充细则，力求与时并进，涵盖所有的安全风险，并将其扼杀于 摇篮中。 2.2.6.32.2.6.3 安全风险防范实例安全风险防范实例 如，涉及大容量传输的站点（如含 2.5G 传输的站点），应选派技术过关的施工队员进 行施工操作，安排熟练的监理人员全程旁站，必要时安排建设单位维护随工、厂家现场指 导。 又如，进行通信杆安装时，监理人员必须全程旁站，首先保证施工现场的安全，圈定足够 大的防护区域，避免任何人员动物进入施工隔离区域；其次，杆体安装人员必须做好相关 安全措施，具备相应资质才运行上塔施工。 三、以基站开通为目标三、以基站开通为目标 深度一体化监理深度一体化监理 3.13.1 “以基站开通为目标以基站开通为目标”的管理思路概述的管理思路概述 3.1.13.1.1 “以基站开通为目标以基站开通为目标”的管理思路形成背景的管理思路形成背景 在传统的分专业监理模式下，不同的工程专业和建设工序各自为站，中间沟通较少， 如光缆部分，主要根据区分公司的任务单安排施工，传输设备专业虽和交换专业有沟通， 但主要还是根据全市的建设目标安排生产。协调的环节多，时间长，协调工作量大，使得 工程管理员工作压力骤增，工程建设不流畅。 3.1.23.1.2“以基站开通为目标以基站开通为目标”的项目管理体系介绍的项目管理体系介绍 监理项目组以基站开通为目标，其核心思想是全项目管理。通过监理单位的 全项目管理，整合所有参建单位资源，保证工程中各个环节的时间的连续性，减少无谓 的时间和资源浪费，提高监理工作的前瞻性、加快监理单位对各个单项的熟悉速度、提 升各专业配合作业的效率和资源利用率，形成科学、规范、高效的监理制度和流程，提 高工程整体的实施速度和工程质量，有效降低了工程部门的管理成本。 3.1.33.1.3“以基站开通为目标以基站开通为目标”的项目管理目的的项目管理目的 其最终目的是在项目总控小组的指挥下，将无线专业、前期配套专业、传输专业以 及交换专业等工程中的监理工作进行整体规划，统一协调管理，使得单个基站在最短时 间内开通。 3.1.43.1.4 各专业工序之间的配合各专业工序之间的配合 3.1.4.13.1.4.1 核心网对基站开通的配合核心网对基站开通的配合 核心网肩负着无线通信信息交换、业务处理等功能，是无线网络通信的重要组成部 分。就基站开通而言，需要核心网规划无线小区等重要参数，并指定核心网和无线网络 之间的物理接口。核心网作为相对独立的组成部分，可以在无线侧网络建设之前自行启 动，并根据无线网络的规划规模进行设备、系统、参数的预先配置。在单站开通管理体 系中，基站开通小组会根据无线网络建设进度，预先制作基站开通计划，并将该计划按 照先后顺序下发核心网规划小组，由网络规划小组预先做好各基站的物理接口预占，以 及数据申请配置工作，以便单站开通时能够马上通过核心网络进行数据下载、拨测等测 试。 3.1.4.23.1.4.2光缆专业对基站开通的配合光缆专业对基站开通的配合 光缆是无线网络和核心网络之间连接的物理桥梁，是通信建立的必要条件。在单站 开通体系中，基站开通小组摒弃了以往按照任务单作业的方法，根据基站建设的实际情 况，安排基站接入光缆的设计、出图、施工、成端、跳纤等工作，保证整个物理传输链 路的通畅。 3.1.4.33.1.4.3传输专业对基站开通的配合传输专业对基站开通的配合 传输专业是在光缆物理链路通畅的情况下，通过传输路由规划的方式，保证无线网 络和核心网络之间的传输数据稳定、正确无误地传送。和无线网络建设也相对独立，基 站开通小组可以根据无线网络规划，通过新增、扩容、利旧等方式预占各基站的传输端 口资源，并根据核心网络数据规划配置每个基站的传输数据，确保每个基站的数据都能 够准确快捷地与核心网络上传下达。 3.1.4.43.1.4.4前期配套对基站开通的配合前期配套对基站开通的配合 前期配套包括基站的机房建设装修、塔恑建设、外电引入、防雷地网制作等工序， 目的是为无线基站提供设备安装运行的前提条件。其工作范围在主要在无线基站测，特 点是工序繁、工期紧、协调多，故此，基站开通小组在安排前期配套施工时，必须考虑 让各工序尽量同时进场，并最大限度的缩短施工时间，保证工序之间的衔接；对于敏感 站点，还必须根据现场时间情况，制定针对单点的行之有效的施工方案，确保配套 建设有序、快捷、安全的实施。 3.23.2“以基站开通为目标以基站开通为目标”的项目管理新办法的项目管理新办法 3.2.13.2.1概述概述 “以基站开通为目标”的项目管理办法，不是单纯地将各个专业放在一起办公，主 要是通过行之有效的管理方法，使各工序有机地整合起来，达到 112 的效果，在最短 的时间内最优地开通单个基站。 3.2.23.2.2纵横结合的项目管理架构纵横结合的项目管理架构 该体系的宗旨是在监理执行层构建一个纵横结合的、网状式的监理总控架构，在 横向以无线总控为依托，通过跨专业项目组的形式，打通专业壁垒，通过专业负责人间 的连线沟通，即对工程建设提供专业技术支持，又为各专业之间的协调配合提供接口； 在纵向分成项目部和区域，由项目部进行总控，相关执行放在区域，由区域负责人根据 项目部指令，安排区域人员执行，并作为指令上传下达的接口人，保证指令传送的及时 性、准确性和可执行性。通过一纵一横的项目架构，从技术上、管理上对工程全局进行 管控，保证单站开通的实施顺利开展。 3.2.33.2.3基站开通总控小组管理制基站开通总控小组管理制 设立基站开通总控小组，其中包括核心网、无线、传输、光缆等专业负责人，并 设置项目总控人，对各专业进行计划统一和进度协调，有效的保证了建设任务的高效实 施，消灭了各专业因建设计划不统一而造成工程建设受阻的情况。同时，总控小组设置 在运营商工程管理部门，通过同场办公，增加和建设单位的沟通和了解，能够实时地汇 报工程情况并制定工作计划，也最大程度上减少了不必要的误会，令整个基站开通流程 更加顺畅。 3.2.43.2.4信息流传达信息流传达 除总控小组外，还设置专门负责信息流传达的信息小组和信息组负责人，也是和 建设单位同场办公，通过对各区基础信息进行收集、汇总、整理，整合出工程管理员和 总控小组所需的基础资料，并以此为基础，对工程全局进展进行分析，得出工程实施总 体计划和分阶段计划，指导工程的整体发展；另外，通过信息组的信息下发能力，将工 程决策层的指令及时传达，使各区域、各参建单位能够最快地接收指令并按照计划实施， 提高工程整体的执行力。在大型会战工程中，信息从来都是最基本却最重要的资料，是 整个工程建设的关键信息，设立信息小组，可以使工程信息流传达更加顺畅，是工程开 展必不可少的组成部分。 3.2.53.2.5基站开通责任人管理制基站开通责任人管理制 为保证基站单站建设的顺利开展，对基站开通采用责任到人的管理制度，即某一基 站，其从前期配套建设到最终的开通在整个过程，包括协调、三控等，从头到尾均由同 一监理人员负责。该制度有效的调动了监理人员的积极性，并提高了执行力，更利于管 理层指令的落实。但是，该方法对监理人员的业务水平要求较高，可以通过专业负责人 技术支持、加强监理人员业务水平培训等方法解决。 3.33.3“以基站开通为目标以基站开通为目标”的项目管理体系总结的项目管理体系总结 “以基站开通为目标”的项目管理体系，通过其创新、有效的方法，以及实践中成 功的示范作用，充分显示出了其较之传统项目管理方法优越的优点。通过该管理体系， 也使得运营商的无线网络建设管理质量有了质的提高，工作效率较之以前更进一步，在 接下来的无线网络建设大会战中，该项目管理体系必将继续完善，发挥更大的作用。 四、四、 展望监理企业的工程项目管理之路展望监理企业的工程项目管理之路 在本期工程建设中，我监理单位通过用项目管理模式对较为复杂的无线网工程建设进 行管理，确保了工程建设目标的如期实现。在通信技术飞速发展的今天，通信建设市场的 竞争日趋激烈。为了使监理企业能更好地发展，监理人员的从业水平、服务质量能够得到 提高，要更加坚定地走工程项目管理之路，这不仅需要我们加强企业核心竞争力、更应该 创新人才培养模式： 4.14.1 加强企业核心竞争力加强企业核心竞争力 对于建设监理企业来说，获取所需资源、掌握重要技术、创造低成本、开拓新市场， 各种能力都不可或缺。