职位宽带薪酬制度

1 / 6 职位宽带薪酬制度 职位宽带薪酬制度 建立一种基于职位和绩效的宽带结构式薪酬 体系，该体系强调清晰的付酬要素，突出岗位价值和绩效表现，注重薪酬体系的弹性和激励性，从而有效地解决所面临的薪酬困境。 关键词薪酬宽带岗位薪点表 部和各个分公司都是按照当地 数平均发放，职位系数的确定完全不考虑所在岗位的价值大小。有些分公司由于绩效工资数额太少，对于奖金采取完全平均化的分配方式。分公司的某些关键运行工、机修等，岗位，如水工、 由于条件艰苦、责任重大、风险较大， 这种分配方式导致一线员工都想往行政部门挤，严重挫伤了生产员工的工作积极性，甚至出现工人故意限产的现象。 不合理 团总部和各分公司薪酬项基本工资、岗目包括：档案工资、 位工资、工龄工资、职务津贴、地区津贴、月奖、季度奖、年度奖、效益奖、加班工资、点心费、安全奖、物价补贴等接近 20 种。其中档案工资占 75%左右，其它项目都小于 10%。纷繁复杂的薪酬项目使得员工对现有薪酬体系的认同和理解非常困难，大部分员工不清楚自己的薪酬结构，因2 / 6 此也不知道与别人薪酬出现差距的原因，容易因薪酬 制度不公开而产生心 一、 A 集团薪酬体系面临的困境 A 集团是一家地区性中型水 电生产型企业，该集团于 1998 成立，下属 9 个发电分公司。 2000 年在深交所上市时，曾募集了大约 12 亿元资金。随后因多年投资和管理混乱及当年降雨量严重不足导致集团在 2004 年出现巨大亏损。问题的焦点之一是现有的薪酬体系仍然照搬传统行政事业单位的年功序列制工资体系，属于典型的平均主义分配。这一薪酬体系造成集团人员臃肿与人才奇缺的结构性矛盾，导致员工积极性丧失。集团 91%的员工对现有的薪酬体系不满意， 95%的 员工认为其缺乏激励性。 人事部门确定的事业单位工资来核定工资项目和额度，这些工资项目中档案工资由各个分公司所在城市的当地人事部门规定，并且大约占工资总额的 70% 80%。因此，集团内部员工即便他们目前在同样的岗位干着同样的工作，由于身份所在地的差异也会导致较大的工资差距。 薪酬与岗位价值、绩效相关性小，难以产生激励效果。档案工资与工龄和职称的相关性较轻岗位、强，明显表现出重工龄、轻绩效表现的倾向。这一薪酬结构违背了薪酬的激3 / 6 励性法则，结果必然是 “ 干与不干一个样 ，干多干少一个样 ” ，对优秀员工积极性的打击非常大。集团内有些工龄较长的员工，在不考虑职务消费的前提下，其收入甚至高过分公司经理。由于缺乏一套绩效考核体系，激励性较强的奖金形式按照福利的形式根据岗位系 集团总部和各个分公司之间在薪酬结构、基本工资额度、固定与绩效工资的比例、薪酬发放办法等都没有统一。而集团总 64 案例研究 理不平衡。另外，很多薪酬项目存在重叠，如岗位工资和职务津贴、岗位补贴等 。岗位工资完全没有反映岗位价值的大小，绩效考核体系的缺失导致绩效工资的缺失，而且没有考虑到为吸引高素质人才适应集团未来的发展应设计学历工资和职称工资。 10%和 65%。 基本工资：考虑当地平均最低收入为 350 元 /月， 经初步估 23 个二级指标，总分为 1000 分。 通过系统评价， W 分公司 70 个岗位分别按照评分进入到岗位薪点表中的 3 个薪层 13 个薪级中。设置 13 个薪级并4 / 6 将薪酬宽带的重叠度设计得大一些，主要还是考虑到集团国有企业的历史现状，员工普遍不能接受过大的薪酬 差距，只能是 “ 合理 ” 地拉开一定差距。 算，固定薪点基值在 /点左右， 由此可以确定基本工资为 200 个薪点。 学历 (职称 )工资：国家承认的最高学历 (学位 )， 从中专起 的空间 现有的薪酬体系僵硬而缺乏弹性，无论企业的经营业绩如何，员工的薪酬是固定不变的。这种薪酬体系远不能适应市场经济的发展，也不利于员工理念的革新和进步。优秀员工无论多么努力，绩效表现如何优秀，要想提高收入唯一的途径就是管理职位的 提升。 点，标准要低 ;职称从初级起点、专业基本对口、标准要低。学历工资与职称工资不同时享受，取两者之高值 (见表 1)。 工龄工资：司龄工资每年大约为 8 元，非司龄工资每年大约为 3 元。因此，司龄每年为 5 个薪点，非司龄每年为2 个薪点。 岗位工资：岗位工资设计是整个薪酬体系设计的最 5 / 6 (2)岗位平均薪点 各薪级的岗位平均薪点的确定需要综合考虑岗位评价的结果、目前各岗位的月标准收入总额、各薪级之间的差距等，平 二、 A 集团薪酬体系再设计 为了更深入地探讨 该薪酬体系的设计过程，公司为例来说明。 下面以 W 分 重要的步骤，而在 这个步骤中最为核心的就是岗位工资薪点表的设计，这 表 1 学历博士硕士研究生全日制本科非全日制本科全日制大专非全日制大专中专 (高中 )