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第一章、战略与战略管理第一节、企业战略一、战略的定义二、明茨伯格的5P战略（一）战略是一种计划（Plan）（二）战略是一种计谋（Ploy）（三）战略是一种模式（Pattern）（四）战略是一种定位（Position）（五）战略是一种观念（Perspective）三、企业战略的结构层次（一）公司战略（二）业务单位战略（三）职能战略四、战略的关键要素（一）有愿景（二）具有可持续性（三）具有有效传递战略的流程（四）与获取竞争优势有关（五）能利用企业与环境之间的关系五、战略测试（一）应用相关性检验1、价值增值检验2、竞争优势检验3、一致性检验（二）学术严谨性检验1、原创性检验2、目标性检验3、灵活性检验4、逻辑一致性检验5、风险和资源检验第二节、企业的使命与目标一、企业存在的理由二、确定企业的使命和目标三、企业使命的要素1、反映企业定位，包括企业盈利方式、企业的社会责任以及市场定位的企业价值。2、有导向作用。3、说明业务范围，既生产什么产品、在哪个领域经营。4、有利于界定企业自身的形象、加深客户对企业的认知。5、企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。四、企业使命陈述五、确定战略目标S（specific）M（measurable）A（attainable）R（relevant）T（time-based）第三节、企业战略的发展途径一、理性方法1、进行企业评估2、确定使命和目标3、进行差距分析4、进行战略选择5、执行所选择的战略缺陷1、未来是无法准确预测的，这使得理性的讨论和选择无法变成现实。2、战略制定原则假设所提出的战略是符合逻辑的，能够按照既定的方式进行。3、管理层能够单方面控制企业中人员的个体行为的能力有限。4、目前还没有证据表明正式的计划过程有助于取得成功。5、正式的计划阻碍了战略思考。6、只基于目标、预算、战略和方案的层级结构，与大多数企业的实际情况不符。二、应急方法缺陷1、 应急方法期望董事会成员简单放权，让公司员工按照自己的愿望行事，这是完全不现实的想法。2、 应急方法缺乏必要的战略计划，不利于更好的分配团队资源。3、 特定行业企业决策周期较长，已制定的决策必须被采用，否则企业将陷入混乱。第四节、战略管理概述一、战略管理的含义特点1、战略管理是关于企业整体的管理。2、战略管理需要管理和改变企业与外部的关系。3、战略管理具有很大的不确定性和模糊性。4、战略管理涉及企业的变革。二、战略管理的流程（一）、战略分析（二）、战略制定1、公司（总体）战略选择成长型战略：一体化战略、多元化战略、密集成长型战略稳定性战略：暂停战略、无变战略、维持利润战略收缩型战略：扭转战略、剥离战略、清算战略2、业务单位战略选择成本领先战略、产差异化战略、集中化战略（三）、战略实施1、组织调整2、调动资源3、管理变革第二章、战略分析外部环境第一节、一般宏观环境分析（PEST）一、政治和法律环境因素（一）政治环境因素分析1、企业所在国家和地区的政局稳定状况。2、政府行为对企业的影响。3、执政党所持的态度和所执行的基本政策，以及这些政策的连续性和稳定性。4、各政治利益集团对企业活动产生的影响。政治风险1、所有权风险2、经营风险3、转移风险规避风险1、在向某个国家投资前先进行详细的风险评估2、与其他企业一起执行项目以分散风险3、避免完全信赖某个国家4、向本国政府寻求政治支持5、与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持（二）法律环境因分析1、法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律规范。2、国家司法机关和执法机关3、企业的法律意识4、国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境（三）政治环境法律环境对企业影响的特点1、不可测性2、直接性3、不可你转性二、经济环境因素（一）社会经济结构（二）经济发展水平（三）经济体制（四）宏观经济环境（五）当前经济状况（六）其他一般经济条件三、社会和文化环境因素（一）人口因素（二）社会流动性（三）消费心理（四）生活方式变化（五）文化传统（六）价值观四、技术环境因素第二节、行业环境分析一、行业与行业环境二、行业生命周期（一）起步期（二）成长期（三）成熟期（四）衰退期三、波特的五力模型（一）行业新进入者的威胁进入壁垒1、规模经济2、客户忠诚度3、资本金投入4、转换成本5、对销售渠道的使用权6、政府政策7、现有产品的成本优势（二）供应商的议价能力影响因素1、市场中没有替代品，因而没有其他供货商2、该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高3、供应商所处的行业有少数几家公司主导并面向大多数客户销售4、供应商的产品对客户的生产业务很重要5、企业的采购量占供应商产量的比例很低6、供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场（三）购买商的议价能力影响因素1、购买商从买卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例2、购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要3、转换其他供应商购买的成本较低4、购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高5、购买商所购买的产品或服务容易被替代6、购买商的采购人员具有高超的谈判技巧7、购买商有能力自相制造或提供供应商的产品或服务（四）替代产品的威胁（五）同业竞争者的竞争强度1、竞争者的数量2、行业增长率3、行业的固定成本4、产品的转换成本5、不确定性6、战略重要性7、退出壁垒四、五力模型的局限性1、该分析模型基本上是静态的2、该行业能够确定企业的盈利能力，但是对于非盈利机构，有关获利能力的假设可能是错误的3、该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以指定企业战略来处理分析结果。但这只是一种理想的方式。4、该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但这一假设在现实中并不存在。5、该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代产品威胁的可能性。第三节、经营环境与竞争优势环境分析一、市场分析（一）竞争对手分析（二）竞争性定位（三）了解消费者1、消费细分（1）市场细分人口细分地理细分应用细分价值细分心里细分品牌忠诚度生活形态细分购买特性（2）工业细分2、消费动机3、为满足的需求二、融资来源三、劳动力市场状况第四节、国际商业环境和国际化经营的概念和分析一、国际化战略（一）多国化战略（二）全球化战略（三）跨国化战略二、国际化经营的动因（一）寻求资源（二）寻求市场（三）寻求效率（四）寻求战略性资产三、钻石模型分析（一）有利因素状况（二）钻石条件（三）相关和支持性行业的存在（四）企业战略、结构和同业竞争四、国际贸易生命周期（一）国际贸易的产生（二）国际贸易生命周期五、经营环境中的挑战第三章、战略分析内部资源、能力与核心竞争力第一节、战略的内部因素分析一、企业内部因素的构成（一）企业资源1、有形资源2、无形资源3、组织资源（二）企业能力1、研发能力2、生产管理能力3、营销能力（1）产品竞争能力（2）销售活动能力（3）市场决策能力4、财务能力5、组织管理能力（三）企业核心竞争力1、建立竞争优势的资源2、稀缺资源3、不可被模仿的资源4、不可替代的资源5、持久的资源二、核心竞争力的辨别（一）功能和资源分析（二）过程系统分析三、评价核心竞争力（一）评价的基础和方法1、企业的自我评价2、行业内部比较3、基准分析4、成本驱动力和作业成本法5、竞争对手的信息（二）基准分析概论和实践1、基准对象2、基准类型（1）内部基准（2）竞争性基准（3）过程或活动基准（4）一般基准（5）顾客基准3、基准分析练习（三）市场竞争总论第二节、企业内部因素的分析方法及附加竞争值一、资源分析（一）实物资源（二）无形资源和其他资源（三）人力资源和劳动力市场1、员工人数2、技术基础3、企业文化4、员工对企业的认知5、劳动力结构6、劳动力与资本的完美结合7、服务水平8、人力资本和知识行业（四）技术资源（五）财务资源二、价值链分析（一）将资源转化为价值链1、市场差异化2、质量保证3、链条组织（二）波特的价值链理论（三）价值链中的五种基本活动1、五种基本活动的内容（1）进货后勤（2）生产经营（3）发货后勤（4）市场营销（5）服务2、四种辅助活动的内容（1）企业的基础设施建设（2）采购（3）人力资源管理（4）技术开发（四）价值链中资源的分解与描述1、识别价值活动2、识别成本或价值驱动因素3、识别联系（五）波特价值链的应用实例三、超越竞争对手1、产品差异化2、市场差异化3、分销渠道4、技术的发展5、产品创新第三节、SWOT分析一、SWOT分析的概念和应用二、SWOT分析的四个变量（一）优势（二）劣势（三）机会（四）威胁三、内部资源分析与外部环境分析的匹配（一）优势与劣势（二）机会与威胁第四章、战略选择第一节、差距分析一、外部环境与经营战略差距（一）宏观环境与经营战略差距（二）行业环境与经营战略差距（三）行业竞争对手与经营战略差距二、内部环境与经营战略差距（一）能力与经营战略差距（二）企业业绩与经营战略差距（三）主要利益相关者与经营战略差距三、企业层面的差距分析第二节、企业战略选择一、总体战略选择（一）成长型战略1、一体化战略（1）纵向一体化战略（2）横向一体化战略2、密集成长型战略（1）市场渗透现有产品和市场（2）产品开发新产品和现有市场（3）市场开发现有产品和新市场3、多元化成长战略新产品和新市场（二）稳定型战略1、暂停战略2、无变战略3、维持利润战略（三）收缩型战略1、扭转战略2、剥离战略3、清算战略二、业务单位战略的选择（一） 成本领先战略（二）差异化战略（三）集中化战略（四）一般战略中的概念性难题（五）成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系（六）业务定位选择三、职能战略的选择第三节、战略发展方法一、内部发展二、并购战略（一）并购的动因（二）并购的类型1、按并购双方所处的行业分类（1）横向并购（2）纵向并购（3）混合并购2、按被并购方的态度分类（1）友善并购（2）敌意并购3、按并购方的省份分类（1）产业资本并购（2）金融资本并购4、按收购资金来源分类杠杆收购、非杠杆收购（三）并购失败的原因分析1、并购后不能很好地进行企业整合2、决策不当的并购3、支付过高的并购费用（四）跨境并购（五）协同效应1、营销与销售协同效应2、经营协同效应3、财务协同效应4、管理协同效应（六）选择并购对象时的价值评估（1）市盈率法（2）目标企业的股票现价（3）净资产价值（4）股票生息率（5）现金流折现法（6）投资回报率（七）波特的吸引力测试1、“进入成本”测试2、“相得益彰“测试三、联合发展和战略联盟（一）合营企业（二）特许经营（三）OEM（original equipment manufacture）委托制造第四节、战略评估及选择一、战略适宜性的分析（一）评估战略适宜性的考虑因素1、维持市场份额2、市场扩张3、市场紧缩4、内部发展5、兼并发展6、联合发展和战略联盟（二）生命周期分析（三）资源和能力考虑（四）企业概况分析二、战略筛选1、情景分析法2、评级和评分法3、决策树法三、战略的可行性分析（一）评估可行性的考虑因素（二）评估战略可行性的方法 1、资金流量分析2、盈亏平衡分析3、资源配置分析四、战略的可接受性分析（一）评估可接受性的考虑因素（二）测试战略的可接受性1、环境因素2、内部能力和特征3、可用资源4、风险偏好（三）特定所产生的投资回报1、投入资本回报率法2、现金净流量法3、投资回收期法4、未来现金流折现分析法（四）成本和效益分析的局限性五、行动计划第五节、风险评估及管理的概念一、风险的概念与来源（一）风险与不确定性的含义1、风险2、不确定性（二）风险的类型1、自然风险2、经济风险3、财务风险4、经营风险5、货币风险6、政治风险二、风险评估及管理（一）风险评估（二）风险管理第六节、企业与企业的战略开发（一）战略规划和正式评估（二）作出决策（三）学习和经验（四）主要的利益相关者第五章、战略实施第一节、组织结构一、组织结构与战略的关系二、组织结构的主要影响因素（一）企业在确定组织结构类型时所需考虑的一系列因素1、最有效的方式工作2、企业经营所处的环境是关键因素3、企业所采用的技术、企业规模4、考虑企业的人员和文化（二）组织结构的三个主要组成部分1、复杂性2、规范性3、集权度三、组织结构的类型（一）创业型组织结构：小型企业（二）职能制组织结构：单一业务企业（三）事业部制组织结构1、区域事业部制2、产品/品牌事业部制3、客户细分或市场细分事业部制结构4、M型企业组织结构：多个产品线的企业（四）战略业务单位组织结构（SBU）:规模较大的多元化经营的企业（五）矩阵制组织结构（六）H型结构（控股企业/控股集团组织结构）（七）多国企业的组织结构1、国际事业部2、国际子企业3、全球产品企业4、跨国企业第二节、企业设计一、集权对分权型二、环境的影响机械式企业和有机式企业三、权变理论第三节、企业结构一、结构构型的五个元素（一）作业核心（二）顶点（三）技术结构（四）中间层（五）支持性人员二、组织结构（一）简单型结构（二）机械式企业（三）专业型企业（四）部门型结构（五）灵活型企业（六）使命型企业三、部门的绩效评测（一）部门责任中心分类（二）部门的绩效基础1、已动用资本回报率（ROCE）2、剩余收益（RI）第四节、业务计划与实施内容一、业务计划与战略实施二、在战略实施中的营销计划（一）营销战略实施的变量1、市场细分2、产品定位（二）市场调研技术方式（三）营销组合1、产品战略2、促销战略（1）广告促销（2）营业推广（3）公关宣传（4）人员推销3、地点策略4、价格策略产品差别定价法产品上市定价法a、渗透定价法b、撇脂定价法（四）营销计划1、市场分析2、设定目标3、制定战略4、实施5、评估和控制（五）控制三、在战略实施中的研究与开发战略（一）研发的内型1、产品研究新产品开发2、流程研究（二）研发的战略作用（三）研发技术（四）研发策略四、在战略实施中的生产或运营计划（一）运营流程及计划1、容量2、种类3、需求变动4、可见性（二）生产计划（三）产能计划1、资源订单式生产2、订单生产式生产3、库存生产式生产（四）及时生产系统1、JIT理论的关键要素（1）不断改进（2）消除浪费（3）良好的工作场所整理（4）缩短生产准备时间（5）企业中所有员工的参与2、JIT的优点和缺点五、在战略实施中的策略采购（一）货源策略1、采购方选择采用单一货源策略2、采购方选择采用多货源策略3、由供应商负责交付一个完整的子部件（二）采购组合1、质量2、数量3、价格4、交货（三）采购经理的职责六、战略中的人力资源配合（一）人力资源的战略作用（二）人力资源规划（三）人力资源计划（四）选拨与招聘1、内部招聘与外部招聘2、外部招聘是指由企业外部的员工来补充空缺职位（五）继任计划（六）激励和奖励机制（七）绩效评估1、员工的等级评定2、评级量表3、核对表4、自由报告5、评估面谈（八）员工的培训和发展七、战略实施中的质量管理（一）质量的概念1、预防成本2、鉴定费用3、内部失效成本4、外部失效成本（二）质量管理（三）全面质量管理1、内部客户和外部供应商2、服务水平协议3、公司的质量文化4、授权第五节、战略实施中的领导层一、领导层的重要性二、领导层架构1、董事会2、高层管理人员三、领导在战略实施中的作用（一）沟通（二）沟通观点和战略（三）授权和发展其他人作为未来的领导第六章、战略控制第一节、战略控制的过程一、战略失效与战略控制（一）战略失效与战略控制的概念1、战略失效2、战略控制（二）战略控制系统1、战略控制系统的步骤2、战略性业绩计量（三）战略控制和关键性成功要素二、企业经营业绩的衡量（一）衡量企业业绩的重要性（二）对衡量企业业绩的不同观点1、股东观2、利益相关者观（三）关键性业绩指标四、比较业绩1、获取信息的途径2、对总体业绩的评价第二节、战略控制方法一、预算与预算控制（一）预算与预算控制的目的1、强迫计划2、交流思想和计划3、协调活动4、资源分配5、提供责任计划框架6、授权7、建立控制系统8、提供绩效评估手段9、激励员工提高业绩（二）预算的类型1、增量预算2、零基预算二、企业业绩衡量指标（一）财务衡量指标1、盈利能力和回报率指标（1）毛利率（2）销售毛利（3）资本报酬率2、股东投资指标（1）每股盈余或市净率（2）股息率（3）市盈率3、流动性指标4、负债和杠杆作用（二）非财务指标三、平衡计分卡的业绩衡量方法（一）财务角度（二）顾客角度（三）内部流程角度（四）创新与学习角度四、统计分析与专题报告（一）统计分析报告1、统计分析报告是以统计数据为主体2、统计分析报告是以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明3、统计分析报告具有独特的表达方式和结构特点（二）专题报告第三节、变革管理一、战略变革的必要性（一）企业变化的动因1、环境的变化2、在技术和工作方法方面的变化3、产品和服务方面的变化4、管理及工作关系的变化5、组织结构和规模的变化6、并购后（二）企业变化的层次1、个人层次2、组织结构和系统层次3、企业氛围和人际交往方式二、战略变革的时机选择（一）提前性变革（二）反应性变革（三）危机性变革三、战略变革模式（一）变革类型（二）变革过程1、变革的三个阶段（1）解体阶段（2）变革阶段（3）重新巩固阶段2、力场分析四、战略变革的现实（一）变革模式的支持者（二）抵制变革1、文化障碍2、私人障碍（三）克服变革的阻力1、变革的节奏2、变革的管理方式3、变革的范围第七章、财务战略第一节、财务战略的确立及其考虑因素一、财务战略与财务管理的概念二、确立财务战略的阻力（一）企业的内部约束（二）政府的影响（三）法律法规的约束（四）经济约束1、通货膨胀2、利率3、汇率三、财务战略的确立（一）筹资来源1、融资方式（1）内部融资（2）股权融资（3）债权融资短期贷款与长期贷款租赁（4）产权销售融资2、不同融资方式的限制（1）债务融资面临的困境（2）股利支付面临的困境（二）资本成本与最优资本结构1、融资成本（1）用资本资产定价模型估计权益资本成本（2）用无风险利率估计权益资本成本（3）长期债务资本成本（4）加权平均资本成本2、最有资本结构（三）股利分配策略1、决定股利分配的因素2、实务中的股利政策（1）固定股利政策（2）固定股利支付率政策（3）零股利政策（4）剩余股利政策第二节、财务战略的选择一、基于发展阶段的财务战略选择（一）产品生命周期（二）投资组合计划（1）建设（2）持有（3）收获（4）剥夺（三）波士顿矩阵1、象限的分类明星产品金牛产品问号产品瘦狗产品2、波士顿矩阵的缺点（四）生命周期理论与波士顿举证结合1、引入期2、成长期3、成熟期4、衰退期（五）企业在不同发展阶段的财务战略1、起步阶段的财务战略2、成长阶段的财务战略3、成熟阶段的财务战略4、衰退阶段的财务战略（六）财务风险与经营风险搭配1、高经营风险与高财务风险搭配2、高经营风险与低财务风险搭配3、低经营风险与高财务风险搭配4、低经营风险和高财务风险搭配二、基于创造价值或增长率的财务战略选择（一）影响创造价值的主要因素1、企业的市场增加值企业市场增加额=企业资本市场价值-企业占用资本2、权益增加值与债务增加值3、影响企业市场增加值的因素4、销售增长率、筹资需求与价值创造市场增加值=（投资资本回报率-资本成本）*投资资本/（资本成本-增长率）（二）价值创造与增长率矩阵1、增值型先进短缺2、增值型现金剩余3、减损型现金剩余4、减损型现金短缺第八章、内部控制第一节、内部控制的定义和发展一、内部控制的定义（一）COSO委员会对内部控制的定义（二）美国上市公司会计监管委员会对内部控制的定义（三）特恩布尔委员会对内部控制的定义（四）中国企业内部控基本规范对内部控制的定义二、内部控制的演变与发展（一）内部控制在20世纪80年代的控制理论（1）控制环境（2）会计制度（3）控制程序（二）内部控制在成熟阶段的研究成果1、控制环境2、风险评估3、控制活动4、信息与沟通5、监察（三）中国内部控制的发展状况及对企业带来的影响1、中国内部控制的发展（1）企业内部控制基本规范（2）企业内部控制配套指引2、内控规范对企业的影响第二节、企业内部控制内容的五个要素一、内部环境（一）组织结构（二）权力和责任的分配（三）管理哲学和经营风格与战略的发展（四）人力资源政策和实务（五）企业文化与沟通（六）社会责任二、风险评估三、控制活动（一）不相容职务分离控制（二）授权审批控制（三）会计系统控制（四）调节和复核（五）财产保护控制（六）预算控制（七）营运分析控制（八）绩效考评控制四、信息与沟通（一）信息（二）沟通五、内部监督（一）监督工作1、监督方法（1）绩效计量（2）对企业运营进行测试2、记录3、报告（二）自我评价第三节、企业内部控制的应用一、资金活动（一）筹资活动1、提出筹资方案阶段2、筹资方案审批阶段3、制定筹资计划阶段4、实施筹资阶段5、筹资活动评价与责任追究阶段（二）投资活动1、提出投资方案阶段2、投资方案审批阶段3、实施投资方案及监督阶段4、投资资产收回或处置控制阶段（三）运营活动二、采购业务（一）购买1、编制采购计划2、请购3、供应商选择、管理与合同4、验收（二）付款三、资产管理（一）存货1、取得存货2、验收入库3、仓储保管及领用发出4、盘点清查及销售处置（二）固定资产（三）无形资产四、销售业务（一）销售和1、计划管理2、客户开发信用管理3、销售定价、订立销售合同4、发货（二）收款五、研究与开发六、工程项目1、工程立项阶段2、工程招标阶段3、工程造价阶段4、工程建设阶段5、工程验收阶段七、担保业务1、受理申请2、调查评估3、审批4、签订担保合同5、监控八、业务外包九、财务报告（一）财务报告的编制（二）财务报告的对外提供十、全面预算及合同管理（一）全面预算（二）合同管理1、合同订立阶段（1）合同调查（2）合同谈判（3）合同文本拟定和审核（4）签署合同2、合同履行阶段（1）合同执行、补充、变更与解除（2）合同结算（3）合同登记第四节、企业内部控制评价的程序一、内部控制评价的程序（一）制定评价控制方案（二）组成评价工作组（三）实施评价工作与测试1、了解公司层面基本情况2、了解业务层面的主要流程及风险3、确定检查评价范围和重点4、开展现场检查测试（1）个别访谈（2）调查问卷（3）专题讨论（4）穿行测试（5）实地查验（6）抽样（7）比较分析（8）审阅与检查（四）汇总评价结果二、内部控制缺陷的认定（一）内部控制缺陷的分类1、按照内部控制缺陷的本质分类设计缺陷与运行缺陷2、按照内部控制严重程度分类（1）重大缺陷（2）重要缺陷（3）一般缺陷（二）内部控制认定程序与整改三、内部控制评价报告第五节、企业内部控制的审计一、内部控制的审计要求二、注册会计师的责任与角色第六节、审计委员会在企业中的检查角色一、审计委员会与内部控制二、审计委员会履行职责的方式三、审计委员会与合规四、审计委员会与内部审计（一）内部审计活动（二）内部审计师在企业中的地位（三）内部审计师的职能范围（四）内部审计报告五、审计委员会与外聘审计师六、向股东报告内部控制第七节、内部控制与公司治理一、企业中的代理问题二、公司治理制度的概念三、公司治理的基本原则（一）建立完善的组织结构1、董事会与管理层的作用2、董事及高级管理人员个人责任的分配（二）明确董事会的角色和责任1、引入独立董事（1）战略角色（2）监督或绩效角色（3）风险角色（4）人事管理角色2、董事会主席的责任（三）提倡正直及道德行为 （四）维护财务报告的诚信及外部审计的独立性（五）及时披露信息及提高透明度（六）鼓励建立内部审计部门（七）尊重股东的权力（八）确认利益相关者的合法权益（九）鼓励提升业绩（十）公平的薪酬和责任第九章、风险管理原则第一节、风险概览一、风险的定义（一）事件发生的不确定性（二）事件遭受损失的机会二、风险的特性（一）风险具有客观性（二）风险具有普遍性（三）风险具有损失性（四）风险具有可变性三、企业可能面对的风险种类（一）行业风险1、生命周期阶段2、波动性3、集中程度（二）经营风险1、市场风险（1）利率风险（2）汇率风险（3）商品价格风险（4）股票价格风险2、政治风险3、操作风险（1）员工（2）技术（3）舞弊（4）外部依赖（5）过程/程序（6）外包4、法律/合规性风险5、项目风险6、信用风险7、产品风险8、流动性风险9、环境风险10、声誉风险 第二节、风险管理的概念一、内部控制与风险管理的联系（一）风险偏好（二）风险管理二、风险管理的内容（一）风险管理的目标与范围1、调整风险偏好和战略2、加强风险应对决策3、降低经营性意外和损失4、识别和管理多重和跨企业的风险5、抓住机遇（二）实现企业目标（三）风险管理中的个人责任三、风险管理对利益相关者的意义四、风险管理的发展与挑战（一）整合风险管理流程来预测战略和经营风险（二）新风险和新的风险管理办法第三节、风险管理程序一、风险识别二、对主要风险的评估（1）情景设计（2）敏感性分析（3）决策树（4）计算机模拟（5）软件包（6）对现有数据的分析三、确定风险评级和应对策略1、确定风险评级2、应对策略（1）风险规避（2）风险降低（3）风险转移（4）风险保留四、风险监察第四节、风险管理策略一、风险管理策略的重要性二、各种风险管理策略的特点（一）内部控制（二）人员报酬对风险管理的影响（三）管理层的参与（四）管理利益冲突（五）工作人员培训和技能（六）金融机构和供应商（七）监测风险（八）沟通和报告（九）预测和调节（十）风险监督（十一）政策（十二）管理系统风险（十三）专业指导意见（十四）风险敞口的衡量（十五）道德责任（十六）任命首席风险总监三、选择风险管理策略的考虑因素1、风险意识2、持续监察（1）战略层面（2）战术层面（3）运营层面3、必要的风险4、对待风险的态度5、风险态度与企业四、风险管理文化（一）创建风险管理文化的好处1、沟通2、协作3、联系（二）教育和培训在风险管理文化的角色（三）确保遵守国家的法规第五节、效益、成本和挑战一、风险管理的成本与效益1、企业风险管理的效益（1）成本节约（2）改进产品和服务的周期（3）对于整体经济资本的更低要求（4）更好地在业务部门之间分配资本（5）对融资成本的影响（6）有风险意识的经营文化和问责制（7）改进管理的重点（8）增加信誉和透明度（9）改进利润质量2、企业风险管理的成本（1）基本框架（2）破坏和机会成本（3）政治资本二、实施风险管理所面临的障碍和挑战（一）实施风险管理的障碍（二）实施风险管理的关键挑战1、董事会支持2、责任和问责制3、风险计量4、与企业战略的关系5、增加企业价值的挑战6、风险管理意识7、管理层认同8、与控制自我评价的联系9、风险报告10、信息技术第十章、风险管理实务第一节、识别、评估和应对企业面临的政治风险一、政治风险概述（一）政治风险的定义（二）政治风险的源头1、宏观政治风险对一国之内所有企业都有潜在影响2、微观政治风险仅对特定企业、行业或投资类型产生影响（1）外汇管制的规定（2）进口配额和关税（3）组织结构及要求最低持股比例（4）限制向东道过的银行借款（5）没收资产二、应对政治风险的态度（一）管理政治风险的需要（二）政治风险的评估1、专家建议2、出国考察3、调研4、定量测量法（三）应对政治风险（1）企业以作出适当的规划并履行了尽职调查（2）还有一种方法是为政治风险“投保”（3）企业还可通过与职工建立良好关系的方式来创建有好的投资环境（4）管理层还可在劳动合同中套用仲裁机构的辞令，用以解决劳资纠纷，从而使政治风险最小化（5）经营环境发生改变后，无论再做什么理论，一般到太迟了（四）持续管理政治风险1、生产战略2、市场控制3、全球性生产和采购4、融资决策（1）本地融资（2）全球融资第二节、识别、评估和应对企业面临的操作风险一、操作风险概述（一）操作风险的概述（二）操作风险的源头1、缺乏规定程序2、缺乏雇员培训3、疏忽4、设备及软件维护不足或已报废5、缺乏职业道德和存在舞弊意识6、不妥善的外包安排二、应对操作风险的态度（一）管理操作风险需要的条件（二）操作风险的评估（1）员工方面（2）运作方面（3）舞弊（4）风险的自我评估（三）应对操作风险1、设立流程、程序和政策2、在公司内实施正式的内部控制系统3、防止错误和欺诈4、培训和管理雇员5、评价技术和系统6、外包安排第三节、识别、评估和应对企业面临的项目风险一、项目风险概述（一）项目风险的特征（二）项目风险的源头1、来自组织本身2、对客户需要与项目要求的管理不善3、计划和控制不足二、应对项目风险的态度1、矩阵管理下的团队建设2、设立强大的变动控制程序3、遵循良好的计划和控制原则第四节、识别、评估和应对企业面临的法律或合规性风险一、法律或合规性风险概述二、应对法律会合规性风险的态度第五节、企业面临的各种财务风险及其管理一、财务风险二、财务风险管理实务（一）财务风险管理概述（二）财务风险分散化（三）财务风险管理技术1、敏感性分析和预期值 （1）敏感性分析（2）预期值2、风险价值3、决策树和决策矩阵4、仿真模型5、情景模拟和其他办法（四）利用财务风险评估的结果三、财务部的职能及其在财务风险管理中的作用（一）集中于分散的财务职能（二）财务部职能（三）财务部在财务风险管理中的作用（四）财务部的定位（五）跨国财务职能第六节、识别、评估和应对企业面临的汇率风险一、汇率风险概述（二）汇率风险的类型1、交易风险2、外币折算风险3、经济风险（三）影响汇率的因素1、外币供给2、利率平价3、购买力评价4、费雪效应5、预期理论二、汇率风险管理的概述（一）背景（二）汇率风险管理的最佳实践（1）识别企业面临的汇率风险类型以及相关风险敞口的计量（2）应制定汇率风险管理策略（3）应由企业财务部设立一个权力集中的机构，来应对汇率套期执行的实际问题（4）应制定一套控制措施，以监控企业汇率风险，确保适当的持仓量（5）应设立风险监督委员会三、汇率风险计算方法之VaR计算法1、历史模拟法2、方差协方差法3、蒙特卡罗模拟法四、汇率风险的管理方法（一）套期策略1、用于交易风险2、用于外币折算风险3、用于经济风险（二）套期基准及绩效（三）套期及预算汇率（四）管理汇率风险的套期工具1、场外交易产品货币互换2、证券交易所交易产品3、远期市场期货市场的比较（五）其他汇率风险管理方法1、计价货币2、匹配收入和支出3、提前或滞后付款4、净额结算5、匹配长期资产和负债第七节、识别、评估和应对企业面临的利率风险一、利率风险概述（一）背景（二）利率风险源头二、利率风险管理的概述（一）有效的利率风险管理程序 （二）管理利率风险的组织结构（三）评价利率风险敞口1、从收益的角度2、从经济的角度3、管理收益与经济敞口时要做的权衡三、利率风险的计量与资料收集（一）利率风险的计量（二）资料收集1、应收集的资料2、资料的来源3、设置情景和作出假设 4、未来利率的假设四、在固定利率和浮动利率间进行选择时应考虑的事项 五、利率风险的管理方法（一）远期利率协议（二）子公司现金余额的集中（三）利率期货（四）利率期权1、利率保证2、上限、下限和双限（五）利率互换 第八节、对汇率和利率风险的监督和控制（一）董事会和高级管理层的监督（二）风险评估和实施策略（三）汇率和利率风险报告（四）汇率和利率风险控制第九节、与财务风险及衍生金融工具相关的简单计算一、衍生金融工具介绍（一）对冲政策（二）衍生工具（三）衍生工具市场介绍1、期货合同（1）期货合同的概念（2）场外交易市场2、远期合同3、期权（1）期权市场的历史（2）期权的类型与概念（四）套期报纸策略选择二、主要衍生金融工具的计算（一）套期保值者1、利用远期合同进行套期保值2、利用期权进行套期保值3、比较（二）投机者1、使用期货的投机者2、使用期权的投机者3、比较（三）套利者第十节、管理财务风险的其他方法一、经营规划及预算计划程序二、财务预测第十一节、对影响企业财务风险的外部环境变化的管理一、外部环境变化与财务风险管理的关系二、外部环境变化对于财务风险管理的挑战（一）跨国企业和全球化趋势（二）跨国企业进行对外直接投资的战略原因（三）跨国企业进行对外直接投资的经济原因三、企业财务接受外部环境变化的应变措施（一）在不断变化的环境中进行司库和风险管理1、流动性