职能部门绩效考核制度

1 / 11 职能部门绩效考核制度 一、适用范围 各职能部门，包括综合管理部、财务运营部、规划建设部、生产部、质量部、后勤保障部、采购物流部。 二、周期的变化 各职能部门直接拟定季度绩效计划，不在拟定年度绩效计划。 三、表格的变化 要求使用两份表格。期初填写 “ 部门绩效协议 ” ，期末填写 “ 部门绩效考核表 ” 。 “ 部门绩效协议 ” 的横向包括 9 个栏目：关键绩效领域（ 关键绩效指标（ 单位、权重、指标定义、评价方法、数据来源、计分规则和目标值。 这个表格包含三层意义：找方向、找程度、找规则。 找方向：关键绩效领域、关键绩效指标、单位、权重都是为了找方向。 找程度：目标值是为了找程度。 找规则：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则是为了找规则。 “ 部门绩效协议 ” 的设计是为了体现公司绩效制度提到的 是具体明确、量化可控、切实可行和具有时限。这是在绩效目标拟定阶段的变化。 2 / 11 “ 部门绩效考核表 ” 的横向包括 7个栏目：关键绩效领域（ 关键绩效指标（ 权重、目标值、实 际值、得分、关键事件记录。 关键绩效领域（ 关键绩效指标（ 权重、目标值可直接从 “ 部门绩效协议 ” 中复制。 实际值的填写需要数据采集。需要各部门具体设计一些数据采集的表格。实际值与以前使用的 “ 实际完成情况 ”不同，不能简单地填写 “ 完成 ”“ 完成 90%”“ 取得圆满效果 ” 等模糊的语言，而需要各部门自己举证。 得分是根据目标值、实际值、积分规则计算的，而不是人为评价的。各项得分的总分是客观计算的结果，为各部门拉开差距打下了量化的基础。 关键事件记录对应指标定义中的 各项要点，如工作产出、时限等。 四、 “ 部门绩效协议 ” 的使用方法 1、关键绩效领域 部门的关键绩效领域要突出重点，不应面面俱到。确定部门的关键绩效领域有三个来源：公司目标、部门职责和阶段性计划。 2、关键绩效指标 关键绩效指标与关键绩效领域存在区别。关键绩效领域只是提出公司某阶段部门工作的方向，但没有操作定义。3 / 11 过去的习惯写法是 “ 工作目标（工作的预期结果） ” 与 “ 工作任务 ” 等同，没有明确的工作产出。关键绩效指标就是要进一步提出衡量关键绩效领域的操作定义，要有一定的 难度，从数量（ 质量（ 时间（ 成本（ 满意度五个方面去考虑满足期望值，根据需要进行取舍。一种做法是并列提出多个单一指标，如数量和时间两个指标，即项目数、项目平均延误时间。 对职能部门的绩效考核难点在于难以实现量化。所以现在要努力实现一种模拟的量化，与计件工资有类似的思想。单纯以数量为基础的计件，能够作为计算的依据，但若没有质量和成本方面的限制，是不够严格的。另一种做法是提出一个综合指标，把时间、质量、成本等作为定语进行限制，提出满足一定条件（ 时间、质量、成本、满意度）的数量作为衡量的基础，具体在指标定义里说明。 3、单位 提出工作产出的模拟计件单位，如个、次、天等。 4、权重 对职能部门的绩效考核强调突出重点，因此关键绩效领域要求限定在 5，权重不能太大，以 5 或 10 为最小权重。 5、指标定义 指标定义有三种方法： A、 A/B。 4 / 11 报告数、项目数等。 表以相对值进行衡量。例如， 今年比去年同期减少的人员流失数，要求 明确 为去年的人员流失数。 A/B 代表以比率进行衡量。例如， A/求明确 无论采用哪种方法，如要提出更加严格的要求，就要采用综合指标，把时间、质量、成本等作为定语进行限制。例如， X=在规定时间内提交的合格报告数。报告数是数量，合格是质量，规定时限是时间。接下来要分别说明：合格是指满足什么要求，如完整性、数据准确性、建议采纳数等；规定时限是什么，如在 3 月 20 日前、每月的 5 日前、会议结束的 5 个工作日内等。 6、评价 方法 评价方法就是数据采集。评价方法有四种：财务报表、统计报表、满意度问卷和定性材料。 财务报表：如部门费用预算完成率的评价方法要求从财务部提供的财务报表中采集数据； 统计报表：如部门制度完成率的评价方法要求从综合管理部提供的统计报表中采集数据；人员流失率的评价方法要去从人力资源部提供的统计报表中采集数据。 满意度问卷：如食堂服务满意度的评价方法要求从后5 / 11 勤保障部提供的满意度问卷中采集数据；培训满意度的评价方法要求从人力资源部提供的满意度问卷中采集数据。 定性 材料：职能部门的工作产出有很大部分都是定性材料，如方案、报告等。如何采集数据是难点。建议做法是部门自行提交材料，由上级领导或机构进行审核。以质量和时间为要求划分为四类行为：及时提交且审核通过，按 1 倍计分；未及时提交但审核通过，按 时提交但未审核通过，按 及时提交且未审核通过，按0 倍计分。 从定性材料、满意度问卷、统计报表到财务报表，量化呈由低到高的梯度。对职能部门的绩效考核不可能实现全部量化数据，但要尽可能实现不同层次的量化，不能量化的要细化。 7、数据来源 要实现对职能部门的绩效考核的量化，必须建立数据采集系统。根据 是要建立数据仓库，有发货方和收货方。发货方就是数据来源中明确的数据提供部门或岗位，要在规定时限内把数据传递到平台（数据仓库）上去。收货方根据需要提取数据，并根据规则进行计算。人力资源部对发货方数据提交的及时性进行监控，并对收货方数据填写的真实性进行抽查。 8、计分规则 6 / 11 计分规则有多种，根据需要 进行选择。 绝对比例法。 X=实际值 /目标值 权重。 举例：关键绩效指标 =2015 年公司制度建设数，权重=20 分，目标值 =10 个，实际值 =8 个， X=8/1020=16 分。这类计分规则是每做一件事都有分数，按比例给分。 相对比例法。 X=（实际值 （目标值 权重。 举例：关键绩效指标 =2015 年员工培训满意度，权重=10分，目标值 =80 分，实际值 =70分，下限 =50 分， X=（ 70（ 8010=。这类计分规则中，当所完成的指标低 于下限时，事情已经非常糟糕，不给予分数；高于下限时，按相对完成程度给分。 比高法。 X=实际值 /最大值 权重。 举例：关键绩效指标 =2015 年合理化建议被采纳数，权重 =10 分。目标值年初未设。甲、乙、丙、丁 4 个部门被采纳数分别为 3、 5、 7、 10，甲部门得分为 3/1010=3 分。这类计分规则适用于年初没有具体的目标值，且越多越好，鼓励各部门互相竞赛、拉开差距的做法。 比低法。 X=最小值 /实际值 权重。 举例：关键绩效指标 =2015 年安全事故发生次数，权重 =10 分。目 标值年初未设。甲、乙、丙、丁 4 个部门安全事故发生次数分别为 4、 2、 2、 1，甲部门得分为 1/410= 11 分。这类计分规则适用于年初没有具体的目标值，且越少越好，也是为了拉开差距。 比平均值法。 X=实际值 /平均值 权重。 举例：关键绩效指标 =2015 年员工谈话次数，权重 =10分。目标值年初未设。甲、乙、丙、丁 4 个部门的员工谈话次数分别为 10、 20、 20、 30，平均值 =20，甲部门得分为10/2010=5 分。这类计分规则适用于年初没有具体的目标值，以平均值作为标准，拉开一定的差距。 等级评定法。 举例：关键绩效指标 =2015 年 5S 抽查得分。优秀 =5分，合格 =3 分，不合格 =0 分。某季度抽查结果甲部门为合格等级，则 X=3分。这类计分规则适用于由于某机构定期组织抽查进行工作评估的情况。 1 或 0法。 举例：关键绩效指标 =2015 年重大人员伤亡事故，权重 10分。发生，则得 0分；未发生，则得 10分。 分类法。这类计分规则适用于职能部门的工作产出为定性材料，上级领导或机构对其提交的时限和质量有要求。 其他方法不再列举。各部门可根据实际情 况探索出更适合的评价方法。 9、目标值 8 / 11 目标值的确定要有可实现性，如培训满意度 =85 分，合格报告数 =2个，制度建设完成率 =90%，项目延误平均天数=3天等。 五、 “ 部门绩效考核表 ” 的使用方法 把关键绩效指标、权重和目标值从 “ 部门绩效协议 ” 中复制过来。举例：关键绩效指标 =绩效管理解决方案的推广次数，权重 =10分，目标值 =4次。 填写实际值。举例：实际值 =3次。 填写得分。根据目标值、实际值、计分规则进行计算。举例： X=实际值 /目标值 权重 =3/410=。 填写关键事件记录。对照指标定义，完整、准确地填写其中提到的质量、时限、成本、数量等，以便人力资源部和公司领导审核对照。举例：宁波工厂 10月 25 日，培训满意度 =78 分；杭州工厂 10 月 28 日，培训满意度 =79 分；上海工厂 11月 10 日，培训满意度 =74分；总部 11 月 1 日，培训满意度 =75分。对照发现，上海工厂不及时，也不合格。所以，实际值 =3次。 总分计算：把各项分数累加。 六、辅助表格的使用方法 职能部门的绩效考核的量化关键在于目标值，实际值和计 分规则。其中，目标值和计分规则都是事先确定的。实际值的数据采集是绩效考核过程的关键，需要借助一些辅助9 / 11 表格。 以招聘及时率为例，利用 向有岗位、部门、需求数、需求批准日期、录用日期、花费时间、是否关键职位、是否及时。需求数的合计就是招聘的职位总数。是否及时的合计就是招聘及时的职位数。及时的记录为 1，不及时的记录为 0。关键职位的招聘到位时间标准为 60 天内，一般职位的招聘到位时间标准为40天内。 招聘及时率 =招聘及时的职位数 /招聘的职位总数=2/4=50%。 利用公式链接实现自动计算。 假定招聘及时的目标值为 90%，计分规则为 “ 得分 =实际值 /目标值 权重 ” ，权重为 10分，利用辅助表格得到实际值为 50%，则 X=50%/90%10=。 其他辅助表格也可根据需要进行设计。 七、针对项目型事件的做法 某些部门的工作以职责性为主，发生的频率比较高，可考虑采取上述统计报表。某些部门的工作以阶段性的项目为主，可采取细化项目的做法。例如： 画几条长短不同的线条。线条数表示项目数，线条长短表示重要性（即权重）。 把线条切割为几段，表示项目的不同阶段，如准备阶段、计划阶段、实施阶段、验收阶段。不同阶段给予不同10 / 11 的分数。 画气球，表示项目不同阶段的工作产出，如启动会议的会议纪要、实施计划书、现场抽查记录、评估报告等。 气球就是关键绩效领域，工作产出就是关键绩效指标。以这种方法达到项目细化的目的。项目进度表所以事先就要拟定，作为后续的绩效考核中有关项目数、时限、质量等的依据。 八、注意事项 各部门应该认真阅读本指导意见，仔细研究附件中的模板，根据公司年度目标和年度经营