管理人才与领袖的区别.doc

管理人才和领袖任务是不同类型的人吗管理人才和领袖人物是不同类型的人吗?Abraham Zaleznik管理人才和领袖人物是不同类型的人吗?对于这个问题这位杰出的心理学家的回答是他们之间的确有着很大的区别在任何大机构中这两种人都是需要的管理人才能让机构顺利运作而领袖人物则是为机构制定长远的方向和目标不幸的是现今的大公司仅仅是培养前者的一片沃土但对后者却不是正因为如此获得持续成功的背后往往紧跟着丧失活力的危险在这篇荣获麦肯锡奖的文章中作者描述了有些企业为了培养领袖苗子的成长所需要的个人关系而建立的导师体制培养领导人的理想途径是什么?对于这个问题每个社会都有自己的答案在寻求答案的过程中它们最关注的是权力的用途分配和行使企业为解决这个问题所作的贡献是逐渐培育出一种新型人才叫做管理人才同时企业还确立了一种新的权力伦理这种伦理学主张集体领导而不是个人领导也就是崇拜集体而不是个人魅力管理性的领导可以保证领导能够胜任具有控制局面的能力并保证在集体之间可能发生对立时保持权力关系的平衡但是不幸的是这样的领导却不一定能保证企业具有指导其发展方向所需的想像力创造性和行为准则领导人不可避免地需要利用权力来影响他人的思想和行为权力掌握在个人手中就含有人为的风险首先就是存在把权力和立即取得成果的能力混为一谈的危险第二种危险是忽视人们可以通过多种途径合法地积累权力第三种危险在于人在权力欲的支配下可能失去自我控制因为有必要防止这种种风险这就部分地促成了集体领导和管理伦理的形成结果导致一种固有的保守主义在大组织机构的文化中占据了主导地位约翰洛克菲勒三世所著的美国的第二次革命一书中是这样描述组织机构中的保守主义的一个组织机构是一种体制有其自身的逻辑而且身负沉重的传统和惰性的包袱这种既成的格局主张的是一切都按照经过试验并已得到证实的方式麦肯锡高层管理论丛行事反对冒风险也不愿闯新路由于这种保守主义和惰性组织机构总是通过培养管理人才而不是领袖人物来保持权力的继承性具有讽刺意味的是这种管理伦理使企业滋长起一种官僚文化这也许是我们保护自己不受政府和教育中的官僚机构侵犯和控制的最后一个堡垒如果组织机构想摆脱惰性和官僚主义的保守性对企业来讲也许就需要承担权力掌握在个人手中所带来的种种风险管理人才和领袖人物不同素质的比较西奥多利维持曾描述过管理文化的基本特征强调的是理性和控制管理的内涵是理性地评估形势并系统地选择目标和意图(即应该做什么)系统地制定达到这些目标的战略安排所需的资源为实现其意图所需要的合理设计组织结构发展方向以及对活动的控制管理最后是发动员工为此工作并给予回报换言之无论管理人员把精力放在目标资源组织结构还是人员上总之他她是解决问题的人管理者自问为了让员工继续为组织作出贡献哪些问题必须解决?取得效果的最佳途径是什么?根据这种概念领导的责任就是实实在在地花力气来指导工作为了完成任务一位管理者还需要许多处于不同级别负有不同职责的人和他同心协力地工作实际上我们这个民主社会在解决为企业提供训练有素的管理人才这个问题上是独具特色的这种解决办法对于政府教育医疗以及其他各种机构也都是适用的要成为一个管理者既无需天才也不需要英雄主义需要的是坚持不懈意志顽强勤奋聪明有分析能力也许最为重要的还需要容忍和善意不过还有一种理念认为领导工作几乎是神秘而深不可测的而且设想只有伟人才能在权力和政治的舞台上大显身手按照这种概念领导工作就像是上演一出心理剧剧中一位孤独寂寞的人必须做到自我控制而这是控制一个政治机构的先决条件对领导的这种期望与另一种寻常实际而又十分重要的理念形成鲜明对照这种理念认为作为领导只不过是对别人所做的工作进行管理而已于是就想到了两个问题这种把领导神秘化的倾向是不是仅仅是我们大家孩提时代的依赖性和渴望有一双英雄气概的父母的残留物?或许需要领导人物管理人才和领袖任务是不同类型的人吗的背后还隐藏着一个基本事实那就是无论管理人员多么能干他们的领导能力却没有长进这是不是因为他们在清楚地阐述目标和在工作中创造价值方面存在着局限性呢?在缺乏想像力和与他人沟通能力的情况下由于管理者目标狭隘他们往往纠缠于集体中种种纠纷而未能将之化为更广阔的愿望和目标如果解决难题确实需要杰出才能的话那么根据过去的经验选拔和培养领袖人物在很大程度上取决于机遇因为没有什么方法来培养杰出的领袖人物再说除了靠碰运气之外在需要能够胜任的管理人员和渴望出现杰出领袖人物这两者的关系之间还有一个更深层的问题要确保能够担负起实际责任的人才的来源就可能妨碍杰出领袖人物的培养反过来说杰出领袖的出现可能也有损于管理人才的培养管理人员对于领袖人物带来的相对无序状态总是感到忧心忡忡这种目标上的对立(既要有许多干练胜任的管理人才也要有伟大的领袖人物)在稳定和健全的社会中往往并不明显但是这种对立在困难和多变时期就显现出来了像西方国家在大萧条时期和第二次世界大战期间就是如此在发生重大变革的社会中当理论家和专业管理人员争夺权力时这种紧张关系也会出现要摆脱我提出的这种两难的困境(即在可能需要新领袖人物时却在培养管理人才或者因为需要领袖人物而不得不牺牲管理人才)其实非常容易只要说我们需要的人既是管理人才同时又是领袖人物就行了然而根据我的理解这个问题的实质在于管理人才和领袖人物是很不相同的两类人正如管理文化和机构中出现领袖人物时形成的企业家文化大相径庭一样他们在行动个人背景和思维及行动的方式等各方面都大不相同一个以技术为导向经济上很成功的社会一般会轻视对领袖人物的需要这种社会根深蒂固地坚信必须采用理性的办法来解决各种问题其中包括价值观经济和正义等问题一旦理性地解决问题的方法被分解为不同要素可以像种种技能那样加以组织和传授那么对于一个轻视对领袖人物需求的民主社会而言其指导思想将仍然是对技术的信仰超过对领袖人物个人人格魅力的信仰但是有些时候也会证明盲目行事做试验和犯错误并不能解决不断出现的新问题如目标的选择资源的配给和财富机会的分配等每逢这种时候民主社会就需要有领袖人物而不是管理人才领袖人物自身就起着学习和行动动力的作用而管理人才却利用他们积累起来的集体经验来达到他们正在为之奋斗的目标有关管理的论点最为出色的发言人和代表人物是小阿尔弗雷德P 斯隆他与皮尔杜邦共同设计了现代企业结构斯隆对一种管理模式为什么取得成功而另一种却遭到失败进行一番思考之后提出这样一个论点好的管理在于调和了集中和分散这对矛盾或者说实行了协调控制下的分散斯隆关于管理的构想以及实践是经过了试验和失误在积累了经验的基麦肯锡高层管理论丛础上才形成的他写道分清各种责任并用最佳的方法布置下去在这方面是没有一成不变的固定规律可循的由于作出的决定不同当时的环境不同以往的经历不同参与此事的经理在性格和技能上也不相同因而一时取得的平衡也各不相同换句话说19 世纪后期的发明家大致也是这种情况他们试验失败调整直至制造出一种产品或找到一种方法与此相类似在对组织机构发展进行革新的过程中管理人员都是一些修补匠他们并没有什么宏伟的计划或经历过什么直觉的一闪念的悟性火花借用现代科学的词汇我们把这称为突破性进展管理人才和领袖人物在世界观上有着根本的区别对这些区别的评估包括了许多不同方面例如管理人才和领袖人物的目标取向他们的工作他们的人际关系以及他们自身对于目标的态度管理人员对于目标如果还不能说采取消极态度的话至少也是淡漠的管理目标是出于需要而不是愿望因此这些目标是深深地植根于这个机构的历史和文化之中的1958 1967 年担任通用汽车公司董事长兼首席执行官的弗雷德里克G 唐纳在解释该公司在产品开发上的立场时就表现出这种对目标的淡漠和消极态度为了迎接市场的挑战我们必须超前地看到消费者的需求和愿望的变化这样我们才能在产品投放的地点和时间以及投放的数量各方面都能做到准确无误为制造出可靠要面对种种不同的偏好美观性能良好并在一定数量内价格具有竞争力的产品作出许多必要的妥协面对这种情况我们必须加以平衡我们设计的汽车必须是顾客愿意购买的这比制造我们自己愿意造的汽车更为重要在这个产品如何问世的公式里没有任何一个地方提到厂家的行为会在一管理人才和领袖任务是不同类型的人吗定程度上影响消费者的品味和偏好但实际上通过产品的设计宣传广告和促销活动顾客才学会了喜欢什么然后他们就说这就是他们所需要的东西几乎没有人会坚持说凡是喜欢摄影的人都需要有一架立即成像的照相机但是人们喜欢新奇事物贪图方便而且照相时希望缩短从按动快门到见到相片的时间因为迎合了这些喜好宝丽来一次成像照相机在市场上就获得了成功但是很难想像爱德温兰德在开发这种相机时就看到了顾客对这种相机的需求相反他只是把一种技术(光的极化作用)转化为一种产品随着这种相机的增多逐渐刺激了顾客对它的占有欲宝丽来相机和兰德本人的实例说明了领袖人物是如何看待目标的他们是主动的而不仅仅是被动地对外界事物作出反应也就是说是他们自身形成了某种想法而不是对他人的想法作出反应领袖人物的影响是在改变人们的心态树立形象和期望值建立具体的愿望和目标等方面决定了企业的发展方向这种影响的最终结果是改变了人们对于想得到什么可能得到什么需要得到什么的思维方式对工作的看法管理人员和领袖人物都做些什么?他们各自的工作性质又是什么?领袖人物和管理人员对此的看法是不同的管理人员把工作看成一种实施过程在这一过程中人们的思想互相碰撞于是就确定了战略做出了决定管理人员凭借一系列技能帮助这一过程的完成其中包括对相互对立的利益作出估计确定有争议的问题何时提出并摊到桌面上来管理人员在策略的使用上显得十分灵活以及缓和紧张关系等等在这个实施过程中他们一方面进行谈判讨价还价另一方面则利用种种奖惩体系以及其他形式的强制手段马基雅维利的著作是为管理人员写的对于领袖人物则不一定适用阿尔费雷德斯隆阐述了这一过程在发生冲突时是如何运作的20 世纪20年代早期福特汽车公司还主宰着汽车工业那时同通用汽车公司一样福特汽车公司还在使用通常的水冷引擎在皮尔杜邦的全力支持下查尔斯凯特林致力于设计一种空气冷却引擎如果获得成功那么这种引擎对通用汽车公司来说无异于在技术和市场上发动了一次巨大变革凯特林对他的产品信心十足但是通用汽车公司生产部门的头头们却对此表示怀疑后来竟反对设计这种引擎理由有二第一这种引擎在技术上不可靠第二公司不顾当麦肯锡高层管理论丛前市场状况贸然投资开发一种新产品是一种孤注一掷的行为1923 年夏天一系列试验发动均不成功通用汽车公司又决定主动从经销商和顾客那里收回采用铜冷的雪佛莱汽车此后管理层改组并最终撤消了这个项目当凯特林明白公司已经放弃这种引擎时他感到非常沮丧他写信给斯隆抱怨说如果这个项目没有遭到有组织的抵制本来是可以获得成功的并声称他将向公司提出辞职除非公司把这个项目保留下来阿尔弗雷德斯隆充分了解凯特林为此感到不快也知道他确实想离开通用汽车公司斯隆还知道就在生产部门强烈反对试产这种引擎时杜邦还是支持凯特林的另外在此前不到两年斯隆在一封致凯特林的信件中公开表明他对凯特林是充分信任的这时斯隆面临的难题是一方面坚持他的决定把凯特林留住(此人对公司实在太宝贵了)这样也就不至于疏远了杜邦同时又要鼓励生产部门的头头们迅速采取行动发展常规水冷引擎生产线斯隆面对这一矛盾所采取的行动充分显示了管理人员是怎样工作的首先他试图以一种模棱两可的方式提出问题以消除凯特林心中的疑虑暗示他本人和执行委员会是站在凯特林这一边的但是要强迫生产部门去做他们反对的事也是不实际的他是把这件事作为人的问题提出来而不是产品的问题第二他提议围绕这个问题进行改组办法是建立一个新的部门行使所有的职能包括负责设计生产和销售这种新型汽车不过这个解决办法看起来同他安抚和挽留凯特林继续在通用汽车公司工作一样也是模棱两可的斯隆写道我的计划是创建一个独立的试验性公司完全受辖于凯特林个人也可以叫做铜冷汽车部凯特林先生将任命他自己的总工程师和生产人员由他们来解决制造这种汽车的技术问题斯隆没有谈及这一解决办法的实际价值他的这个办法是把管理的责任压在了一位发明家的肩上实际上他这个计划的目的是缓解他与杜邦之间的冲突实际上斯隆提出并力促采纳的管理性质的解决办法是限制了其他人的选择余地这种体制性的解决办法则减少了可供选择的方案甚至在很大程度上不让人们作出情绪上的反应以致那些关键性人物无计可施只好遵命行事让斯隆可以在送呈杜邦的备忘录中说我们今天上午已经同凯特林先生充分地讨论了这件事他对我们所有的意见表示完全同意看来他愉快地接受了这个建议并对全面地实施这一建议充满信心小阿尔弗雷德斯隆我在通用汽车公司的经历纽约Doubleday 出版公司1964 年第91 页同上第91页斯隆提出了一个组织结构的解决办法来安抚那些反对他的观点的人看起管理人才和领袖任务是不同类型的人吗来似乎是作出一些让步实际上却只是限制了采用其他选择方案的可能做了这件事之后斯隆就授权给同他的想法基本一致的汽车部总经理让他立即行动针对眼前市场的需求设计水冷汽车几年之后斯隆写道铜冷汽车此外就再也没有起色干脆就此消声匿迹了至于原因何在我也不明白他说这番话时显然是言不由衷为了让人们接受解决问题的办法管理人员需要不断地进行协调和平衡有趣的是管理工作与外交官和调解人的工作有许多共同之处亨利基辛格显然这方面是一位杰出的身体力行者管理人员的任务就是把权力平衡转化为可接受的解决问题的办法这种解决办法就是价值观相互对立的各方妥协的结果领袖人物的方法那么领袖人物又是怎样的呢?他们做些什么呢?管理人员的工作限制人们的选择权而领袖人物的任务则恰恰相反是为解决长远的问题提出新办法把有待解决的问题揭示出来寻求多种可供选择的新解决办法政治学家斯坦利和英奇霍夫曼把领袖人物的工作比作艺术家的工作但是领袖人物与大多数艺术家不同他们自身就是一件艺术品不可分割的组成部分人们在审视一位领袖人物的艺术作品时一定会看到这位艺术家他们在论述作为政治艺术家的查尔斯戴高乐时这样写道他的每一个重大政治行动尽管在方式或细节上是曲折而复杂的却是完整的不可分割的绝对具有个人风格就像一位艺术家的所作所为除艺术家本人外与其作品最为密切的是占据着领袖人物精神生活的思想这种思想有时竟让他像着了迷一样但是为了产生效果领袖人物需要将他的思想显现为能够激动人心的形象只有这时他才能提出选择方案从而使形象具有实质内容所以领袖人物的工作是创造激情约翰F 肯尼迪短暂的总统生涯既表明了领袖人物在他们的工作中创造激情的力量同时也显示出他们在这方面的弱点他在就职演说中说让每个国家不管它对我们怀有善念还是恶意都知道我们为了保证自由的存在并发扬光大愿意付出任何代价承担任何义务忍受任何艰难困苦支持任何朋友小阿尔弗雷德斯隆我在通用汽车公司的经历纽约Doubleday 出版公司1964 年第93 页斯坦利与英奇霍夫曼合著伟人的意志政治艺术家戴高乐载于Daedalus 1968 年夏季号第849 页麦肯锡高层管理论丛反对任何敌人这段经常被人们引用的名言有一种力量迫使人们不能仅仅考虑眼前的问题而且要认同肯尼迪和那些重要的共同理想但是更仔细地推敲一下这段话就必然会发现有点荒谬就可能产生灾难性的结果因为其中保证要采取的立场一旦付诸实施比如在越南战争中那样尽管被高度激起的愿望之中蕴藏着危险但是只有激发并动员人们的期望新的选择机会才会产生否则是不可能的领袖人物就是置身于高度风险的地位上来做工作的而且他们常常具有追求风险和危险的本性在机会好收效高的情况下尤其如此据我观察为什么有些人会追求风险而另外一些人则以保守的方式处理问题这更多地取决于个人的性格而不是有意识的选择求生存的本能超过了他们追求风险的需要对某些人来说尤其是那些成为管理者的人他们容忍平凡而实际工作的能力有助于他们自身的生存但就领袖人物而言情况就不是这样了他们有时会觉得平淡无奇的工作无异于一种痛苦的折磨与他人的关系管理者喜欢同别人一起工作避免单独活动因为远离人群会使他们焦躁不安几年前我曾就职业心理进行过研究发现需要挑选合作伙伴是管理者的重要特征例如当我们出示一张画有一个人的图片(一个男孩对着一把小提琴沉思或者一个正在沉思的男人的剪影)请管理人员就此情景编写一个故事在他们写的故事中总有其他人物出现下面是一位管理者写的关于男孩和小提琴的故事爸爸妈妈坚持要让这个少年去上音乐课希望他有一天能成为音乐家父母为他订购了一把小提琴这件乐器刚刚收到这个少年正在权衡着他究竟是同其他孩子一起去踢橄榄球呢还是摆弄这个会发出杀鸡般声音的盒子他无法理解他的父母怎么会认为拉小提琴会比玩橄榄球时持球触地得分更有意思练习了4 个月小提琴之后这位少年再也忍受不了了爸爸已渐渐淡忘了这件事妈妈也不情愿地向两位男士让步了橄榄球赛季已经过去但是明年春天将有一个出色第三垒守垒员出现在赛场上这个故事表达的两个主题都表明管理人员对人际关系的态度第一正如我说过的他们追求的是与他人一起进行活动(如橄榄球队)第二在这种关阿布拉罕扎勒兹尼克吉恩W 多拉顿和路易斯巴恩斯合著职业生涯的方向和冲突波士顿哈佛大学商学院研究部1970 年第316 页管理人才和领袖任务是不同类型的人吗系中具有感情色彩的介入是低调的低调的感情色彩表现为作者在描写潜在冲突时是将冲突轻易转化为一个和谐的决定使用的是平平常常的比喻甚至是一些陈词滥调在这个故事中少年和他的父母都同意放弃小提琴使它让位于男子汉的体育运动这两个主题看起来似乎是矛盾的但是两者并存倒是证明了管理人员所做的事就是调和分歧寻求妥协以及建立某种权力平衡关系这位经理写的故事还进一步表明了一个观念那就是管理人员缺乏一种设身处地的感受或者说缺乏一种依靠直觉去领会他人思想感情的能力为了说明善于设身处地为他人着想的人是什么样子的下面还有一个故事是一个同事们心目中的领袖人物根据相同的提示性图片写的这个男孩的样子看上去像一个真诚的艺术家对小提琴怀有深切的感情并强烈地希望精通这件乐器他好像刚刚完成了例行的练习看起来他对于没有能力用小提琴演奏出应有的美妙音乐而感到有些沮丧他似乎在暗暗发誓一定要投入足够的时间和精力来练习这种乐器直到他能够表达他内心感受到的音乐的美妙本质由于有了这种决心并将之付诸实际行动这个男孩终于成为他那个时代最优秀的小提琴家之一设身处地并非仅仅是关注别人它指的还是一种能够接及到感情信号并使这种信号在与他人的关系中有发挥作用的能力在描写他人时便用了怀有深切的感情强烈的愿望能够感到沮丧而且还暗暗地发誓诸如此类的语言凡是这样的人在他内心深处似乎具有一种理解力他们能够用这种理解力来处理与他人的关系管理人员往往以他们在事件系列中或决策过程中所扮演的角色来同他人打交道而对思想极为关注的领袖人物则更多地凭直觉和体会他人思想感情的方式同他人发生关系作为一连串事件中的当事人管理人员对待他人的注意方向往往偏离了他人关心的事情的实质而总是更倾向于他们在过程中所扮演的角色简言之这两种人之间的区别就在于管理人员重视的是如何把事情办成而领袖人物关注的是这些事情和这些决定对于参与者究竟意味着什么阿布拉罕扎勒兹尼克吉恩W 多拉顿和路易斯巴恩斯合著职业生涯的方向和冲突波士顿哈佛大学商学院研究部1970 年第294 页麦肯锡高层管理论丛博奕论著近年来管理人员借鉴了博奕论中的一个概念认为决策大事可分为两类其一是一方输一方赢的局面(或称为全输或全赢的赛局)其二是双赢的局面也就是说在这种赛局中参与的各方都能得益作为调和分歧和保持权力平衡过程中的一部分管理人员要把一方输一方赢的局面转化为双赢的局面为了说明问题且以一个规模庞大而且分散的机构中各运营部门分配经费为例表面上看可分配的钱在任何时候都是有限的由此可以推定某个部门得的越多可分配给其他部门的资金就越少管理人员把这种局面(这种局面会影响到人际关系)看成一种转换问题如何把一个看似一方输一方赢的问题转化成一个双赢的问题可以想出好几种办法来解决首先管理人员把其他人的注意力集中到程序上来而不去注意问题的实质这时参与者的注意力都集中在如何作出决定这个较大的问题上而不去注意作出什么决定一旦参与者对这个较大的问题都承担着责任他们就不得不赞成最后的结果因为他们都参与了决策规则的制定由于参与者都相信他们自己制定的规则是正确的他们就会接受眼前蒙受的损失把希望寄托在下一次成为赢家的机会上其次管理者利用信号而不是信息同他的属下保持一种间接的联系一个信号可以含有好些可能的不甚明确的主张但是信息包含的却是一个明确的主张信号不是结论性的如果人们感到不安甚至愤怒信号是可以重新解释的但是信息却可以直接导致一些人难以接受信息所传达的内容信息的本质会加剧情绪性的反应引起管理人员情绪上的焦虑不安如果利用信号谁赢谁输的问题就变得含糊不清了第三管理人员在时间上做文章管理人员似乎都认识到随着时间的消逝和重大决策的拖延就可达成妥协于是一方输一方赢的局面会变得更让人容易接受原来的那盘棋就会被新的赛局所取代因此妥协可以意味着某人同时既有所得也有所失就看他是根据哪局棋来进行评价了毫无疑问管理人员还可以采取许多其他的策略行动将人的处境从一方输一方赢转变为双赢不过要说明的是这类策略的焦点是决策过程本身对这类策略感到兴趣的是管理者而不是领袖人物对策略感兴趣既可得到好处也要付出代价例如它会助长机构中官僚主义的和政治性的玩弄权术而削弱了直截了当的脚踏实地的活动和温馨的人际关系结果人们常常听到下属把冷漠不近人情和善于玩弄权术看成是管理人员的特性这些形容词都是出自管理人才和领袖任务是不同类型的人吗下属的看法他们认为他们都是在一个过程中结成一体这个过程的目的并非只是为了作出决定而是为了维持一种在管理下的合理和公平的体制这些形容词也说明面对人际关系中令许多人谈虎色变的潜在的混乱管理人员是多么需要建立良好的秩序与此形成鲜明对照的是人们往往用另一些带有丰富感色彩的形容词来描绘领袖人物领袖人物往往会激发强烈的相同或不同的感觉或者说激发人们的爱和憎在领袖人物领导的机构中人际关系常常表现为动荡紧张有时甚至是混乱这种氛围往往会强化人们的积极性常常会产生预想不到的后果这种强烈的个人积极性会带来革新和高效益还是反映了精力的浪费呢?自我意识威廉詹姆士在他所著的多样的宗教经验(The Varieties of Religious Experience)一书中描述了两种基本的性格类型一种是一次成型另一种叫做二次成型具有前一种性格的人容易适应生活他们的一生大致是平和的而二次成型性格类型的人生活却不那么顺利他们的人生特点是不断奋斗以求得某种程度的平稳有序他们与一次成型者不同不会把什么事都视为理所当然的按照詹姆士的看法这两种不同性格的人有各自不同的世界观对于一次成型性格的人指导他们的行为和态度的自我意识源于他们随和的性格和他们与所处环境的和谐对于二次成型性格的人其自我意识则来自那种深深的离群索居感有无归属感对于管理者和领袖人物在其职业生涯中把精力和时间投入何处具有重大的实际意义管理者把自己看成事物现有秩序的维护者和管理者他们认同这种秩序并从中得到回报维持并加强现有秩序会增强管理者的自我价值意识因为他她所扮演的角色和理想的义务与责任是一致的威廉詹姆士在解释一次成型类型的性格时他的头脑里就有这种和谐性这种自我意识与外部世界之间顺畅地来回流动如果某人感到自己是组织机构中的一员并为机构的成员作出自己的贡献就是完成了生活赋予的使命而且因为没有辜负自己的理想而感到从中得到了回报这种回报超出了物质利益满足了更为重要的追求个人人格完善的愿望而这种人格完善是从他与现有制度的密切关系中获得的领袖人物一般都属于二次成型类型的性格这种人觉得自己与周围环威廉詹姆士多样的宗教经验纽约Mentor Books,1958 年麦肯锡高层管理论丛境包括其他人是分离的他们可能在一个组织机构中工作但他们从来就不属于这个群体他们的自我意识不是源于他们在机构中的成员身份也不是他们担任的工作职务或其他社会身份的标志从这种离群概念中也许可以引申出某种理论根据来解释为什么有些人总是寻求变革的机会促成变革的方法可能是技术性的政治性的或者是意识形态的但目的却都是一样的那就是使人际关系经济关系和政治关系发生深刻的变化社会学家把个人为发挥各自的作用做准备称之为社会化过程虽然个人是作为社会结构中的一份子来认识自我的(他们通过参与并与社会保持一致来获得自我评价的力量)但是社会的标准对于个人保持其自我意识的延续性有着强大的影响力甚至超过了早年家庭生活的影响从家庭到学校直至后来的职业生涯这条个人发展的轨迹是一个逐渐积累和增强的过程当个人在家庭中或其他社会机构中与外界的各种关系遭到重大破坏或产生其他问题从而使个人发展的轨迹未能逐步加固时他就会转向内心发展努力建立起自尊心个人的特性和秩序此时心理上的主要动力就集中在失败的经历和求得东山再起的努力在研究领导人物是如何形成的这个问题时我们考察了人生两种不同的历程其一通过社会化使自己具备条件来领导各种组织机构并维持现有社会关系的平衡以此来实现自我发展其二通过个人的优势求发展这就迫使个人去为改变自己的心理和客观社会而奋斗社会通过第一条发展轨迹产生管理人才而领袖人物则通过第二条轨迹涌现出来领导人物的成长过程每个人的成长过程都是从家庭开始每个人都会经历离别父母的痛苦以及这种人生挫折所带来的痛楚所有的人也都以同样的心情面对在学会自我约束和自我控制过程中遇到的难题但是对于有些人也许是大多数人来说幸福的童年已经为他提供了充分的欣慰和足够的机会使他们能够在后来找到已不复存在的慰籍的替代品这是属于一次成型性格的那一类人他们同父母只保持适度的依恋并能够在他们期望的生活目标和可以实现的目标之间找到某种和谐统一假定父母的要求加上个人的需要使离别父母的痛苦加剧到一定程度以致使他感到孤独异于常人甚至对他人怀有戒心那么这种感觉会不会使孩子依赖父母乃至其他权威这根纽带遭到损坏呢?在这种情况下设想此人还具有一种特别的习性(这种习性是如何形成的还是一个谜)他就深深地陷入了自己的内心世界从而失去了对外部世界的兴趣对于这种人来说自我价值的建立管理人才和领袖任务是不同类型的人吗就不能仅仅依靠有益的依附和实实在在的回报伴随着对将来的表现和成就的期待甚至是建立丰功伟业的强烈愿望一种自立自强的心态就会起着支配作用具有这种自我意识的人如果天赋不高可能一事无成哪怕天赋很高也并不能保证今后一定有所成就自然也就谈不上最终结果是好还是坏了其他因素也会影响个人的发展过程有一点可以肯定领袖人物就像艺术家或其他天才人物一样常常要与精神压抑搏斗他们发挥作用的能力也存在着很大的差别甚至在短期内也各不相同潜在的领袖人物可在这场个人奋斗中以失败告终同样过了童年之后影响管理人才和领袖人物成长的种种模式中还有被特定人物的影响正由于他们具有可塑性而且具有分布均衡能够培养的种种天赋管理人才就形成了某种适度但广泛的依附关系而领袖人物则建立起十分密切的个人对个人的关系不过他们也会切断这种关系天赋极高的人通常是一些漫不经心的学生这是普遍的看法比如爱因斯坦在校时成绩平常当时谁也想不到他会取得伟大的成就显然表现平庸并不说明能力低下反倒可能这种人过于自我因而缺乏关注手头平凡工作的能力要想让一个人摆脱梦幻般的冥思苦想和沉缅于自我的状况惟一有效的办法是让他对一位伟大的导师或一位助人为乐的人产生深深的依恋而这个人理解这个天才人物并且能够与他沟通导师情结在个人与个人的关系中天才人物能否找到他需要的东西要看他身边有没有体贴又能凭直觉判断人的导师这种人天生地善于培养天才如果有幸这样的两代人相遇并且作出了自我选择那时我们就可以更多地了解领袖人物是怎样培养出来的以及不同代的天才人物是如何相互影响的有些人表面看来好像注定只能从事平凡的职业但是一旦建立起某种意义重大的个人与个人的关系很可能通过师傅带徒弟的方式加快和强化个人的发展缔结这种师徒关系的背景或者说某人对从密切的个人与个人关系中获益所做的心理准备取决于这个人生活中有没有迫使他转向内在的经历有一个例子可以较清楚地说明这个观点这就是德怀特大卫艾森豪威尔的人生经历这个实例充分说明一个人是如何在其职业生涯中从仅仅胜任工作走向辉煌的这一实例引自阿布拉罕扎勒兹尼克曼弗雷德FR 和凯茨德夫里合著权力和企业精神波士顿Houghton Miffin 出版1975 年麦肯锡高层管理论丛德怀特艾森豪威尔早年在陆军中的生涯并没有显示他将会有什么大的发展在第一次世界大战中他在西点军校的一些同学已经在法国亲临战火而艾森豪威尔却在大后方过着单调的并非本人追求的安全生活这简直是一种无法忍受的惩罚第一次世界大战结束后不久当时还是年轻军官的艾森豪威尔对他将来的职业生涯有无机遇感到悲观于是他请求调到巴拿马去在福克斯康诺将军手下工作康诺是艾森豪威尔钦佩的一位高级将领他的请求遭到拒绝偏偏当时他的长子艾克又死于流行性感冒使他受到沉重的打击陆军方面感到对此负有一定的责任就把艾森豪威尔调到了巴拿马在那里他带着失子之痛在康诺将军麾下履行自己的职责康诺对他犹如慈父一般这本来正是艾森豪威尔自己想扮演的角色于是他把自己转而扮演他失去的儿子的角色在这种充满感情的环境中艾森豪威尔开始向他的导师学习康诺把自己的军事知识倾囊相授艾森豪威尔则虚心受教这种关系对艾森豪威尔的影响究竟有多大是难以估量的但是据艾森豪威尔本人的回忆和他在职业生涯中的飞黄腾达看来对于一个被悲痛压垮的人这一影响之重大是怎样估计都不为过的后来关于康诺艾森豪威尔这样写道同康诺将军共同度过的时光就像在军事和人文学科研究生院学习一样由于授课人的丰富人生阅历他的课程真是生动无比我真不知道如何才能表达我对这位长者的感激之情在我一生接触过的伟人和好人中他在某种程度上是个不显形的人物而我却深感其恩在他追随康诺工作一段时间之后艾森豪威尔的成长可谓突飞猛进他被派往设于利文沃斯要塞的陆军中最令人向往的指挥参谋学院这是一项令人称羡的任务艾森豪威尔充分地利用了这一良机他一改昔日在高中和西点军校表现平常的面貌在指挥学院的成绩出类拔萃以全班第一名毕业天才人物的心理传记一再表明导师对个人成长的重大作用安德鲁卡内基的发展在很大程度上要归功于他的上司托马斯斯考特斯考特是宾夕法尼亚铁路公司的西部区负责人是他发现了被指派来为他工作的年轻报务员的天份和好学斯考特让卡内基担任越来越重大的责任并且为他提供了贴身观察和学习的机会通过种种办法来增强卡内基的自信心和成就感由于斯考特本人既有实力又有成就他并不怕卡内基所表现出的强烈的进取心相反他倒鼓励卡内基充分发挥其主动性导师在人的问题上是冒着风险的最初他们把赌注押在他们发现的年轻人德怀特D 艾森豪威尔闲暇我向朋友们讲的故事纽约Doubleday出版1976年第136页同上第187页管理人才和领袖任务是不同类型的人吗的天赋上他们同下级的密切工作关系也使他们冒着掺入感情因素的风险这种风险不一定总有好的结果但是这种愿意冒险的性格对培养领袖人物似乎是至关重要的组织机构能否培养出领袖人物?我在上面列举的有关领袖人物成长的实例说明了个人影响和个人与个人关系的重要性对于组织机构来说如果要有意识地培养与管理者有所不同的领袖人物这就意味着需要发展一种下级管理者和高级管理者之间的个人关系而且更为重要的是要培育一种个人主义文化也可能是一种精英主义文化有了发现天份和显示领导能力(不仅仅是管理能力)的其他素质的强烈愿望才会产生精英主义宝石有限公司享有培养天才人物的盛誉董事长兼首席执行官唐纳德S 帕金斯也许算是一个依靠导师成长起来的有说服力的实例帕金斯的导师富兰克林伦丁谈到培养年轻人所具有的风险时是这样说的现在的青年人来到一个机构工作是想有所作为他们可不愿一连半年坐在那里做一些修剪生菜之类的打下手的工作这种论点同那种重视经验和已证实的能力主张缓慢晋升的文化是背道而驰的这是一种具有高风险的哲学这种哲学需要让上级和下级有时间来发展一种密切的有意义的关系这种哲学必然是失败多于成功精英体制是一个特别敏感的问题在宝石公司工商管理硕士学位是精英的标志伦丁将帕金斯吸收到宝石公司来的时候正是商学院毕业生普遍都对零售业不感兴趣之际食品零售业尤是他们不屑一顾的但是精英体制似乎产生了效果不但帕金斯年仅37 岁就当上了总裁而且一批在公司允诺为他们提供发展前途的条件下应聘进入公司的年轻管理人才领导公司成功地发展了多样化业务在保持食品零售业这一强项的同时又增加了贴现商店和药品连锁店两项业务宝石公司把招聘来的每一位新人都委托给一位副总负责这位副总同时起到保证人的作用显然该公司企图通过这种办法建立一种导师体制来培养领袖人物为抵消采用此种办法的精英体制的消极作用公司同时引进了帕金斯称之为第一助理哲学的所谓制衡体系当好一名第一助理意味着每个管理人员都不把自己看成是一个发号施令专横拔扈的老板而是为那些按组织程序应该向他汇报工作的人当一名第宝石公司允许年轻人犯错误载于商业周刊1970年1月17日第90页麦肯锡高层管理论丛一助手这样我们就在心理上把我们的组织系统表颠倒了过来激励我们去探索做领导工作的方法那就是用帮助教导倾听意见以及真正的民主管理等方法总之就是要在被管理者同意的基础上进行领导这样领导的满足感来自于他们为他人完成任务和实行改革所提供的帮助而不是来自他们事必躬亲自己动手改革后获得的赞誉尽管这种主张听起来更像平等主义而不是精英主义但它确实强化了以青年为导向的文化因为这种主张把高级官员的工作界定为以帮助下级为主要任务同事的培养功能关于人们如何学习和成才的神话在美国文化中根深蒂固同样也主宰着企业界的思维方式这种神话是说人最善于向同事学习据说在同事关系中对个人的评估甚至羞辱所带来的威胁并不是很重要的因为在同事之间相互不分高下而且独断行为在这个群体中也受到约束在组织机构中同事的培养功能可以有不同的形式例如把来自好几个相互有关的专业部门(销