读书笔记-经销商管理.doc

读书笔记：经销商管理总体印象：（写在前面）初读经销商管理一书，非常深的感觉这本书本身就是一门培训课程的课堂笔记，再加上实际工作中所遇的部分案例分析，或者说就是一个营销培训师的备课教案。为什么有这种感觉，全书设计比较紧凑，各个章节主题设置模块化，内容循序渐进；读者可以从一两个行业的经验体会中触类旁通营销领域，对我们日常工作行为可以引出很多思考。各模块的设置顺序模仿一个业务人员（新手）从学习经销商与厂商的关系，选择新经销商、煽动经销商合作积极性、共同开发新市场、管理老经销商、制订经销商的促销方案和销售政策、处理冲货与砸价、处理大客户等问题的实际工作过程来描写，语言平实。当然由于行业之间的差异，有些书中提到的问题和情况，可能在我所从事的工作领域中不会出现，但还是能从笔者的朴实的笔触中得到很多启发。正文分七篇，主题是围绕厂家对经销商的选择、激励、煽动、日常拜访、处理相互之间关系、销售政策制定、冲突解决、价格秩序维护、大客户更换等一系列问题，逐一分析并给出实际操作方法和应对策略。第一至四篇讲的经销商管理的操作性内容；第五篇是销售及促销政策制定部分；第六篇和第七篇是针对企业普遍存在的冲货、砸价、价格混乱、大客户反控厂家等问题。基本上与我目前工作相关度最高的是前四篇的内容，即使执行层面所需要的。后三篇提到的可能在是管理层日常工作中涉及较多。相信伴随着边工作边读此书，我会随着工作的逐步深入、体会逐步加深，对于书中内容的理解也会常读常新。阶段性反复读取，逐步消化吸收，形成知识体系。第一篇 建立正确观念 正视厂商关系厂家和经销商之间的关系一直是相互对付又相互应付、互相重用又互相利用，基本是胡萝卜加大棒的关系。我们和经销商的合作关系是在始终变动的过程之中，没有永远的朋友，没有永远的敌人，只有永远的利益。经销商是好人还是坏人，如果他认真按照游戏规则做市场的时候就是好人，此时我们要大力扶持；他投机取巧不当牟利的时候就是坏人，我们要尽可能通过沟通，说服教育化解阻力，如果化解不了就要排除。一、某些业务人员认识的误区左派：买卖关系、贸易关系，少数。右派：鱼水关系、双赢关系，80%。关系、客情。真是情况：积极服务大力扶持，斗智（引导经销商按厂商市场策略行事）、斗勇（制裁恶意操作、不听劝阻）、斗狠（对恶意扰乱市场、拖欠情况坚决取缔）。二、厂家与经销商之间的利益差异情况对比分析经销商需要：1. 减少资金风险：赊货销售，低价格高返利，单次提货量少。2. 更大的独家代理权。3. 更多的支持、更宽容的态度。4. 更好的服务，及其他培训辅导厂家需要：1. 降低厂家成本：先钱后货，批量进货，降低配送成本。2. 专注的投入：需要独家经销。3. 市场推广力度要大：网络成熟，客户关系好，充足的人力物力。4. 配合力度大：配合厂方市场策略、听话，产品线销售。三、厂家为什么要用经销商开拓市场1. 人力资源方面考虑，人员不足。2. 市场及客户关系利用，熟悉程度不够。3. 综合成本过高，物流、仓储、资金等。4. 部分市场厂家无法直接经营，涉及方面众多。压款等。四、厂家与经销商关系实质：三个方面（一）经销商是厂家进入陌生市场的入场券1. 厂商博弈，结局有可能是过河拆桥，这在快速消费品领域尤为突出。2. 商业行为淡化情感因素，不要让友谊承担责任。产品营销从大户代理制到密集分销再到预售制，以前的市场在经销商手中，现在市场已逐渐为厂家所主导。厂家更多地不靠经销商做销售而是借用他的配送能力和仓储能力、财务压款能力。分销工作，逐步“销”要沦为形式，“分”才是实质。（而）经销商是厂家的销售经理统观全局，销售指标的达成主要还是依靠经销商的推动，厂家带着销售任务寻找经销商主要是为了利用后者的良好的客户关系及资源和成熟的网络销售产品。（三）经销商是厂家的商业合作伙伴经销商与厂家在很多根本利益上是不一致的，他们之间是商业合作伙伴，既要像上帝一样敬起来（以礼相待。诚恳服务、产品培训、价格管理、库存管理），又要像防贼一样防下去。厂商之间的“交情”是有前提的，要摆正关系。第二篇 新经销商的选择经销商选择的四个基本思路：思路一：选择经销商就像选员工，要严进宽出在选择阶段要严格把关，做详细的调查研究，一旦确定要尽力培养辅导，用各种激励手段促使其发挥最大效能；要避免草率决定，浪费前期培养的成本，市场工作时间又被延误。思路二：选择经销商时考评要全面选经销商时要全面考察其：1. 实力：人力、运力、资金、知名度；2. 行销意识：经销商对做终端市场的意识是否强烈，摒弃坐等生意上门的经销商；3. 市场能力：是否有足够的的网络及客户资源，良好的客户关系，目前代理的品牌做得怎么样；4. 管理能力：经销商自身经营管理状态如何；5. 口碑：同业（其他厂家）、同行（其他批发商）对此经销商的评价；6. 合作意愿：经销商是否对厂家的产品、品牌有强烈的认同，是否对市场前景有信心。思路三：选择经销商要与企业市场发展策略相匹配营销是谋定而后动的行为，企业在开放新市场、选择经销商之前，首先应该考虑的是：我现在在这块市场上卖什么产品，在哪些渠道销售，我两年内会跟进哪些新产品，下一步是否会延伸扩大该经销商的销售区域，为以后的市场策略做好铺垫，否则，今天选择合格的经销商明天就可能成为障碍。思路四：权衡大小，合适的才是最好的经销商选择不是越大越好，经销商越大往往越难控制，而且冲货、砸价的可能越大，此外，大经销商往往代理品牌众多，很男对一个品牌专注投入。企业在开放新市场前，首先要明确自身的区域销售目标，跟进目标市场的规模、目标渠道的特殊要求（客户关系、资金实力）考虑哪些经销商能够满足。在此前提下，经销商甚至越小越好，因为大了不好控制。由四个基本思路细化为可执行的六大标准经销商选择标准一：行销意识行销意识：就是一个人做生意的利益取向和价值观念。经销商行销意识是指经销商做市场的思路是否符合厂家终端销售方针。行销意识是否先进，往往决定经销商的发展是否有前途。摒弃掉一些有大代理制坐等收钱旧习惯老经销商，不愿意直销，怕压款，也可以避免窜货砸价的风险。考察：1. 现有代理各品种的销售情况是否非常清楚，看其是否具有产品线整合和运作市场的思路。2. 问经销商当地市场的基本情况，一个精明的商人对当地市场基础情况的了解，对我们制定市场策略是很有帮助的。3. 问经销商需要哪些支持：需要终端资源的是真正懂得销售是在终端市场那个实现的。4. 在经销商处观察两个小时，业务人员分工情况，主动服务程度，销售责任分工，各自复杂区域等等。经销商选择标准二：实力认证1. 考察经销商的公司门店规模；2. 了解经销商的库房规模和库存资金，推断其的生意规模和流动资金；3. 了解经销商的资金状况，初步判断经销商的进货及还款能力。经销商选择标准三：市场能力了解经销商的客户资源和客户关系1. 现有客户网络名单情况；2. 了解经销商现有品牌业绩和市场表现；3. VIP客户合作关系；4. 对开发启动新产品的思路5. 整体市场运作的把握。经销商选择标准四：管理能力1. 人员管理的基本制度：员工责任分工与任务分配；2. 资金管理的基本账目情况；3. 物流管理的库存统计情况：分类码放，先进先出；4. 信息管理：客户资料建档，订单管理，应收账款，欠款明细。经销商选择标准五：口碑1. 了解同行中的口碑：其他分销商对其的评价，信誉情况。2. 了解同业中的口碑：其他合作过甚至合作过又分手的厂家，了解分手原因。经销商选择标准六：合作意愿经销商只有对代理权感兴趣才会真心实意地配合厂家的市场工作，合作意愿不佳的经销商，实力、网络再雄厚也不能为厂家所用。考察：热情程度、经销合同细节问题问题是否讨价还价；有诚意愿意合作的人往往更加挑剔，一方面热情接待，另一方面会在价格、折扣、返利等方面反复讨价还价。总之，选择经销商要兼顾“道”和“术”两个方面，两个方面相辅相成。道是做事的方法，即遇到这个问题怎么思考，从哪些方面下手解决，要注意哪些问题。术是行为步骤，做哪些步骤，提哪些问题。从大的方面讲，考虑六大标准是道，在各个标准下的逐一分解方法就是术。“道”是原则和规律，具有一定的普遍性，我们要依循。“术”是细节技巧，可能因不同企业、不同产品、不同北京而变，要懂得借鉴和变通。 经销商的选择标准中更重要的因素，启发性思路：1. 合作意愿更为重要。无论经销商的实力、行销意识再优秀，如果对此品牌或产品不是很有信心和兴趣，那么对其投入的精力和资源都不会太多。2. 对有合作意愿的候选人中，注重对口碑的了解。3. 再符合上述两条的备选人中，行销意识、管理能力、市场能力越强越好。4. 实力并非越大越好，在符合全部条件中，经销售实力太大对市场反控能力强，“客大欺厂”的可能性也很大。对于没有合适的经销商，或者好的经销商没有合作意愿的情况，启发性思路：1. 倒着做渠道，先做市场，终端客户，宣传活动，通过造势，可以吸引潜在的经销商，条件更好的经销商，可以争取客户更好的合作力度，使市场开拓更为顺利。2. 跳出已有的思维定势。惯性思维是：一个区域或城市只找一家经销商，而且必须是当地客户。实际并非绝对，如当地没有好的合作伙伴，不妨同时找几个小客户各自做一个小区域或部分客户，经过一个阶段发展后再考虑筛选独家经销商，这是其一；经销商不见得一定是当地的，尝试临近区域合作比较好的老经销商，厂家配合他们扩张底盘，打开新市场。3. 选择其他同类品种二级分销商，前提是具备一定实力，发展比较好的；他们不甘心一直“寄人篱下”，找到合适的给个一级商的名分，还是有诱惑力的。4. 考虑诱导资金量充足的其他行业的经销商进入新行业。第三篇 经销商谈判：激励合作意愿篇首语：新市场选择新经销商，市场开放初期，经销商是否有积极性，是否大力配合，投入更多的人员、精力、资源和厂家一起跑市场，做关系，都直接决定着市场开拓的成败。老经销商管理。经销商时机上提供给我们的是一个舞台（他的人、钱、网络、资源），在这个舞台上往往同时有几个产品和我们一起在抢风头，谁能占用到经销商更大的资源谁的产品就能做的更好。说到底经销商主推谁的产品很重要。多做功课，打消经销商心底的顾虑：没有一个经销商不想做新产品的，但心里没底，想做又不敢做，怕赔钱。在没有建立信任度的情况下最好不要夸夸其谈，免得引起反感。煽动经销商的最基本原则就是：带着产品的上市计划去找他，充分展示我们产品的优势，如何适应市场且比竞争产品具有优势，价格订制保证各层通路都有钱赚；厂家的何种资源何时到位，第一波作何种推广，第二波做什么促销；预计第一季度可以完成多少量，第二季度可以完成多少量，让经销商觉得很有道理，是很可行的行动方案。谈判时要注意的：1. 做到心中有数，建立信心。对于新经销商苦苦哀求、让步意义不大，经销商关心的不是产品是否有多便宜，而是这个产品能让他赚到多少利润，通过可行的市场计划、上市模式影响他；苦苦哀求往往适得其反，换回的不是同情，而是对于这个可怜的品牌更少的市场投入。2. 营造环境：商务洽谈的环境很重要，尽量选择第三方的地点，环境安静且相当封闭的地点。没有安静的环境，经常受打扰，沟通不畅，洽谈的效果就会大打折扣。使经销商有客场作战的心里，环境的转换对人的心态有很强的暗示作用。3. 谈判踏实、敬业，并要有耐心，成功的谈判者要做到“厚而不憨”，不要天马行空，侃侃而谈，更不要做没有根据的承诺。4. 注重双向沟通，首先：把对方想说的话从自己嘴里说出来顾虑抢先法，遇到对方可能顾虑的是事情千万不要回避，主动讲出并用可以大事化小的语气，让对方觉得问题是可以克服的；把自己想说的话从经销商嘴里讲出来双方达成共同的认同的计划，经销商会更为主动。新经销商谈判第一步 厂方代表建立专业形象1. 业务人员保持良好的个人专业形象，守时守诺，言谈举止保持稳重得体的专业行销。2. 提前看市场，并且让经销商知道我不是外行，业务人员的专业素质让经销商感觉到厂家的实力。3. 从经销商关心的问题谈起，避免刚开始就谈合同显得太直接，谈所经营产品的的市场表现或帮经销商出主意，提高利润点。4. 施加压力让经销商签约打款进货，自己又不要显得太着急。5. 虚心求教，同时对经销商极力赞扬诱导其表现客气话。并充分表现出你对他的细致了解，同时给经销商一定压力（我还有两个备选客户）。6. 给经销商讲，选择你合作是因为你终端意识好，跟厂家配合力度大。第二步 让经销商感到安全1. 业务人员很专业：除在市场开发准备和沟通过程下工夫之外，在拜访过程中还要展示自己在专业的产品知识，市场机会预测，价格管理方面的专业素质和技能。2. 厂家很有诚意：厂家对经销商信息了解透彻表现诚意，合作初期不要碰敏感话题。3. 厂家很有信誉：经销商对厂家的要求其实不高，说到做到，诚信经商即可。4. 产品有特色或者与竞争品种相比有明显优势。产品适合市场，eg：可量化的指标，可直接感受的指标，品牌内涵优势证明。5. 销量有保障，最好有一定看得见摸得着的既得利益可以预见。6. 首批进货压力不要太大。7. 前期促销力度大，或有配合的市场活动，可以消化首批进货库存。8. 价格秩序稳定。9. 厂家重视当地市场，注意表达精确，样板市场或明星市场，非一类市场等定性用语，可进可退。10. 独家经销权有保障，注意合理解释，合同中规定细节指标并未一句销量以偏盖全。第三步 与经销商过程中的一些技巧1. 经销商不断发问，问题过多：识别假问题识别假问题，经销商问题过多通常的两种心态：1）刁难你，给你一个下马威，然后慢慢要条件，多说无益，空一段时间并产品造势，一边和别的备选客户接触，提高自己的竞争力。2）可能想做，但对有些疑问不放心，还在犹豫阶段，通过沟通了解到他最关心的问题，并给予解决，解决几个主要问题，其他让其自己解决，生意就是会有一定的风险性，不会有十全十美的。2. 常见的异议的回答：问：价格太高。答：价格高得有道理。补充说明理由：您买的不仅是产品还有品牌、广告投入、促销支持、市场支持，以及售后服务等等。问：客户还是嫌贵怎么办。答：价格高，但是并不贵。理由：产品比较要同类同级别相比较，高端产品难进入，但容易赚钱，利润率高。问：你比别的品牌还贵。答：贵不贵与您关系不大。理由：探讨的是这个贵的产品是否能卖出去，有没有利润；如此把客户的对于价格“太贵”忧虑转化为“产品是否卖得动”。然后用让“经销商感到安全的理由”中的技巧感到会赚钱。问：是知名产品，但是利润太低。答：知名产品利润一定低，这是正常的普遍现象；我们的产品销量大，总利润并不低。并且知名产品能给经销商带来的不仅仅是利润，可以提高你的资信度，产品销路好，会带来客源，还会给您很多管理上的支持和培训。谈判在于准备，口才倒是次要的。第四篇 经销商日常拜访与管理动作流程原则：规律联系，定期拜访；和经销商建立合作做生意的关系，而并非是仅仅是压订单。拜访经销商的专业动作流程，专业是工作的内容，流程属于工作的形式，形式也很重要。初步了解市场，掌握经销商在销售过程中的盲点与误区，充分了解区域市场。做到有所准备，有所应对。做好上传下达，尽好供应商的本分。上传：传达公司的最新政策，下达：了解经销商有什么意见和建议。及时处理投诉，和售后服务。专业风范，注意仪容仪表，体现职业风范。谦恭、稳重、成熟的态度。产品供不应求时不要趾高气扬，产品销售受挫时也不要垂头丧气，成熟的商人的态度始终是平和有礼的，不把情绪写在脸上。不要做超出自己职权之外的承诺，事事有回音。坚持必要的书面沟通，体现严谨、负责任的工作作风。重视经销商的短期利益。库存管理经销商库存管理流程：帮经销商下更合理的订单，保证全品项安全库存，不断货不积压。月库存管理：1.5倍安全库存管理。帮助经销商建立“上存上进本存本进实销”观念。“1.5”并非绝对，根据产品的保存期和厂家的送货到货周期调整“安全库存系数”。库存和陈列观念宣导，科学管理订单。终端市场走访，市场情况沟通。走访市场看什么，找到主要矛盾，找到切入点。eg：经销商的拜访量，产品菜单项目的推广情况，有没有客户的集中抱怨，售后问题的解决是否及时。如何与经销商沟通：近期重点工作的进度，重点机型和重点菜单推广情况。市场上其他客户对经销商及其业务人员的评价。竞争品牌的促销或推广动作。市场机会的分析：渠道机会是否有忽略的客户群；品项机会避免单一项目一枝独秀。市场风险的预测及市场秩序信息分享。建立客户资料，帮经销商维护边缘网络。利用可利用的机会给经销商“洗脑”，帮他做培训，力所能及地帮经销商完善管理程序。定期做业绩回顾，回顾辉煌历史，展示美好未来，点评经销商对产品的贡献，作秀增加信心，建立以尊重、信服为基础的专业客情，发挥对经销商的影响力，最终达到协调厂商之间这两个根本利益不同的个体之间的利益，引导经销商把各种资源尽可能多地投入到厂家的市场工作上。第五篇 经销商政策制定独家经销合同怎样签才既不会套住厂家，又能激励经销商，同时兼顾市场秩序。1. 不要签“独家代理合同”，只签“特约授权经销”合同。2. 厂家保留开设第二户经销商的权利。3. 厂家不开第二个经销商的前提是经销商能够把市场做规范、做细致。遵守市场秩序，指定区域销售、遵守价格制度，库存安全。完成细化的任务指标，体现过程管理思想；在销售回款硬性指标外，设计体现销售及市场细分的软性指标，如：旗舰产品的推广量，组合菜单的推广率，旗舰项目在已有客户中的普及率，售后服务抱怨率等等。设计经销商促销政策，让经销商更好地贯彻厂家经营思想。管理学中的名言：员工永远只做你考核的，绝不做你希望，经销商管理同样如此。设计促销政策的时候，明确厂家所要得到东西，根据厂家的目的需求设奖，而其奖项的设置要避免经销商的“不择手段”“钻政策空子”，奖项设置要结果与过程并重，并同时增加稽核的力度，注意安全库存，良性压货。价格策略制定的注意事项，涨价与降价中的技巧。淡季涨价反响不大，淡季是价格变动的安全期，不会出现较大的副作用。对未成熟品牌涨价一定要小心，建议小范围试验后再推广。阶段性的紧急降价，应用于快消品行业，可以调节通路信心，处理即期品；仅做参考。降价和涨价的步骤：一般说来商人买涨不买落，福必须双至，祸一定要单行涨价可以接连分两次三次执行，降价则一定要一次到位。利用涨价可以是大品牌促进经销商进货的的手段，小厂商慎行。快消品行业的针对竞争品种低价抢占市场行为产生的通路价格策略品牌侧翼保护。1）保护性产品，大幅降价，阻击竞品。2）干扰性产品，低于成本，扰乱竞品的低价策略，肉搏战、清理门户。如何防止自己的经销商被别人挖走谈谈坎级奖励的误区防范：既要避免一刀切，降低积极性；也要回避级别越高，奖励越大，造成养大大代理，不利于行销管理，窜货、砸价的源头。设定坎级时，要回顾去年的销量，抓“主流资源”，根据大、中、小经销商各级别的平均销量定销售奖励，刺激点不同，效果也不同。经销商政策要有利于业务执行，增加一些执行杠杆，使区域代表有一些强势资源，阶段性使用同时增加监控力度。在产品的成熟期，经销商对厂家和产品有信心的时候，设计返利改股票，可以作为调动经销商积极性的手段。收取经销商保证金，注意操作的策略性：1） 先唱喜歌，通过回顾美好历史，去年光辉业绩，以及今年的市场优势策略与政策，使经销商放松警惕。2） 远郊近攻，分而治之，针对不同级别经销商，使用不同策略，各个击破。3） 诱敌深入，制定返利政策时，有针对性地在第一次进货时做适当投入，在以后的进货中逐步补回，分多次不经意中循序渐进的收取。第六篇 大客户的治理如何应对特权客户。所谓特权客户：就是销量大、脾气大、对于基层厂家代表不够重视的经销商。大客户的成因：快消品行业的大客户是厂家自己养大的。1. 货款结算政策养大户：原有的赊销制企业相当于厂家给经销商投了现金支持，厂家让他做了更多钱的生意。目前在我们产品行业已普遍转为现结。2. 人员管理不善养大户，人员的监控管理不到位，市场费用非正常使用；造成的窜货砸价，养大户。3. 经销商激励政策养大户：坎级销售奖励设置不当、销售竞赛奖励造成的养大户。大客户是否就全盘否定，对中小企业来讲，找大经销商是迅速提升销量、打开市场局面最直接的方法，要注重大户的的管理方法。1. 如果品牌不太出名，利润也仅略高于同类产品，通路压款情况又比较普遍的情况下，不足以对经销商产生巨大诱因的产品，中小企业一定不要找大经销商做独家代理，否则在蜜月期过后（拿到了预期的费用利润），经销商会吊着卖，销量可想而知，不死不活。2. 寻找大经销商时，要考虑自己产品哪些方面比他的主流产品更有吸引力。一是找产品线相容而不相背的经销商，二是如果产品线冲突，自己的产品必须要有压倒性优势。3. 已经选择了大经销商，产品在市场上逐渐成熟、品牌逐步被认可的时候，要逐渐控制住经销商，逐渐削减原来给的特殊政策，返利逐渐减少；适当时机增开代理，缩小其区域。此段经验尤其针对医疗产品中的耗材类产品厂家管理大经销商，要端正概念，认清大经销商的“大”，是否是在自己所在区域的销售能力好，还是在其他区域做得好。要分清 销量、进货量、库存转移、实际销售 几个名词的含义，只有实际销量即在终端客户中消费掉的产品数大，才是真正的大经销商，其他两部分销量：一部分压在渠道中做库存转移，另一部分在窜货砸价抢别人的市场销量。可能从一个小区经理的角度他有利于你的销售指标完成，但从全局的观点考察，此类经销商必须要换掉。如何取消恶性大客户，事前做充足的准备；1. 抓网络，掌控终端；业务员遍访客户，建立网络资料和初步交情；2. 及时清库存，免除后顾之忧。3. 套资金，免得在交涉过程中被动挨打。4. 交接清算时明确各种权利义务，及时兑现，减少遗留问题。消除恶性大客户，过程中需要通过一些手段做平衡：1. 事中平衡第一步，设定游戏规则，分阶段时间设定整改要求；留后路，以免解除合同后产生个人情绪，沦为意气之争。2. 过程中领导出面，做足表面工作；在规则中让其理亏，减少以后冲突。3. 平衡中第三步，在减少其区域同时花钱买市场，把分出的部分市场返利算到他头上，缓和过激的矛盾。第七篇 冲货、砸价治理端正心态：打击冲货没有固定的方法，只有根据不同情况采取不同手段，关键要“狠”。如何治理冲货和砸价，信息灵敏、闻风而动、迎头痛击、手段强硬、屡禁屡冲。屡冲屡禁！打击冲货的基本技巧：第一， 过程管理的思想，良性备货，不过度压库存，通路减压。第二， 从内部治理做起，攘外必先安内；大宗冲货一定有内部人员之情，有可能是业务员帮助经销商联系，也有