长输管道施工卓越绩效工作初探.doc

长输管道施工卓越绩效工作初探金先果 路正东作者单位: 中国石油天然气管道局第三工程分公司2012年 8月30日10 长输管道施工卓越绩效工作初探金先果 路正东中国石油天然气管道局第三工程分公司 邮编： 451450 【摘 要】本文结合西二线上海至南昌支干线4标段施工实际，论述了组织在追求卓越施工绩效实施过程中，如何识别主要价值创造过程组织、协调和施工生产三大过程，着重阐明了施工前期、中期、后期过程的项目管理，提出了今后项目施工管理的改进工作。【关键词】管 理 主要价值 创造过程 卓越 绩效【正 文】 卓越绩效模式为组织追求卓越绩效提供了指导性的技术文件，指导组织提高其整体绩效和能力。西二线上海至南昌支干线4标段在实施实施卓越绩效模式管理之后，生产经营经营活动上了一个新的台阶，荣获“管道局优秀项目部”、“质量优胜集体”诸多荣誉，本文结合工程中如何识别并创新管理主要价值创造过程，对长输管道施工绩效工作加以探讨。一、工程概况南昌上海支干线4标段位于浙江省衢州市，管线通过常山、柯城、西区、衢江、龙游五县区，线路长度112.5 km。沿线以山地丘陵为主，低丘岗地交错分布，河流稻田地密布，地下水丰富，其中丘陵段约62km，农田段约49 km。其中包括1座分输站和6座阀室（RTU阀室2座、截断阀室4座），设计压力10MPa，管径1016mm、材质为X70钢，壁厚为17.5（21）mm。其中大开挖穿越435处，顶管穿越69处，鱼塘穿越52处，高速公路穿越9条，铁路穿越4条，大、小河流穿越39条，累计长度12549.4米。二、过程识别卓越绩效模式评价准则中将组织的生产经营管理过程分为价值创造过程和支持过程。价值创造过程是指为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程，这些过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织和其他主要相关方带来实际的经营结果。绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。如果项目的绩效按时间节点被层层分解到每一个施工过程中，只要每一个施工环节完成了绩效目标，则最终项目的绩效也就得到实现。从施工管理学角度来讲，增加可能发生增值的部分，降低成本、消耗，从而实现项目施工绩效的方法也就和施工各个阶段息息相关，每个时期的绩效都或多或少的决定施工绩效的实现。该工程在卓越绩效模式实施过程中，应用价值链分析与施工作业成本管理相结合的系统方法，从经营管理活动中，删减不增值的施工业务，同时区分基本增值活动和辅助性增值活动，最终确定主要价值创造过程施工组织、过程控制和节源开流，对这些过程予以重点关注、管理，起到了提纲挈领的效用。三、主要价值创造过程在价值实现中的管理在确定主要价值创造过程后，对其运作进行有效的管理并发挥其作用，使其产生最大增值，减少不必要的开支。（一）工程前期1、因地制宜，进行现场施工组织管理始终把安全放在高于一切的位置，牢固树立四个“敬畏”，即敬畏生命、敬畏法律、敬畏规律、敬畏监管。这种方法是从减小损失的角度保障良好施工绩效的实现，通常在管道施工中我们采取例如：编印安全生产手册和管道局HSE专项管理办法下发到机组。机组会议开始，首先进行安全经验分享，施工现场加强目视化管理，营造安全文化氛围，从保障安全的角度为绩效的实现奠定基础。2、为提高工作效率，减少管理层次项目实施过程中采取压缩项目人员，集约化管理，责任到部门，到个人。项目使用车辆由行政部门统一调配使用，固定车辆的巡视路线，避免跑冤枉路，提高效率。明确奖惩办法，有效利用人力、物力资源，开展各项劳动竞赛，在保障质量、安全的条件下，比节约成本、比创造效益，在项目每周会议上公布“施工进度成本龙虎榜”，从而激发机组工作效率，激发各机组争先创优，不甘落后的拼搏精神。3、合理人员组织与施工策略的制定前期的人员组织与施工策略是影响绩效实现的重要环节。例如：上海支线施工中水网施工比较多，项目部组织技术骨干、管理人员在施工前期，遍查技术资料，认真总结水网段管道施工运管、布管、焊接、下沟等施工经验，制定了“雨季练兵，旱季提速”、“晴天进管，雨天焊接”、“黄金季节抢河流、拿下水稻田段”的总体施工部署，在具体实施过程中取得了良好的效果。特殊点制定专用施工方案，比如公路河流穿越和每个断点连头，设定量化的责任人和指标。主体临近完工后，编制了项目消项表，责权利相结合，落实到机组、人员包赢包亏，做好成本核算、分析和考核，保证工程效益最大化。4、推行“三基”管理促进学习、激发灵感，重视培养人的学习能力.把施工机组变成一个学习型组织，增强从员工个人到整个组织对瞬息万变的环境的适应能力。大力加强基层领导班子建设，进一步完善基层干部培养使用机制，按照“三控制一规范”要求，加强基层劳动组织管理，持续推进“五型”班组建设，充分发挥基层先进典型的示范作用，全面提升基层建设整体水平。我们都明白，只有通过个人学习，组织才能学习。个人学习不能保证组织学习。但是，没有个人学习就不会有组织学习。如果员工自己没有足够的动机去挑战更高的目标，就不会有成长，不会有绩效提升，也不会有技术进步。自我超越是不断提高、扩展自身能力，不断学习的追求。激励、综合、协调一线人员的努力与贡献，以更高的视野兼顾全局，并将一线人员的全新理念整合到企业发展的统一战略框架之中，从而使企业的发展、进化过程成为由发达的部件以最优化的方式组合的有机体。（二）工程施工中期1.施工中抓关键，解决主要问题水网管道施工，最大的制约因素是管材供应与运输,4标段沿线没有伴行路，管材进场利用的道路全部是江南水乡的乡村道路，路窄（无法调头）、弯多（急弯多），大型运管车根本无法通行。沿线多雨，作业带土壤的承载力非常弱，吊管机、挖掘机等重型设备在作业带内行走十分困难，时常会陷车。基于上述考虑，运管方式进行了变革，寻找距离作业带比较近的空地，设立堆管场。从中转站把管材倒运到堆管场。然后，用“炮车”一根根将管子倒运到作业带边缘，再利用吊管机或挖掘机将一根根管子将管材布到位，抓紧有限的时间，多进管，为焊接机组的进场施工创造有利的条件。2.加强现场安全管理监控针对沟下作业、穿越光缆、穿越公路、防止塌方、坡地施工、雨季施工、不良地质段提出具体的安全要求，要求做到“六必须”。加强属地化管理，严格落实作业许可制度。制定了严格的安全奖罚制度，建立安全奖励基金，激励员工自觉主动遵守安全规定，对于认真执行该规定的员工，当场奖励100元，对违规员工的处罚则实行“罚金不上交，购置饮用水、饮料等日常用品返回机组”的措施。3.构建市场信息传递机制，搭建市场服务信息平台科学管理时代的组织是一种金宇塔型结构的层级垣织它层次过多，传递信息的渠道单一而且过长，反应迟缓；各职能部门间相互隔离，信息流动受边界的限制，上下级之间的信息传递常常扭曲、失真。网络式组织的各个部分相对独立，各部分之司是一种融台共生的关系，不存在划定的边界。以网络式的扁平化组织结构代替金字塔型的组织结构，提高了信息传递的效率和工作效率，加强了部门之间的相互沟通，增加和助长了企业与市场反馈的触角，提高了企业的整体反应灵敏度，从而使企业能够更迅速地抓住市场机会。项目定期和不定期开展与分包商的技术交流活动，一方面倾听分包队伍对项目部各部室的要求，另一方面便于感情沟通，建立合作关系。项目部每月召开一次“技术碰头会”，共同研究施工技术的应用和经济效益的提升。现场管理人员第一时间传递工程信息，通过电话沟通即时收集用户需求与建议。在技术服务工作中，项目部细分各个交流对象，采取不同的交流内容，如为施工机组提供施工技术讲座等技术交流活动；指导机组技术、经营、采办等人员的工作。建立用户投诉流程机制，开展顾客满意度调查。通过多种形式进行顾客满意度调查，采取调查问卷、业务人员走访、电话传真、信函邮件，获取用户对公司产品、服务质量的评价、建议和要求。对顾客投诉进行分类处理，做到有处理有回复有记录。4.以情动人，重视协调工作的效用施工协调是制约管道施工进度的最大难题。南昌上海支干线4标段途径浙西经济发达地区、房屋鳞次栉比，田地多为种植珍稀苗木，经济作物，关系多方利益，协调工作难度大，针对协调难的问题，项目部做法是首先成立协调资源，组建经验丰富的协调人员，取得地方政府支持,在（征）借地工作中坚持汇总难点问题每周一报，与地方各级政府对接工作取得支持，利用国家重点工程的大招牌，感悟地方领导，利用地方关系疏通阻工，用心动情解决钉子户问题。利用租赁当地的司机和设备操作手的地方关系，与群众交流沟通。帮村民收柑橘、铺道路、筑水渠、修地基，给困难老人送米、送面、送油,做工作，以情感人，对群众的牢骚、抱怨、指责，报以倾听、安慰和理解，通过无数次的拜访，终于赢得村民的理解和配合，使管道施工顺利进行。在借地工作中突出“情”字，组织相关技术和协调人员，走村入户认真解读相关技术方案和征地拆迁政策，明确补偿标准、消除群众疑虑，确实保障所占地农户的切身利益，并严格保护沿线生态环境做好复垦工作，有力的促进了借地难点的推进。5.节源开流管理围绕提升施工队伍的竞争实力，在项目施工中开展技术攻关活动。持续改进是组织追求卓越绩效的途径之一。围绕生产现场开展QC活动，内容涉及设备、效率、安全、质量等方面。比如在上海支线4标段施工中，技术人员围绕穿越施工方法研究课题，重点对高速公路卵石地质穿越方面的研究，在满足工期，保障质量条件下，多方案对比，打破思维定势，运用局部改善穿越作业面地质的方式满足的顶管穿越条件，最终安全穿越国家一级高速公路，直接节约施工成本38.7万元。在西二线施工中，针对管道施工中的关键工序-焊接工艺，创造性地突破X70钢的习惯性焊接方法（常规采用的是手工焊根焊+半自动焊填充盖面技术），把自动焊根焊技术的高质量与半自动焊技术地形适应性强的优势结合起来，确定了内焊机根焊+半自动焊填充盖面这一新颖的工艺技术，取得了明显的施工成效。采取作业标准化工作，改进操作方法。通过现场拍照与记录进行操作写实，在写实的基础上进行分析，寻找重要点和改善点，针对改善点予以改进，进而将工序作业内容、要求和方法进行规范，设计最合理的省时、省力的作业方法，形成“一页纸”标准标准化作业指南，作为工序作业和作业管理的标准性文件，有效提高了劳动生产率。以上种种实例表明，从管理上要效益，效率上创效益屡见成效。6.促进全员成本意识，提高项目精细化管理项目的盈亏很大成份取决于项目管理水平的高低，很多技术人员、操作员工大都不懂成本，错误的认为成本管理仅是财务人员和经营人员的责任。例如：对全部员工进行成本意识教育，提高广大员工的成本管理意识，增加成本观念，培养成本意识。严格控制施工机组、施工人员、施工设备、施工用工、施工材料等，项目部每月公示项目部和机组的核算成本，接受全员监督，做到财务透明。项目部本着高效、节约的原则经办各种事项、有计划、有控制地安排各项开支，确保实现20%的利润上交公司。同时加强现场资源维修保养动态控制，发挥地方资源优势，避免闲置窝工，达到资源共享。做项目就要算好经济账，从施工准备、现场施工到竣工验收，每个环节都离不开成本管理。针对施工作业及现场的特征，稻田鱼塘山区较多，土地资源稀少，组织编制了特殊点措施用地施工申请表，首先由施工机组提出个性的施工方案，现场探勘、组织有经验的施工人员确定最佳的施工方法，工程部门组织对方案进行评审敲定，安全部、外协部、经营部对方案的可行性进行评估，提出最佳施工方案和备用方案，如果协调难度太大一时无法解决，马上启动备用方案，采用有效的防范措施，既保证了安全顺利施工，又节省了寸土寸金的协调费用。（三）工程施工后期1.快速进入竣工验收环节，实现效益最大化工程后期，整个工程基本完成，抓好细节工作。地貌恢复、水工保护等工作的验收环节是制约投产运行的关键环节，力求用最小的代价、最短的时间取得有效签字是减少损失的最好途径；检查重点工序和区段，核对现场施工与设计是否享福，是否有施工遗漏，确保投运顺利进行；检查设计变更后的竣工图、施工几路等资料是否完成更改，用最短时间整理好竣工资料，为整体验收做好准备；检查试运、投产方案与现场实际情况是否一致，保证顺利投产2.做好市场开发工作市场开发是开拓先机、占领市场的重要手段。而拥有不间断的后续工程才是企业保持良好绩效的重要保障。俗话说：干一方工程，红一方市场，赢得一方民心。通过占领一方市场，深入研究行业发展方向和客户需求，不断提高市场信息的跟踪、获取能力和风险防范能力；建立并完善市场开发考核机制和激励机制，调动全员参与市场开发的热情；处理好与上级领导、业主甲方、兄弟单位、合作伙伴之间的关系；遵循“创造与服务”的理念，用实力去创造，用真诚去服务，看业主看不到的，想业主没想到的，干业主不能干的，实现业主所期望的。比如：上海支线4标段在首家主体告捷之时，由于工作出色，管道局主动将吉林油建5标段33公里管线施工交给了这个施工机组。四、今后管道施工中需要改进工作(一)设计与施工有机结合，充分发挥各专业所长开工前机组对图纸进行全面审查，提前检查图纸中的问题，避免施工中因图纸问题出现返工、停工现象。确定施工难点，对施工方案进行熟悉，结合现场情况尽可能的进行优化，保证施工的连续性，保证施工效率。(二)提高项目管理柔性“柔性管理”是“以人为中心”，对员工进行人格化管理。柔性管理以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，它注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现管理和运营知识由隐性到显性的转化，从而创造竞争优势。 “柔性