项目时间管理总复习20150329v0.4.docx

项目时间管理总复习-20150329目录绪论1一、项目时间管理2二、项目生命周期与项目时间管理4三、项目活动的分解和定义6四、项目活动排序7五、项目活动资源需求估计8六、项目工期估算10七、项目时间计划编制10八、项目时间管理计划12九、项目经理的时间管理13十、项目团队成员的时间管理14绪论1. 项目目标与四大约束(P1)时间成本范围质量目标2. 从时间管理的角度来看，它与项目管理内容之间的关系是：(P2)l 项目范围管理：工作分解结构（WBS）是活动定义的基础，是活动清单编制的前提和基础，也是整个时间管理的基础。清晰的项目范围是整个项目工期计算的最重要的依据。l 项目成本管理：成本管理和时间管理是相辅相成的。良好的时间管理避免了无谓的赶工和窝工等现象，而良好的成本管理又保证了时间和资金的同步进展。l 项目质量管理：质量不符合预期要求的原因，除了技术方面的因素以外，就是工期的压力，以致不得不降低质量要求而赶工期。其结果，是在按期交付的同时也为日后项目运行期留下了隐患。3. 编制项目时间计划的基础性工作：(P4)1) 项目活动的分解与定义2) 项目活动排序3) 项目资源需求的确定4) 活动历时估计5) 项目工期估算一、 项目时间管理1. 项目时间管理的概念：(P13)项目时间管理（Project Time Management）常常也被叫做项目工期管理或项目进度管理。从概念上说，项目的时间管理所包括的范围较宽，而项目的工期管理所包括的范围相对较窄，项目的进度管理所包括的范围就更加狭窄了。项目时间管理是项目管理的一个重要方面，它与项目成本管理、项目质量管理、项目范围管理等协调作用、相辅相成，合力确保能够准时、合理安排资源供应，节约工程成本，如期、高质完成项目目标。2. 从项目时间管理实践看，常用的方法有关键日期法、甘特图法、关键路径法（CPM）、计划评审技术（PERT）等四种。后来又陆续提出了一些新的网络技术，如图示评审技术（GERT）、风险评审技术（VERT）等。(P14)3. 项目时间管理的过程：(P15)1) 项目活动定义（Activity Definition）根据项目章程、项目范围说明书、项目工作分解结构、项目假设及约束条件和历史信息来界定与确认项目团队成员和项目干系人为完成项目可交付成果而必须完成的各项具体活动，并对特定的项目目标所需的各种作业活动进行分析，形成文档。2) 项目活动排序（Activity Sequencing）识别项目活动之间的关联和依赖关系，并据此对项目活动的先后次序进行安排，形成相应的文档。3) 活动资源估计（Activity Resource Estimating）确定各项活动都需要什么资源，通常是指人员、材料和设备，以及需要的时间。4) 活动历时估计（Activity Duration Estimating）活动历时估计是指具体估算出所有项目活动所要耗用的时间。5) 生成项目工期和进度计划（Schedule Development）在得到项目所有活动耗用的时间以及这些活动的前后排序之后，我们利用项目时间管理的特有工具就可以计算出整个项目什么时候可以完成，也就是项目的工期是多少。6) 项目进度计划控制（Schedule Control）项目进度计划控制是指控制和管理项目进度计划的实施和项目进度计划的变更。4. 项目时间管理的干扰因素(P17)影响项目工期目标实现的干扰因素主要有以下几个方面：1) 人的因素该因素通常被认为是最主要的干扰因素，常见以下几种情况： 错误估计了项目的特点及项目实现的条件 盲目确定工期目标 工期计划方面的不足 项目参加者的工作错误 不可预见的事件发生2) 材料、设备的因素3) 技术、工艺的因素4) 资金因素5) 环境因素等5. 项目活动之间的相互联系主要有以下四种：(P20)1) 硬逻辑关系硬逻辑关系是指客观存在的、不变的逻辑关系。例如，建一座厂房，首先应进行基础施工，然后才能进行主体施工。2) 软逻辑关系软逻辑关系随着人为约束条件的变化而变化，随着实施方案、人员调配、资源供应条件的变化而变化。例如，项目施工组织设计的人员不同，设计的结果也会存在差异，那么施工工序的先后安排就不一样。3) 项目的假设前提和约束条件对于同一项目的活动集合，各项活动的先后次序安排的不同，最终花费的时间、耗费和资源都不会相等。所以，活动安排的先后次序，还受到项目的有关工期、资源和成本等方面的假设前提、约束条件的限制。4) 外部依存关系项目组织开展的活动还与其他项目组织开展的活动，以及本项目组织内的非项目活动等存在着相互影响的关系。6. 项目活动排序的主要工作(P22)输 入处 理输 出活动说明节点法项目网络图产品描述箭线图法更新后的项目活动清单项目活动之间的依赖关系条件图法约束条件和假设网络模板法里程碑7. 活动实际的持续时间和事前估算的时间总是会有所不同，主要是因为：(P23)1) 参与人员的熟练程度2) 不确定性因素3) 工作效率4) 误解和失误8. 项目工期估算的主要工作(P23)输 入处 理输 出活动清单专家判断法估算出活动持续时间资源需求类推估算法估算依据的文档历史资料模拟法更新活动清单约束条件和假设德尔菲法已识别风险9. 项目进度计划编制所要参考的依据是指项目时间管理前期工作及项目其它计划管理所生成的各种文件，具体包括：(P24)1) 项目网络图2) 项目活动历时估算3) 项目的承包合同4) 项目的各种约束和假设条件5) 项目的设计方案10. 项目进度计划的作用(P25)1) 为项目实施过程中的时间控制提供依据2) 为项目实施过程中的劳动力和各种资源的配置提供依据3) 为项目实施有关各方在时间上的协调配合提供依据4) 为在规定期限内保质、高效地完成项目提供保障11. 项目进度计划的主要工作(P26)输 入处 理输 出项目网络图甘特图项目进度计划活动持续 时间估算关键路径法项目进度计划补充说明资源需求计划评审技术详细依据项目活动提前和滞后的要求图表评审技术项目进度管理计划假设条件更新项目资源需求工作日历各种制约因素风险管理计划活动特性12. 根据项目管理的层次，项目进度计划控制可以分为：(P27)1) 项目总进度控制，即项目经理等高层管理部门对项目中各个里程碑事件的进度控制。2) 项目主进度控制，主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。3) 项目详细进度控制，主要是各具体作业部门对各具体活动的进度控制。13. 项目时间计划控制的措施(P30)进度控制所采取的措施主要有：1) 组织措施指落实各层次的进度控制人员、具体任务和工作责任，建立进度控制的组织系统，如检查时间、方法，协调会议时间、参加人员等。2) 技术措施指采取加快项目进度的技术方法。3) 合同措施指项目的发包方和承包方之间、总包方与分包方之间等通过签订合同明确工期目标，对项目完成的时间进行制约。4) 经济措施指实现进度计划的资金保证措施。5) 管理措施指加强信息管理，不断地收集项目实际进度的有关信息资料，定期提出项目进度报告。14. 进度控制的核心问题就是能根据项目的实际进展情况，不断地进行进度计划的更新。(P30)15. 项目时间控制的基准(P31)1) 项目计划进度2) 绩效报告3) 变更请求4) 进度管理计划二、 项目生命周期与项目时间管理1. 项目生命周期的定义(P38)项目的全生命周期是包括整个项目的建造、使用，以及最终清理的全过程。项目的全生命周期一般可划分成项目的建造阶段、运营阶段和清理阶段。2. 项目生命周期所包含的内容：(P38)1) 项目的时限项目生命周期的首要内容是给出了一个具体项目的时间框架，这既包括一个项目的起点和终点，也包括一个项目各个阶段的起点和终点。2) 项目的阶段项目生命周期的另一项主要内容是有关项目各个阶段的划分，这包括一个项目的主要阶段划分和各个主要阶段中具体阶段的划分。3) 项目的任务项目生命周期还包含了项目各阶段的任务，这包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的一些主要活动。4) 项目的成果项目生命周期还同时明确给定了项目各阶段的可交付成果，这同样包括项目各阶段和项目各阶段主要活动的成果。3. 所谓项目的可交付成果（Deliverables）就是一种可见的、能够验证的工作成果或事项（或叫产出物）。(P38)4. 里程碑（Milestone）是指项目中一些重大事件的完成，通常是指一个主要可交付成果的完成，它是项目进程中的一些重要标记，是在计划阶段应该重点考虑的关键点。(P39)5. 项目生命周期的阶段划分(P40)1) 项目的启动阶段客户要向承约商（承包商）或项目承接单位提供需求信息。2) 项目的规划阶段客户认可承约商的项目方案并与之签订项目合同之时，便是第一阶段的结束和第二阶段的开始，这是一个重要的里程碑，并诞生了一个可交付成果项目方案。3) 项目的执行阶段主要工作是从无到有、从纸面上到实际上实现项目目标的过程。4) 项目的结束阶段当项目目标已经实现、交付物已经到位，或者已经明确知道该项目的目标不再可能实现而可以终止时，该项目即已经达到了它生命周期的终点。6. 项目生命周期的特征(P47)1) 项目资源的投入具有波动性项目启动和规划阶段的投入相对较小；执行阶段的投入急剧增加，达到最高峰；收尾阶段的投入下降，直到项目终止。2) 项目风险程度逐渐变小项目开始时风险和不确定性最高；随着项目的进展，不确定因素逐渐明朗化或不断减少。3) 项目干系人对项目的控制力逐渐变弱项目干系人对项目约束的影响力在项目开始时是最强的，而随着合同的签订、项目的进展，其对项目的了解基本上要依靠项目团队提供信息，大部分资源也已投入到位。7. 一般工程建设项目生命周期示意图(P48)完成程度作出建设项目的决策主要承包合同已签署完成设施的建设全面投入使用阶段1可行性研究-项目建议书-可行性研究-初步设计-项目批准阶段2计划与设计-技术设计-造价预算-计划安排-合同订立-详细计划阶段3实施-构件制造-构件发运-土建工程-安装工程-试车阶段4交付使用-最终试车完毕-进入使用阶段8. 项目生命周期与项目时间管理的关系(P52)1) 项目生命周期与项目时间管理有着相互制约和支持的紧密联系2) 项目生命周期的重要内容之一是对各个阶段给出了一个具体的里程碑限制3) 明确了项目时间管理的阶段性绩效指标要求，有助于提高管理效率4) 通用的生命周期划分使项目干系人对项目在特定的时间段内该完成哪些工作有了清晰的共识三、 项目活动的分解和定义1. 工作分解结构（WBS）(P70)项目的工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure）是在项目范围管理领域提出的核心概念，它是由构成并界定项目总体范围的项目要素和项目工作包，按照一定的原则和分类编组所构成的一种层次型结构。WBS将项目的“交付物”自上而下逐层分解成易于识别和管理的若干元素。在某一个管理层级上，WBS一般只分成3-4层。2. 工作包（Work Package）(P71)工作包就是一项分立的任务、活动、工作或具体的事物，是完成一项具体工作所要求的一个工作单元。对建立工作包的基本要求是使工作包能为工程项目控制提供充分而合适的管理信息。3. WBS的作用(P75)1) 思路工具2) 结构设计工具3) 计划工具4) 项目状况报告工具WBS没有唯一正确的结果，只有更好的结果。4. 项目活动界定所依据的项目工作分解结构的详细程度和层次多少主要取决于下面这些因素：(P79)1) 项目组织中各项目小组或个人的工作责任划分和他们的能力水平，以及项目管理与项目预算控制的要求高低和具体项目团队的管理能力水平。2) 项目承担者的角色。3) 项目的规模和复杂程度。4) 风险程度。5. 活动定义的工具和方法(P82)1) 项目活动分解法为了使项目便于管理而根据项目工作分解结构，通过进一步分解和细化项目工作中的各项任务，从而得到全部项目具体活动的一种结构化、层次化的项目活动分解与界定的方法。2) 模板法在一个已完成项目的活动清单（或一个已完成项目活动清单的一部分）的基础上，根据新项目的各种具体要求、限制条件和假设前提条件，通过在模板上增减项目具体活动和方法，分解和定义出新项目的全部具体活动，从而得到新项目的活动清单。6. 活动定义的输出结果(P86)1) 项目活动清单（BOA）项目活动清单（BOA，Bill Of Activities）是在对项目活动的进一步细化分解的基础上所生成的，是项目所要开展的各项具体活动的说明文件。2) 细节说明项目活动清单的细节说明是指用于支持和说明项目活动清单的各种具体文件与信息。3) WBS结构的修改项目活动的定义主要是建立在工作分解结构基础之上的，但在具体定义项目活动的过程中，通过对工作包或项目细目的不断分解和细化，以及对项目活动内容的界定和分析，项目团队通常会发现一些漏掉的项目细目，或者可以确定哪些细目的说明需要澄清或更正。四、 项目活动排序1. 项目活动排序流程(P97)输 入工具及技术输 出活动清单前导图法（PDM）项目网络图产品描述箭线图法（ADM）活动清单更新强制性依赖关系条件图法（GERT）自由依赖关系网络图模板约束条件里程碑2. 项目活动的约束条件包括以下几类：(P98)1) 自由决定的约束条件2) 实践约束条件3) 特定的强制性约束条件4) 日期约束条件3. 前导图法(P99)前导图法（PDM），也叫先后关系图法，是一种使用节点表示工作、箭线表示依赖关系，并将节点用箭线联系起来的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络图（AON，Activity On Node）。有以下4种顺序关系：1) FS (finish - start)2) FF (finish - finish)3) SS (start - start)4) SF (start - finish)4. 箭线图法(P99)箭线图法（ADM）是一种用箭线表示活动、而在节点处将活动连接起来表示依赖关系的编制项目网络图的方法。这种技术也称为双代号网络图（AOA，Activity On Arrow）。5. 强制性逻辑关系是确定工作排序的首要基础。(P101)6. 项目网络图是活动排序工作的主要输出成果，其作用非常巨大，比如：(P104)1) 根据需要，它能够形象展示出项目某些层级的活动甚至所有的活动，并表明所有这些活动之间的逻辑关系。2) 它能够表明所有项目活动将以何种顺序向前进行。3) 在得到项目活动的历时估计和经过简单运算后，它能够表明项目所有活动的开始和结束时间，以及整个项目将需要多长时间（即所谓的项目工期）。4) 当某个或某些活动历时出现变动时，它能够表明整个项目的工期将如何变化。7. 节点式网络图的优点表现在以下几个方面：(P110)l 用节点表示工作更加简单、直观。l 画网络图时更加灵活和方便，可以很方便地将所有的活动画在节点上，然后用箭头连接逻辑关系。l 用节点式网络图编写软件比较容易，因此许多项目管理软件采用这种表达方式。l 节点式网络图很容易与甘特图进行转换。在甘特图中，横道表示节点，竖道表示逻辑关系。8. 网络计划技术的类型(P110)类型延续时间肯定不肯定逻辑关系肯定型关键路径法（CPM）搭接网络计划评审技术（PERT）非肯定型决策关键路径法（DCPM）图形评审技术（GERT）随机网络技术（QGERT）风险评审技术（VERT）9. 网络图的绘制规则(P111)1) 活动流向2) 约束性质3) 收尾原则4) 循环和假设五、 项目活动资源需求估计1. 额定能力（Nominal Capacity）(P123)它是指在理想的条件下，所获得的资源的最大产出量。但在实际使用当中不一定能充分达到这种理想状态。2. 有效能力（Effective Capacity）(P123)它是指在综合考虑活动分配计划编制和进度安排的约束、维修状况、工作环境以及使用的其他资源的条件下，可以获得的资源最大产出量。有效能力通常小于设计能力或额定能力。3. 项目活动资源的分类(P123)1) 按照会计学原理进行分类将项目实施所需要的资源分为劳动力成本（人力资源）、材料成本及诸如分包、借款等其他“生产成本”。有以下2个主要缺点： 这种划分资源的方法，没有明确地说明诸如信息、知识产权等无形资源的成本。 这种划分方法没有体现项目资源管理的主要方面。例如，资源的可获得性。2) 按照项目活动资源的可获得性来进行分类 可以重复使用的资源 不可再生资源 可补充的资源3) 根据项目活动资源的特点进行分类 无限制性的资源 有限制性的资源4. 项目活动资源的特点(P125)1) 有限性2) 即时消耗性3) 专有性4) 多用性5. 资源数量和项目活动的工期之间主要有3种关系：(P127)1) 资源投入增加，工期减少。2) 资源投入增加，工期不变。3) 资源投入增加，工期增加。6. 资源质量是以适用、好用、易用为首要原则。(P128)7. 估计项目活动资源需求时需要考虑的因素(P130)1) 资源的适用性2) 资源的可获得性3) 项目日历和资源日历4) 资源质量5) 资源使用的规模经济和规模不经济6) 关键活动的资源需求7) 活动的关键资源需求8) 项目活动的时间约束和资源成本约束的集成9) 资源蕴含的风险10) 活动资源储备8. 项目活动资源需求估计方法(P140)1) 专家调查法 专家个人判断 专家会议 德尔菲法2) 资料统计法3) 统一定额法4) 三点技术乐观的、悲观的和最可能的5) 项目管理软件法六、 项目工期估算1. 影响项目工期的因素(P152)1) 项目计划2) 意外事件3) 资金4) 物资供应5) 团队成员工作能力和效率2. 项目工期估算方法(P155)1) 关键路径法（CPM） 最早开始时间ES（Earliest Start Time）：某项活动能够开始的最早时间。 最早结束时间EF（Earliest Finish Time）：某项活动能够完成的最早时间。 最晚开始时间LS（Latest Start Time）：为了使项目在完工时间内完成，某项活动最迟必须在什么时候开始。 最晚结束时间LF（Latest Finish Time）：为了使项目在完工时间内完成，某项活动最迟必须在什么时候结束。 总时差TS（Total Slack）：在不推迟整个项目的最迟结束时间的前提下，一项活动可能的最早开始时间的推迟时间量。 自由时差FS（Free Slack）：在不推迟一项活动的任何最邻近后续活动的最早开始时间的前提下，其可能的最早开始时间的推迟时间量。 正推法：正推取大 逆推法：逆推取小 关键路径（Critical Path）：决定项目最早完成时间的路线。 关键活动（Critical Activity）：处于关键路径上的所有活动。2) 计划评审技术（PERT）3) 仿真（蒙特卡罗法）3. 活动历时估计的依据(P167)1) 活动目录/清单2) 约束条件3) 假设4) 资源需求5) 资源库质量6) 历史资料4. 活动历时估计的工具和方法(P169)1) 向团队成员咨询2) 专家推断3) 德尔菲法4) 经验类比5) 三种时间估计法七、 项目时间计划编制1. 项目时间计划编制的目标(P186)1) 满足项目利益相关者的要求。2) 增强项目进度计划管理的透明度，以及对计划执行者的执行压力。3) 明确项目所有活动的时间表。4) 一份清晰的活动时间表同时也是调配资源的时间表。5) 为时间、成本、范围、质量的均衡管理提供依据。2. 项目时间计划编制的依据（Inputs）(P186)1) 项目网络图（Project Network Diagram）2) 活动历时估算（Activity Duration Estimates）3) 项目资源需求（Resource Requirement）4) 资源池描述（Resource Pool Description）5) 日历（Calendars）6) 限制条件（Constrains）7) 假设（Assumptions）8) 超前与滞后（Leads and Lags）3. 项目时间计划编制的时间参数(P188)1) 活动历时2) 最早和最迟时间3) 活动时差4) 计划、基线和计划安排时间5) 其他计划时间4. 项目时间计划编制方法(P188)1) 数学分析（Mathematical Analysis） 关键路径法（Critical Path Method，CPM） 计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，PERT） 图表评审技术（Graphical Evaluation and Review Technique，GERT）2) 甘特图法（Gantt chart）3) 时间压缩法（Duration Compression）4) 仿真法（Simulation）5) 资源平衡方法（Resource Leveling Heuristics）6) 项目管理软件（Project management software）7) 选择编制方法 项目的规模 项目的复杂程度 项目的紧迫性 对项目细节的掌握程度 总的时间进度是否由一两项关键活动所决定 有无相应的技术力量和设备5. 计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，PERT）(P192)1) 基本内容 完成所有项目任务所包含的事件与活动都必须遵循工作分解结构。事件与活动必须遵循能够决定关键路径与次关键路径逻辑的基本规则，按序排列在网络中。 每个活动有最乐观、最可能和最悲观等三种历时估计，据此计算关键路径与时差。2) 优势 展现了活动之间的关系与问题域。 从制定的可选计划计算达到指定期限的概率。 可评估项目变更所产生的影响。 可以将大量复杂的数据展现在一张组织完好的图表中，使承包商与客户通过这张图表共同决策。3) 缺点 需要付出大量时间与劳动力 降低了高层管理者的决策能力 估算时缺乏对工作所有权的考虑 时间、成本估算中缺乏历史数据 无限资源的假设不够恰当 需要繁琐细节6. 时间压缩法(P202)1) 加强控制2) 资源优化3) 改变工艺或流程4) 加强沟通5) 加班加点6) 外包7) 牺牲项目范围、质量等其他约束条件7. 时间费用优化法(P203)l 与促进单个活动有关的称为活动的直接费用，计入项目的总直接费用。如加班费，雇用费等人工费。l 与维持项目的正常进行有关的费用称为项目的间接费用。如管理费、维修费、罚款和奖金支出等。l 该模型的基本假设是活动的完成时间与完成项目的费用之间存在一定的关系： 要有资金来直接促进各项活动的进行 需要资金来维持整个项目的进行8. 在时间资源平衡方面，我们应当把握一些基本原则：1) 优先安排关键活动所需要的资源。2) 充分利用非关键活动的总时差，错开各活动的开始时间，拉开资源需求的高峰。3) 在确实受到资源限制的条件下，不可强推项目，应推迟项目的完成时间。八、 项目时间管理计划1. 项目时间管理计划的制定(P216)1) 明确项目时间计划，确定项目追踪的方法2) 衡量项目的实际进度3) 将衡量的实际进度同项目的基准进度进行比较4) 评价项目时间计划的实际完成情况并采取措施2. 项目时间计划变更的原因(P227)1) 计划制定方面的原因 遗漏活动，特别是位于关键路线上的活动 错误判断各个活动间的依赖关系 对某一活动需要的时间估计错误 项目计划实施条件的认识偏差2) 计划执行和控制方面的原因3) 企业环境方面的原因 顾客需求的变化 供应商不能按照约定的质量或者数量提供原材料 竞争对手的原因 政策法规方面的原因 其他原因3. 推迟完工的原因(P233)1) 利益相关方对项目的最终结果提出了新的要求2)