餐饮管理的指标运用.doc

餐饮管理一、餐饮管理经营计划指标 1.餐厅定员=座位数餐次计划期天数 含义：反映餐厅接待能力 2.职工人数=（期初人数+期末人数）/2 含义：反映计划期人员数量 3.季节指数=月（季）完成数/全年完成数100% 含义：反映季节经营程度 4.座位利用率=日就餐人次/餐厅座位数100% 含义：反映日均座位周转次数 5.餐厅上座率=计划期接待人次/同期餐厅定员100% 含义：反映接待能力每餐利用程度 6.食品人均消费=食品销售收入/接待人次 含义：客人食品消费水平 7.饮料比率=饮料销售额/食品销售额100% 含义：饮料经营程度 8.饮料计划收入=食物收入饮料比率+服务费 含义：反映饮料营业水平 9.餐饮计划收入=接待人次食物人均消费+饮料收入+服务费 含义：反映餐厅营业水平 10.日均营业额=计划期销售收入/营业天数 含义：反映每日营业量大小11.座位日均销售额=计划期销售收入/（餐厅座位数营业天）含义：餐厅座位日营业水平 12.月度分解指标=全年计划数季节指数 含义：反映月度计划水平 13.餐饮毛利率=(营业收入原材料成本)/营业收入100% 含义：反映价格水平 14.餐饮成本率=原材料成本额/营业收入100% 含义：反映餐饮成本水平 15.喜爱程度=某种菜肴销售份数/就餐客人人次100% 含义：不同菜点销售程度 16.餐厅销售份额=某餐厅销售额/各餐厅销售总额100% 含义：餐厅经营程度 17.销售利润率=销售利润额/销售收入100% 含义：反映餐饮销售利润水平 18.餐饮流通费用=各项费用额 含义：反映餐饮费用大小 19.餐饮费用率=计划期流通费用额/营业收入100% 含义：餐饮流通费用水平 20.餐饮利润额=营业收入成本费用营业税金 含义：反映营业利润大小 =营业收入(1成本率费用率营业税率) 21.餐饮利润率=计划期利润额/营业收入100% 含义：餐饮利润水平 22.职工接客量=客人就餐人次/餐厅(厨房)职工人数 含义：职工劳动程度 23.职工劳效=计划期收入(创汇、利润)/职工平均人数 含义：职工贡献大小 24.职工出勤率=出勤工时数/定额工时数100% 含义：工时利用程度 25.工资总额=平均工资职工人数 含义：人事成本大小 26.计划期库存量=期初库存+本期进货本期出库 含义：反映库存水平 27.平均库存=(期初库存+期末库存)/2 含义：月度在库规模 28.期初库存=年预计销售额/资金周转次数0.5(1+月度销售额/各月平均销售额) 含义：计划期初库存安排 29.期末库存=平均库存2期初库存 含义：年末预计库存额 30.月度流动资金平均占用=(期初占用+期末占用)/2 季度流动资金平均占用=季度各月占用/3 含义：年、季、月流动资金占用 年度流动资金平均占用=各季度占用/4 水平 31.流动资金周转天数=计划期营业收入/同期流动资金平均占用 含义：流动资金管理效果 32.流动资金周转次数=(流动资金平均占用计划天数)/营业收入 =流动资金平均占用/日均营业收入 含义：流动资金管理效果 33.餐饮成本额=营业收入(1毛利率) 含义：反映成本大小 34.边际利润率=毛利率变动费用率=(营业收入变动费用)/营业收入100% =(销售份额变动费用)/销售份额100% 含义：反映边际贡献大小 35.餐饮保本收入=固定费用/边际利润率 含义：反映餐饮盈利点高低 36.目标营业额=(固定费用+目标利润)/边际利润率 含义：计划利润下的收入水平 37.餐饮利润额=计划收入边际利润率固定费用 含义：反映利润大小 38.成本利润率=计划期利润额/营业成本100% 含义：成本利用效果 39.资金利润率=计划期利润额/平均资金占用100% 含义：资金利用效果 40.流动资金利润率=计划期利润额/流动资金平均占用100% 含义：流动资金利用效果 41.投资利润率=年度利润/总投资100% 含义：反映投资效果 42.投资偿还期=(总投资+利息)/(年利润+年折旧)+建造周期 含义：反映投资回收效果 43.库存周转率=出库货物总额/平均库存100% 含义：反映库存周转快慢 44.客单平均消费=餐厅销售收入/客单总数 含义：就餐客人状况 45.餐厅服务费=餐厅销售收入服务费比率 含义：服务费收入大小 46.食品原材料净料率=净料重量/毛料重量100% 含义：反映原材料利用程度 47.净料价格=毛料价/(1损耗率) 含义：净料单位成本 48.某种菜生产份数=就餐总人次喜爱程度 含义：产品生产份数安排 49.附加价值=人事成本+利润+税金 含义：劳动力所创造的新增价值 50.附加价值率=附加价值/总收入100% 含义：劳动力对新增价值创造程度，考核总经理和餐饮部经理工作能力 51.劳动分配率=人事成本/附加价值100% 含义：人事成本开支的合理程度 52.利润分配率=实现利润/附加价值100% 含义：利润分配使用的合理程度 二、销售弹性系数分析： 案例：某饭店中餐厅连续4天的餐饮产品销售收入分别为2.456万元、3.258万元、4.035万元、4.326万元，接待人次分别为638人、850人、1052人、1098人。请分析销售弹性系数。 案例分析： 利用公式分别计算不同时期的销售弹性系数为： r1 = (3.2582.456)2.456(850638)638=0.32650.3323=0.9825 r2 = (4.0353.258)3.258(1052850)850=0.23850.23761 r3 = (4.3264.035)4.035(10981052)1052=0.07210.0437=1.6499 销售弹性系数始终大于0，它说明客源变化和销售量的变化之间存在着正比例性质的关系，但影响的程度不同，存在三种可能。 1. 当r 1时，说明客源变化对销售量的影响程度最大。这时，增加客源可以更大比例地增加餐饮产品销售收入，因为客人的人均消费水平在提高，消费结构在改变。餐饮经营者应尽量在这时多组织客源，也可适当提高价格或加强产品推销。 2.当r = 1时，说明客源变化和销售量的变化成等比例关系，增加一定客源，其销售收入按人均消费成比例的增长。这时市场相对稳定，客人消费结构没有改变，但不宜调整价格，防止引起客人消费结构波动。 3. 当r 1时，说明价格变化对销售量的影响较小，市场求大于供，有利于扩大产品销售，也可以适当调价，以扩大产品销售，增加经济收入。 2.当 f = 1时，说明价格变化会引起销售量等比例的变化。价格越高，销售量越少。如果各种产品都涨价，提高综合毛利率，客源会大量减少，涨价毫无意义，而且对客人消费心理引起连锁反应，这时要保持价格的稳定性。 3. 当 f 1时，说明价格变化对销售量的影响最大，市场处于敏感期，客人对价格的敏感性较强，这时涨价会引起销售量更大比例的减少，影响销售收入。管理人员应保持价格稳定，最好是适当降价，增强竞争力，扩大产品销售。 四、产品销售额ABC分析 这种方法是以产品价格、销售量、销售收入为基础，分析不同菜肴的收入构成，确定累计百分比。一般来说，A类菜销售额的累计百分比在60%65%左右，B类菜在25%30%左右，C类菜在10%15%左右。通过分析，管理人员可把A类菜作为经营重点，对于B类菜给予适当重视，对于C类菜则给予一般性照顾。其中，销售构成太低的菜肴可以淘汰。销售额毛利润净利润人数供应价格费用应收应付库存周转率关键绩效指标所谓KPI，指导致80%战略目标和业绩实现的几个左右的关键的指标，可以分为努力指标和结果指标；努力指标分：内部流程指标和学习成长指标；结果指标分为：财务指标和客户指标；平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。平衡计分卡的财务绩效衡量方面显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。平衡计分卡的客户方面衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。在现今这个客户至上的年代，如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。平衡计分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在那些优势和不足。内部角度从以上方面着手，制定考核指标。 学习和成长方面。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距，从而投资改进。企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。在不断变化的社会中笑到最后。 学习与成长：我们未来能够维持优势吗？ 业务流程角度：我们必须擅长什么? 顾客角度：客户是如何看待我们公司？ 财务角度：我们的财务营运表现如何？财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；而要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与创新。也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。而当某一个循环结束后，企业又会面临新的战略目标，从开始新的创新，新的循环。可以说利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。下面是一个典型的构建平衡计分卡的步骤： 1、准备。企业应首先明确界定适于建立平衡计分卡的业务单位。一般来说，有自己的顾客、销售渠道、生产设施和财务绩效评估指标的业务单位，适于建立平衡计分卡。 2、首轮访谈。业务单位的多名高级经理(通常是612位)收到关于平衡计分卡的背景材料，以及描述公司的愿景、使命和战略的内部文件。平衡计分卡的推进者(外部的顾问，或者是公司中组织这一行动的经理)对每位高级经理进行访谈，以掌握他们对公司战略目标的了解情况。 3、首轮经理讨论会。高级经理团队与推进者一起设计平衡计分卡。在这一过程中，小组讨论中提出对公司使命和战略的各种说法，最终应达成一致。在确定了关键的成功因素后，由小组制定初步的平衡计分卡，其中应包括对战略目标的绩效评估指标。 4、第二轮访谈。推进者对经理讨论会得出的结果进行考察、巩固和证明，并就这一暂定的平衡计分卡与每位高级经理举行会谈。 5、第二轮经理讨论会。高层管理人员和其直接下属，以及为数众多的中层经理集中到一起，对企业的愿景、战略陈述和暂定的平衡计分卡进行讨论，并开始构思实施计划。 6、第三轮经理讨论会。高级经理人员聚会，就前两次讨论会所制定的愿景、目标和评估