融资担保公司薪酬制度

1 / 36 融资担保公司薪酬制度 一、 目的 鼓励公司全体员工在有效控制风险的前提下，保证公司各项业务的稳定增长，建立起具有公司特色的价值分配机制和内在激励机制，追求公司经济效益的最大化，同时根据公司发展规划、引进人才需要和当地收入分配情况，制订本实施细则相关条款。 二、 适用范围 本办法适用于 三、 基本原则 1、职位价值导向原则：将职位本身的价值作为确定工资报酬的基础，员工工资的确定与职位挂钩，不同价值职位领取不同薪酬。 2、效率优先，兼顾公平原则：在价值分配上打破平均主义，工资报酬向为公司持续创造价值的员工倾斜、向关键岗位倾斜，对员工所创造的业绩予以合理的回报。 3、可持续发展原则：工资报酬的确定与公司的发展战略相适应，与公司的整体效益的提高相适应。通过工资报酬来吸引人才，留住关键人才，激活人力资源，提高公司的核心竞争力。 市场导向原则：在合理控制人工总成本的前提下，以市场为依据，制定合理的工资报酬水平，保证公司员工整体2 / 36 薪酬水平的市场竞争力，以吸引和保留优秀人才。 四、 工资报酬结构 1、员工工资报酬由职位基本工资、保密费、住房补贴、年终双薪、绩效奖金和分享超额利润、单项奖等部分等组成，薪酬结构如下图： 备注： 员工根据所定职级确定工资标准总额 =职位工资基数绩效工资基数住房补贴。 （ 1）非业务人员： 职位工资基数 =（工资标准总额住房补贴） 50% 绩效工资基数 =（工资标准总额住房补贴） 50% （ 2）业务人员： 职位工资基数 =（工资标准总额住房补贴） 45% 绩效工资基数 =（工资标准总额住房补贴 ） 55% 2、职位工资 （ 1）职位工资根据职位所处等级、职位性质、个人任职资格，以及该职位所在公司行业、规模等因素决定；职位工资中 90%为职位基本工资， 10%为职位保密费。 （ 2）职位基本工资是员工人事考勤扣减的基数。 （ 3）职位保密费：在工资中单列支付，支付规则按照保密协议。 3、住房补贴：根据所处职级对应的标准给予补贴。 职级 3 / 36 住房补贴（元） 5 100 6 150 7 200 8 250 9 300 10 350 11 400 12 450 13 500 14 600 15 4 / 36 700 16 800 4、年终双薪 根据全年实际月平均职位工资、绩效奖金以及参加考核月数发放。 年终双薪 = （各月实际发放的职位工资绩效奖金）12 当年参加考核月数 5、绩效奖金 （ 1）绩效奖金是对员工工作绩效的回报。 （ 2）月度绩效奖金标准基数按本细则第四条、第 1点备注执行。 （ 3）年终奖根据每年度结束后累计计提的绩效奖金金额与实际应计提的绩效奖金金额的差额部份来确定，具体分配方案由公司经营班子制定，报公司备案。 6、分享超额利润 所有者将超过计划绩效的增量净利润的一部分，对员工进行有条件的赠送，使员工参与分享部分超额利润。具体参见超额利润分享管理办法。 7、单项奖励 担保系列经营单位另外设立单项奖，根据各担保 /委贷项目收费金额、解保情况而确定。具体参见 2014 年单5 / 36 项奖的计提与发放办法。 五、 定义： 1、经营管理团队：包括总经理、副总、总经理助理、投行业务部负责人、担保部、综合部、财务部、风险管理部负责人。 2、业务系列部门：担保部、投行业务部。 3、准业务系列部门：风险管理部、资产保全部。 4、非业务系列部门：财务部、综合管理部。 5、目标净收入：指对各部门、各职级职位下达的目标收入值，每年年初公布一次目标收入值。 6、实际完成净收入 =实际收取保费委贷业务资金占用利息中介费用 个人应承担的风险准备金回拨的风险准备金。 （ 1）担保业务各项目按实际收取保费的 80%、 20%计算到各客户经理（ A 角）、产品经理（ B 角）；委贷业务各项目按实际收取保费的 70%、 20%计算到各客户经理（ A 角）、产品经理（ B 角）， 10%产生的浮动工资计算到总经理奖励基金，主要用于奖励在委贷项目中相关的其他人员；无风险收入业务各项目按实际收取费用的 100%计算到部门或项目组（具体分配比例由部门或项目组负责人根据各项目经理对项目的责任与参与度决定，报备公司作为 分配依据）。 （ 2）个人应承担的风险准备金是指因项目被评为非6 / 36 正常级提取专项准备金或发生代偿时，各职位分别根据不同情况按以下倍数将该项收入实现时计算到各职位的收入扣减： 职位 评级为关注级 评级为次级及以下 代偿 企业业务客户经理 1 投行业务项目经理 1 企业业务部门 1 投行业务部门 1 / 36 2 （ 3）应扣除的风险金如当月保费收入不足以扣减，则顺延到次月，直到扣完为止。回拨风险准备金时一次性回拨。公司财务部与员工可以就因一次性回拨风险准备金而导致个人所得税加重问题进行沟通协商，在合法的前提下合理避税。如发生代偿后资产清收时间超过 6 个月以上，回拨风险准备金时按 80%计算。 六、 职位工资的套入 1、职位工资采用宽幅设计，各薪级对应一定的带宽范围。任职者的实际进入分位将受到以下因素的影响，在 50分位的基础上进行增减。 2、职位 所属职种 属于以下职位者，按以下分位开始进入： 职级 法律 稽核审计 投融资 总务后勤 研发 风险管理 1 2级 50% 8 / 36 50% 50% 40% 50% 50% 3 5级 50% 50% 50% 40% 50% 50% 6 8级 50% 55% 65% 45% 60% 55% 9 10级 60% 60% 9 / 36 65% 50% 60% 60% 11 13级 60% 60% 65% 50% 60% 60% 14 16级 55% 55% 70% 50% 70% 55% 备注：法律指法务专员等职位；稽核审计指内部审计高级经 理、内部审计专员等职位；投融资是指上市办各职位；总务后勤指司机、前台、保安等职位；研发指研发专员等职位；风险管理指风控总监、风险管理高级经理、风险经理、10 / 36 风控专员、评估师等职位。 （ 1）员工学历与职位说明书任职资格要求的差异 任职资格要求 实际学历 增减分位 中专及以下 大专 +2 大专 本科 +4 本科 硕士研究生 +6 硕士研究生 博士研究生 +8 博士研究生 硕士研究生 士研究生 本科 11 / 36 科 大专 专 中专及以下 对于 13 及以上职级职位，不因任职者学历与职位说明书要求有差异而进行分位的加减。 （ 2）员工实际工作年限与职位说明书任职资格要求的差异 任职资格要求 实际工作年限 减少分位 见各职位说明书 每低于要求年限 1 年 3）公司工龄 在公司工作每满一年，增加 2 个分位；但最多增加 20个分位。工龄分位的调整每年 1月 1 日统一进行。 公司工龄最早自公司成立时起算。 3、职位工资的计算 12 / 36 职位工资 =对应薪级最小值 PB B最大值最小值 P：个人薪资分位 七、 绩效考核 1、担保业务 （ 1）担保业务范畴及定义： 担保业务主要包括：企业担保业务、履约担保业务、个人担保业务、委贷业务。 （ 2）绩效工资基数： 担 保业务岗位月工资中的职位工资作为考勤扣减基数，绩效奖金部分根据每月考核结果发放，上不封顶。 客户经理根据所定职级确定工资标准总额后，绩效工资基数（工资标准总额住房补贴） 55 。 （ 3）计算公式： 月度绩效工资（绩效考核分 /100） 绩效工资基数 绩效考核分（某业务净收入 /任务目标） 90 分 +上级评价 某业务净收入某业务实际收入 委贷资金利息 对外佣金 /中介费用 （ 4）上级评价挂钩比例及加减分事项： 客户经理的上级评价 10 分，由业务部经理根据评价表进行打分，按给出的权重计算。评价表内容其权重：保后监管 50%、员工工作态度价值观 20%、上级交办的其他任务13 / 36 20%、团队协作 10%。 减分事项包括但不仅限于： 未按时提交保后监管报告的（以风险管理部每月上报公司报表为准），每份扣减 5分； 未按风险管理部的归档要求提交相关要件、凭证和报表的，每份扣减 2 分； 客户投诉成立的，每次扣减 5分； 应收未收保费的，每单扣减 5分。 （ 5）业务人员个人考核实行月度、年度考核方式： 即：每月计算绩效奖金时，以当月实际发 生数计算，在每年度结束后对当年累计实际完成情况与累计目标值比较，计算当年考核得分，根据最终得分计算当年累计应发绩效奖金额，与当年已发部分进行比较，多退少补。上一年度已经计算的收入不能再跨转到下一年度。 （ 6）职级升降： 客户经理连续 3个月或 1个季度累计完成收入超过半年目标值的 120%，可以申请晋升一级，对应相应职级的任务目标。如果连续 3 个月或 1 个季度累计完成收入在任务目标的 60%以下，自次月起自动下调一级；如果连续两次下调职级，则公司可以淘汰（如果从年初到考核的当月累计完成收入达到 80%，不在此范围之内）。 （ 7）年终考核： 在年终考核时，如果全年累计完成收入已经达到对应职级所应完成的目标任务，按实际完成情况对应期初相应级14 / 36 别来核定绩效奖金；如果没有达到对应职级所应完成的目标任务，则按实际完成情况来对应相应级别核定绩效奖金；如果客户经理完成任务中存在代偿，则取消所有绩效奖金。 2、投行业务 （ 1）投行业务范畴及定义 投行业务部的业务主要包括如下几类： 理咨询、战略规划、财务顾问、投融资顾问、金融服务咨询、以及不含在议定的委贷 利息之内，但却是因为委贷项目进行方案设计而另行收取的融资咨询顾问费等咨询类业务。 类创新担保业务。 资业务及委贷业务。 金或基金托管与合作业务。 他公司认定的投行业务。 （ 2）投行业务人员绩效工资基数 投行业务岗位月工资中的职位工资作为考勤扣减基数，绩效奖金部分根据每月考核结果发放，上不封顶。 （ 3）考核细则： 行业务人员月度工资中的职位工资作为考勤扣减基数，绩效奖金根据每月绩效考核得分进 行核算，上不封顶。 算公式：月度绩效工资（绩效考核分 /100）15 / 36 绩效工资基数 绩效考核分（某业务净收入 /任务目标） 90 分 +上级评价 减分事项 户经理的上级评价 10分，由业务部负责人、业务部经理分别根据评价表进行打分，按给出的权重计算。评价表内容其权重：保后监管 50%、员工工作态度价值观 20%、上级交办的其他任务 20%、团队协作 10%。 减分事项包括但不仅限于： 未按时提交保后监管报告的（以风险管理部每月上报公司报表为准），每份扣减 5分； 未按风险 管理部的归档要求提交相关要件、凭证和报表的，每份扣减 2 分； 客户投诉成立的，每次扣减 5分； 应收未收保费的，每单扣减 5分。 核实行月度、年度考核方式。即：每月计算绩效奖金时，以当月实际发生数计算；在每年度结束后对当年累计实际完成情况与累计目标值比较，计算当年考核得分，根据最终得分计算当年累计应发绩效奖金额，与当年已发部分进行比较，多退少补。上一年度已经计算的收入不能再跨转到下一年度。 金或基金托管或合作业务：具体考核根据具体单项业务种类来定，考核办法遵循上述各类对应业务的 考核原则确定。 （ 4）无风险收入 16 / 36 司界定的无风险业务包括：管理咨询、战略规划、财务顾问、投融资顾问、金融服务咨询、以及不含在议定的委贷利息之内，但却是因为委贷项目进行方案设计而收取的融资咨询顾问费等咨询类业务。 鼓励投行多创无风险收入，对经公司界定的无风险收入，采取提成制奖励。由于无风险收入已采用提成制奖励，故不再享受单项奖。但对于除掉提成外的净收入部分仍记入项目经理与部门收入，与部门经理和项目经理当月的绩效奖金考核挂钩，作为对部门经理和项目经理是否完成任务目标 的考核依据。 A：如果无风险业务收入来自新拓展的客户（公司从未为其提供过担保服务或者在完成无风险业务的三个月内没有提供担保服务的客户），提成比例为 30%（此提成中包括返佣及业务营销等费用，除经特殊审批，一般不再享受公司按收入提取的营销费用。）含返佣及业务营销费用，在实现收入的当月体现，但分两期发放，具体发放办法为：在无风险收入确认当月兑现 20；其余 10在三个月期满无担保业务发生的次日兑现。三个月间隔时间的计算起止办法为：无风险收入的确认日至担保业务的受理日之间。 B：如果属于为公司在 保客户提供增值服务产生的无风险收入；或如虽然属于新拓展客户，但是在无风险收入确认后三个月内公司又为其提供担保服务的，系公司鼓励的内17 / 36 涵式业务拓展，提成比例均为 20%（此提成中包括返佣及业务营销等费用，除经特殊审批，一般不再享受公司按收入提取的营销费用。），在实现收入的当月体现。 风险业务占投行业务年度总目标任务的比例不得低于 10%。每下降 1%，考核分减少 1分，最多减少 10分。 担保业务人员承接了无风险收入业务，按投行业务人员相应职级的任务目标来折算成企业业务人员的任务。 014年各职级对应收入目标值请见附表。 （ 5）职级升降 投行业务项目经理连续 6个月或 2个季度累计完成收入超过半年目标值的 120%，可以申请晋升一级，对应相应职级的任务目标。如果连续 6个月或 2 个季度累计完成收入在任务目标的 60%以下，自次月起自动下调一级；如果连续两次下调职级，则公司可以视情况予以 换岗或淘汰。 3、准业务系列人员 （ 1）准业务范畴及定义 准业务系列部门的业务主要包括如下几类： 场调研、风险计量、法务评估。 全方案设计、实施追偿等。 期针对具体行业进行分析并撰写分析报告。 18 / 36 他公司认定的准业务。 （ 2）投行业务人员绩效工资基数 准业务岗位月工资中的职位工资作为考勤扣减基数，绩效奖金部分根据每月考核结果发放，上不封顶。 （ 3）工资计算： 业务 人员月度工资中的职位工资作为考勤扣减基数，绩效奖金根据每月绩效考核得分进行核算，上不封顶。 算公式：月度绩效工资（绩效考核分 /100） 绩效工资基数 绩效考核分（实际任务量 /业务收入） 90 分 +上级评价 实际任务量业务收入 代偿支出（风险部） 业务收入 代偿支出 +追偿金额（资产保全部） 014年各职级对应收入目标值请见附表。 （ 4）职级考核 个人原始考核得分连续 3个月、年度内累计 5 个月低于 80 分 者，自次月起降低一个职级。被降级者如果连续 3个月个人原始考核得分达到 80 分以上，自次月起恢复原工资标准；被降级者如果 3 个月个人原始考核得分低于 80分，公司可给予辞退。 原则上每年度进行一次职级的调整，调整的依据则根19 / 36 据该员工的日常工作表现、工作量的多少以及能力，由部门经理提出申请，按审批流程规定进行报批。 4、非业务系列人员 （ 1）浮动工资： 根据公司当月的公司、部、部门、个人的综合绩效考核情况进行发放。 经营管理团队、业务部负责人、非业务系列员工根据所定职级 确定工资标准总额后，绩效工资基数（工资标准总额住房补贴） 50 。 （ 2）浮动工资计算 综合考核得分在 90分到 100 分之间时，月度绩效工资按绩效工资基数发放，不增不减； 00 分时，月度绩效工资 =绩效工资基数 1+（得分 100 分） 100 ； 综合考核得分低于 90分时，月度绩效工资绩效工资基数 1+（得分 90分） 90 。 注 : A、对经营管理人员 /非业务系列员工，当月内因除年休假以外的任何原 因缺勤时间累计超过 5 个工作日以上的，对超过 5 个工作日以上部分要按天扣除应发的绩效奖金。 B、在考核期内，经营管理人员 /非业务系列员工不论任何原因离岗时间超过当期应在岗的正常工作日 2/3 以上20 / 36 的，不参与当期考核。 由于非业务部门的工作特点，考核基本依循对口各管理部的专业要求和公司的实际工作要求，着重强化 “ 为一线服务、为提升效率和效益服务 ” 的职能要求。个人原始考核得分连续 3 个月、年度内累计 5 个月低于 80 分者，自次月起降低一个职级。被降级者如果连续 3个月个人原始考核得分达到 80 分以上，自次月起恢 复原工资标准；被降级者如果 3 个月个人原始考核得分低于 80分，公司可给予辞退。 原则上每年度进行一次职级的调整，调整的依据则根据该员工的日常工作表现、工作量的多少以及能力，由部门经理提出申请，按审批流程规定进行报批。 5、职级确认标准 投行业务部负责人、担保部经理、客户经理根据当年承担的目标收入确定职级；准业务系列的经营管理人员及员工根据代偿率、追偿比等确定职级；非业务系列的经营管理人员及员工根据职位所处等级、职位性质、个人任职资格等相关规定确定职级。 （ 1）经营管理团 队工资标准对应职级： 职务 对应职级 审批人 总经理 21 / 36 14事长 副总、总经理助理 12经理 业务部负责人 12经理 市场部、综合部负责人 10经理 财务部、风险部负责人 10经理、董事长 职级 职务 年薪（元） 14 总经理 300,000 15 22 / 36 360,000 16 420,000 12 副总、总经理助理 180,000 13 240,000 14 300,000 12 业务部负责人 72,000 13 84,000 14 108,000 10 市场部、综合部负责人 54,000 11 60,000 23 / 36 12 72,000 13 84,000 10 财务部、风险部负责人 60,000 11 72,000 12 84,000 13 96,000 （ 2）客户经理职级与年度任务目标对应标准： 职级 个人部客户经理（万元 /年） 企业部客户经理（万元 /年） 投行部客户经理（万元 /年） 年薪（元） 5 40 60 24 / 36 3,488 6 50 72 2,272 7 72 85 40 60,600 8 85 100 70,428 9 100 120 45 85,620 10 25 / 36 120 140 99,312 11 140 170 50 119,652 12 170 200 55 141,180 13 210 240 60 167,016 14 250 300 75 26 / 36 207,120 备注： 1 3 月份合并按 15%考核，全年按 10 个考核月划分， 40%， 12 月按 5%进行考核。 （ 3）风险经理、资产保全专员职级 与年度任务目标对应标准： 职级 风险经理 （万元 /年） 资产保全专员 （万元 /年） 年薪（元） 5 代偿率 追偿率 30% 55,342 6 代偿率 追偿率 50% 70,230 7 代偿率 27 / 36 追偿率 70% 83,358 8 代偿率 追偿率 80% 93,352 9 代偿率 追偿率 90% 105,466 10 代偿率 0 追偿率 100% 111,080 6、绩效工资计提比例原则上不超过公司规定的浮动工资的最高限额，每季度末进行一次调整。 八、 特殊情况下的工资报酬管理 1、试用规定： 企业类、履约类、投资银行类客户经理、准业务系列人员及非业务系列人员试用期一般为三个月，试用期间客户28 / 36 经理按以下级别与标准来发放试用期工资，通过试用后次月即按客户经理最低职级目标收入的要求进行考核；试用期间所创收入计入全年业绩 级、考核激励等平等待遇，准业务系列人员、非业务系列人员按以下级别与标准来发放试用期工资。 职级 试用期标准工资（元） 3 1210 4 1404 5 1629 6 1889 7 2230 8 2631 9 3105 10 29 / 36 3663 11 4396 12 5275 13 6330 2、其他特殊情况： 副总经理、部负责人担任业务 业务 效指导和绩效改进贯穿全年。 九、 试用期员工转正考核 1、转正条件： 企业类、投行类客户经理在试用期间有 1 个公司评审通过的可实施项目； 通过可实施项目后，转正笔试成绩在 80 分以上，主要内容为公司业务流程、业务品种知识、业务操 作技能、员工必知的公司制度等。 2、上述两项转正条件如有一项未能达成，可以申请延长试用期 1个月。上述两项条件如有两项未能达成，则可以解除劳动关系。 3、客户经理在试用期第一、二个月即有项目通过评审，则可提前转正（分别在第二、三个月免试用）；试用期30 / 36 客户经理达到提前转正条件后也可以自己选择是否提前转正，但不得延期转正。 十、 交通、通讯费用报销标准 职级 交通费用（元 /月） 有自备车（元 /月） 通讯费用（元 /月） 非 /准业务人员 业务人员 非 /准业务人员 业务人员 非 /准业务人员 业务人员 1、 2、 3、 4、 5 300 480 - 240 200 6、 7、 8 350 31 / 36 540 800 1000 320 300 9、 10 450 600 1200 1400 400 400 11、 12、 13 500 680 1500 1900 600 500 14、 15 600 820 32 / 36 1800 2500 700 600 16、 17、 18 1000 1200 2200 3000 实报实销 注：业务人员包括：总经理、副总经理、 A 角、 险经理、资产保全人员、出纳、放款员和其他业务职位中外出 工作时间占 50%以上人员。 1、固定电话费用标准为： 职务 固定电话及手机报销合计标准限额 各部门负责人 手机报销标准 150 元 业务人员或非业务人员 手机报销标准 80元 2、固定电话费用单由电信局提供，公司结算。当员工固定电话的额度超出限额标准，则从手机报销额度中予以33 / 36 扣除超额部分。 3、因特殊工作事项而导致固定电话及手机报销合计超过规定标准的，需由本人填写 批流程并对此作出说明，经上级负责人及总经理审批同意后报 综合管理部备案，方可按审批额度增加报销标准限额。 4、非正式员工在试用期内不报销交通及通讯费用，待转正后根据确定职级统一补报。 十一、 个体绩效管理 1、释义及目的 个体绩效管理是公司绩效管理的主体