创建有效激励机制打造优质的校长教师团队.doc

创建有效激励机制 打造优质的校长教师团队 区域教育均衡发展中校长教师队伍建设现状调查与对策研究专题研究报告温家宝同志今年7月13日在全教会上讲话中指出：“只有办一流的教育，出一流人才，才能建设一流国家”。这就告诉我们，建设一流的国家需要一流的人才，一流的人才需要一流的教育来培养，而一流教育就必须要有一支一流的校长和教师队伍。因此，切实加强校长教师队伍建设，努力打造一支优质的校长教师队伍，真正实现“教育家办教育”，是我们所面临的一项光荣而艰巨的战略任务。校长教师队伍建设涉及方方面面，本报告试图在课题组前段时间工作的基础上，就如何创建有效激励机制这个“人力资源管理的核心问题”提出若干建议，不妥之处还请领导和同志们批评指正。激励是指激发人的行为动机的心理过程，也就是说用各种有效的方法去调动人们的积极性和创造性，使其努力去完成组织任务，实现组织目标。激励机制是指一个组织为某种激励目标所采取的系统和制度。在组织行为中，激励具有导向作用、动力作用、优化作用、提升作用、稳定作用、约束作用和凝聚作用。有效的激励机制会点燃人们的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生越来越超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为组织的远景目标奉献自己的热情。美国哈佛大学的詹姆士教授在对员工激励的研究中发现，如果没有激励，仅能让员工发挥20%30%的积极性，如果充分激励员工的话，员工的能力可发挥到80%90%。因此，现代管理者越来与重视组织人员的激励和激励机制的创新。一，创建有效激励机制是打造优质校长教师团队的必然要求（一），践行科学发展观的要求。科学发展观的核心是坚持以人为本。“以人为本”，就是以人为“根本”。所谓“根本”就是最后的根据，最高的出发点和最终落脚点。目前，理论界的共识是：“以人为本”是“以人为中心”的管理理念，是与“以物为中心”管理思想相对应的概念。把“以人为本”的理念运用到学校管理中是一个多目标、多因素、多功能的复杂的系统工程，而在建立健全有效的教师激励机制过程中充分体现“以人为本”的理念是其重要组成部分。这就要求我们从传统的人事管理向人力资源的管理和开发转变，要求我们努力创新激励机制。2，实施新课程改革的要求。新课改在课程的目标、内容结构、评价、管理等方面都有了重大的改革。这一系列改革要求教师改变多年来习以为常的教学方式、教学行为，确立一种崭新的教育观念。要求教师由讲授者向研究者、终身学习者转变。为适应这种要求，学校对教师的评价标准和方法，对教师的激励也必须相应地改革创新。3，实际工作要求。课题组在前段时间调研中了解到，近些年 以来，洪山区委、区政府、区教育局以及涉教的相关部门，为激励校长和教师队伍做了大量工作。比如倡导全社会尊师重教的风气，认真落实了学校教职员工工资、奖金、绩效津贴的政策规定，加强了经常性的思想政治教育，除实行了经常性的表彰奖励之外，区政府还设立了每年100万元教育奖励资金用于奖励优秀校长和教师，从2007年开始开展了评选名校长和名教师的活动，2009年建立了“三名”（名校长、名教师、名班主任）工作室，这一系列工作对于调动校长、教师积极性，促进他们的专业发展都起到了积极作用。同时我们应该看到，囿于传统的人事管理的影响，部分领导对理解人、尊重人、依靠人、发展人的理念还没有完全确立，在实际工作中，还不同程度地存在着重物质激励，轻精神激励；重共性，轻个性；重结果，轻过程；重短期效应轻长远谋划的现象。虽然这多年来我们的校长教师队伍的整体水平有了明显的提高。但是，从横向比较的角度来看，无论是同全国同类城市先进地区比较，还是同武汉市中心城区比较，应该说洪山区校长教师的整体水平还不够高；优质教师资源相对匮乏且分布不均；特别是与中央提出的建设一支“数量充足、结构合理、师德高尚、业务精湛、充满活力”的校长教师队伍的要求，还有相当差距。为了建设好这样一支优质校长教师团队，我们的重要工作之一就是要切实加大力度，努力创建有效的激励机制。 同时，健全、创新激励机制也是教师的普遍要求，调查显示，问卷调查中，在回答“哪些管理机制还需要健全”时，回答最多的是“激励机制”（71.1%），其后才分别是“考核机制”（53.4%）、“选拔机制”（41%）、“培训机制”（35.6%）和“流动机制”（22.2%）。综上所述，创建有效的激励机制既是形势发展和现代管理的要求，也是实际工作和教师发展的实际需要。二， 创建激励机制的主要原则（一） 物质激励与精神激励相结合原则物质激励是目前许多学校内部使用的一种主要激励形式。物质激励是指通过物质刺激的手段鼓励教师工作。有些学校领导以为只有教师福利提高了、教师奖金发足了就能调动教师的积极性，但在实践中往往物质耗费不少而预期目的并未达到或者说不能持久，教师的积极性、创造性并没有得到提高。这是因为人不但有物质上的需要更有精神方面的需要，学校单用物质激励已经不能满足新一轮基础教育课程改革对教师提出的新要求。当今教师对精神的需求显得更为突出，并有很强的自我意识。教师的竞争意识，不断加强自我发展、终身学习的需求明显提高。为此应从教师的需求、特点出发制定新的、合理的、有效的激励方案。那种单纯的物质刺激或只讲精神，忽视教师物质需求的极端做法，只会导致“拜金主义”和“精神万能论”，回顾历史这种形而上学的思维方式和工作方式给我们的教训是深刻的。因此，我们应该坚持物质激励与精神激励相结合的激励机制，一方面要满足教师的物质需要，并在经济水平提高的基础上，逐步提高其物质待遇；另一方面要注意多给教师一些发挥积极性、主动性、创造性的空间。应尽力创设条件，满足教师合理的需求，创设和谐、民主、舒适、积极向上的工作氛围，使不同的教师在最适合他的岗位上充分发挥自己的主动性、积极性与创造性。两者不可偏颇。（二） 目标激励和个体的需求与学校组织目标的统一的原则这里有两层含义。其一是管理者要善于用组织目标来激励员工；其二是指管理者在实施激励过程中要善于把个体的需求和利益与组织目标统一起来。其一，一个美好又切合实际的学校组织目标，不仅可以统一师生的思想和行动，具有导向和调控作用，还可以使师生树立信心，增强斗志，从而推动目标的实现。这就要求学校领导要根据设置各方面的要求和条件并为广大教师认同的发展学校目标发展目标同时还要注意把学校的远期目标近期目标结合起来。其二，在学校实际工作中，教师的需求（或者说教师个体的目标）和学校总体利益和目标之间既有一致性，也存在着诸多差异。当二者发生矛盾时，个人目标往往会干扰学校目标的实现。因此，学校为达成目标，要注重教师个人目标与学校组织目标相结合。进行激励时，应以教师合理的个人利益和需要的满足为基本作用力，同时要引导教师将个人目标统一于学校的整体目标，促进个人目标与组织目标的共同实现。（三）正激励与负激励相结合原则在学校管理工作中，应该将正激励与负激励相结合，实行所谓“奖惩结合”、“奖罚分明”、“批评与教育结合”的制度。因此，对于教师工好的工作成绩和行为要及时给予表扬、鼓励，使之得到大家的认可，从而继续发扬下去，并影响整个集体。对于有破坏性倾向的不良行为，必须严格按依法依规进行查处，起到警示作用，避免再次发生或蔓延。在运用负激励的过程中，应该慎重，要弄清情况，允许申辩。特别要考虑知识分子的特点，要根据其年龄、性别、个性特点、地位、心理需要和承受能力分别对待，执行纪律是一视同仁的，问题是要精心设计方法，讲究领导艺术。须知负激励的运用其目的还是为了激励人，而不能伤害人，要使人心悦诚服。同时还要将惩罚和二者结合起来。当教师有所改进时，应及时给予肯定，使好的行为得到巩固。总之，只有从正负两个相反的角度同时对教师的工作和行为进行评价和反馈，才能使他们不断提高自己。（四），内激励与外激励相结合原则传统的激励办法是以各种物质激励和精神激励为手段，根据员工的绩效给予一定的工资、奖金、福利、提升机会，以及各种形式的表扬、认可和荣誉等。这些都属于外在激励的范畴。赫兹伯格提出的双因素论认为，这些物质和精神上的激励都属于“外在激励”，它对人的激励作用是有限的，这一切都只是让员工产生了对学校的满足感，而不是对工作本身的满足感。而人们“对工作本身的兴趣以及从中得到的快乐”才对人具有根本性的激励作用，这就是内在激励。 组织行为学认为，人们从心底把工作当成一种享受，从中体验到生命的价值和意义，是一种非常高的激励境界。麦克利兰的成就需要理论指出，人有追求成就的需要，如果工作本身能让人们发挥其技能和潜力，那么这种工作就可以使人感到满足，对于教师来说，就能真正实现“享受教育”。因此，我们应该将外激励与内激励有机地结合起来。（五），按需激励原则根据美国心理学家马斯洛需要层次理论，人的需要是有差异的。在学校，教师的需要也是有差别的。同一个人，由于时间和位置的变化，各方面的需要也在变化。这一原则要求我们要建立满足教师的个体需求差异的激励机制。不同年龄、不同学历、不同水平、不同经历层次甚至不同性别的教师，都会有不同的个体需求差异。例如在年龄方面的差异一般2030岁之间的教师自主意识比较强，对工作条件等各方面的要求比较高，而3145岁之间的教师则因为家庭等原因，比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面的差异有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，包括物质利益方面和精神方面的满足，例如工作环境、工作形式、工作条件等。这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足；而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面的差异管理人员和一线教师之间的需求也有不同，因此激励机制不应千篇一律，而应根据个体差异制定多途径多方法的激励机制，满足教师的个体需求差异，从而最大限度地激发教师个体的积极性。比如，对于刚刚参加工作的教师在满足他们的生存需要的同时，要帮助他们尽快进入教师角色，完成角色的转变；对于教师有成就需要的，鼓励他们为自己设置高标准的目标、并给其富有挑战性的工作。（六），公平的原则公平是激励的基本原则 ，公平的要求是人们普遍存在的心理需要，对人的行为具有重要的影响和制约作用。教师的工作动机不仅受所得到绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响，即一个人不仅关心其所得的绝对值（自己的绝对所得），而且还关注自己所得的相对值（自己的所得与他人的所得的比较；自己现在的所得与过去的所得相比较）。若比较后认为是公平合理的，就会激发工作动力，发挥积极性；否则便没有积极性或者积极性很低，甚至消极对抗。根据这一原则，首先,学校管理者必须意识到影响激励效果的不仅有报酬的绝对值,还有报酬的相对值。其次,激励时应力求公平,对所有教师一视同仁。再次,在激励过程中应注意对教师公平心理的引导,帮助教师找准“参照物”,树立正确的公平观。新课程改革后,同样内容的一节课,不同的教师在备课、上课时所作的努力是不一样的,教学的效果也是有差异的,教师要求按照个人投入与产出的比率得到公平报酬的心理是可以理解的。因此,按照教师工作努力的程度,在支付报酬的过程中体现公平原则,对于保证激励机制的功效具有十分重要的意义。三，对创建有效激励机制的建议根据上述原则和洪山中小学的实际，课题组对如何建立区域有效激励机制提出如下建议。（一）工作激励。 对教师实施能力开发，让每个人都有展示自己才华的平台日本著名的企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出：“工作的报酬就是工作本身！”用工作本身来激励员工是最基本的一种激励方式。如果我们能让教职员工干其最喜欢的工作，发挥各自的特长就会产生这种激励。这样的工作安排，工作效率就会大大的提高。 1，学校领导要了解每一位教师。每个人都有自己的长处和短处。因此，校长乃至于学校领导班子要对学校全体教师经常地进行分析比较，要用积极的、发展的眼光来看待每一位教师，了解教师的兴趣、爱好、特长，了解教师的自我发展目标和需求，分析研究每一位教师的潜力所在，真正做到尊重人，了解人。2，对教工工作的安排，总的原则应该是用其长，避其短。根据教师的特点，在安排工作时，尽量把每一位教师安排在最能发挥他的专长的岗位；有些老师虽然特长不突出，但是有其倾向性的爱好和兴趣，在不影响学校总体目标的情况下，尽量考虑老师的兴趣爱好；对特长、兴趣、爱好均不突出的教工， 在不影响大局的前提下，可征求其个人意见，只要是合理的要求，应尽量满足。真正做到人尽其用，用其所长。 3，在具体教育教学和行政管理工作中，教师遇到困难，应有计划地给予满腔热情的鼓励、引导、和有效的帮助。（二），职业发展激励。实施教师职业生涯管理，让每个人明确自己的发展方向职业发展作为内在激励因素有助于教师自身发展，成就事业追求，实现自我价值。这种激励会使教师的行动更自觉，其作用也更持久，应引起高度重视。1，要从人力资源开发的角度对教师实施职业生涯管理，重视教师的个体成长和职业生涯设计以及专业追求。建议各校在要求每一位教师在重新认识自我，正确定位的前提下，学校领导帮助老师拟定自己的专业发展规划。保证规划的科学、具体、可行，并引导教师让其专业发展目标与学校组织发展的总目标保持一致。2，采用多种形式激发教师教学潜能。为了调动教师尝试、创造新的教学方法的积极性,应当保持对教师经验和专业兴趣的敏感。开展组织交流、讲坛、辩论等形式的活动,激发教师思想的火花,及时总结、肯定、推介优秀教师的成果鼓励教师，特别是要注意把尚未意识到的经验知识发掘出来,并给予肯定和支持。这些活动能帮助教师发现自己的教学潜能,赢得了群体的肯定,有利于进一步激发他们继续探究的积极性，真正实现享受教育。 （三）培训激励。对教师实施培训开发，让每个人发展成最好的自我有人说，培训是最好的福利，这话是有一定的道理的。培训是人力资源开发的重要途径，也是一种很重要激励方法。新课程要求的专业化使教师有迫切的学习欲望和被培养的渴望。学校领导要善于发现和利用这种机遇和由危机感焕发而来的热情，提高人力资源的整体实力、提高专业化之路的速度。通过培训，提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。所以，教育行政部门和学校应该积极联系组织各种培训，拓宽培训渠道，鼓励教师参加学习，使教师感受到成长的需求。关于校长教师的培训问题，本课题组已进行了专题研究，并有相应的研究报告，此处不再赘述。（四），参与激励。积极引导教师参与学校的管理，让每个人感觉到自己是学校主人。比起高薪、优厚的福利、提拔晋升等，组织员工参与管理可能是最经济、成本最低的激励方式。教工参与管理不仅是激励的需要，而且也是民主管理的基本要求1，中小学校领导要牢固树立全心全意依靠教师办学的思想，要尊重教师、信任教师，发挥教师的积极性、创造性，吸收教师参与学校管理，依靠教师办学。2，学校中长期发展目标以及学年度、学期工作计划的制定和各项规章制度的出台都应该有教师的直接参与，充分征求和尊重教师的意见，做到自上而下和自下而上相结合，这样贯彻起来才更加畅通、高效，真正起到激励作用。3，在教育工作本身，要通过教育和教学咨询座谈会的形式，让教师参与教育、教学计划的制订，了解教育管理、工作目标和包括聘任制在内的各项制度的制订依据、原则和程度。教职工的考评、职称评定、绩效工资的发放、要有教师参与，这既体现了民主管理的原则，也能激发教师的积极性和对结果的认同，还能增加教师心理满足感,有利于团结，统一行动,在学校工作起到事半功倍的效果4，在管理中，要充分发挥工会、教职工代表会的作用。教职工代表大会，教师代表应成为主体，以发挥教师在学校决策中的作用。创造各种条件，号召教职工加入相关协会，成立业余组织，满足权力和管理需求。鼓励成立和组织有益教师身心健康、专业发展的协会和业余组织。（五），构建校园文化，实施环境激励。 让每个人心情舒畅，积极向上，热爱学校，忠诚组织。学校文化激励机制在一定程度上就是用一定的文化塑造人，是人力资源管理中的一个重要机制。一般来说，校园文化包括精神文化、制度文化和物质文化。共同的价值观、科学严格的规章制度、美好的校园环境都对人具有激励作用。1，落实学校精神文化建设，创建良好的文化环境 建立一个所有教工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。结合学校实际，摸索建立起一套适合本校教师队伍的学校文化，以此激励教师工作的积极性和主动性，增强其的主人翁精神、团队协作精神和学校的凝聚力，使每一位员工的潜能得到最大限度的挖掘，学校领导要结合新的历史时期教师的特点，有针对性地开展有成效的思想政治工作，包括帮助教师树立正确的世界观、人生观、价值观以及开展事业心、责任感、职业理想、专业发展的自觉性、职业道德等教育，在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，各种教育教学资源得到最佳配置、效用得到最好发挥。通过潜移默化真正发挥学校文化强大的激励功能。2，各级领导特别是学校领导要努力制造一种宽松和谐的环境氛围：，使人有公平感；，在资源和机会的争夺等造成冲突时，努力转向建设性一面，使冲突双方意见一致，对双方都有激励作用且能促进创新-；，领导方式由“权威式”转向“共识式”，由命令式转化成商讨式，把领导建立在上下相互影响的基础上；，加深相互了解，减少隔阂冲突的信息沟通；，加强人际亲和力和感情投资；，及时帮助教师消除心理挫折；，用群体规范和群体压力来影响、指导约束多数人的行为；，领导以身作则，严于自律。3，制度文化的建设及激励。制度是用来规范人们行为的规则。学校制度文化是处于核心精神文化和浅层物质文化之间的中间层文化，是学校文化建设的关键一环，我们一定要高度重视学校制度文化建设。一方面要按照以人为本，开放民主、与时俱进的原则制定好各种规章制度；另一方面要努力保证制度的公正、规范、高效的执行，同时，在执行中注意把刚性执行与柔性执行相结合，约束与激励相结合，执行与教育相结合，以提升执行实效，提高教工自我执行、自我管理的水平。只有这样，才能更好的促进学校精神文化的渗透和内化。在制度层面上，从激励的角度出发，当前一个重要的工作就是落实真正意义上的聘用制。这里的一个关键是教师退出机制的建立和落实。另外健全和完善奖惩制度也是十分必要的、区政府、区教育局和学校要在总结历年来对校长教师所实施的奖励制度的基础上，结合当前实际，特别是在实行了绩效工资后的实际，拟定新的奖惩制度。以发挥这些制度的正激励和负激励的作用。 4，营造好的校园环境，实施物质文化激励。这里我们所讲的组织物质文化从其构成来看是指组织环境，主要是指学校硬件建设，它包括校园建筑设计、校园景观、绿化美化这种物化形态的内容。学校要根据自己的办学理念、特色、以及多年的文化积淀，营造具有本校特色的校园环境。良好的校园环境一方面会让教工工作时有安全感和舒适感，产生对组织的向往心里；另一方面以物质文化为基础形成的校园形象，同样有激励功能，即形象激励。良好的学校形象意味着的信誉可靠，组织在社会上被认可，意味着组织成员社会地位高和社会声誉好使他们在社会交往过程中受到尊重。从而激励教工的成就感，自豪感。激励他们对组织的忠诚，自觉接受组织行为的规范，维护组织良好的形象和声誉，使学校的凝聚力更强。（五）发挥绩效工资的激励作用，努力做到公平、公正、公开，让每个人各得其所。对教师推行绩效工资体现了国家对教师的关心，拉开一定的发放的距离，这是对长期以来人们适应了的那种多干少干一个样，干好干坏一个样的平均主义的冲击，对教师具有直接的激励作用。1，激励工资发放是否能起到预定的作用，关键在于对教师考评的是否客观、公正。考评的办法是否合理、科学。因此首先要制定一个科学的、合理的，被绝大多数教师认可的教师工作评估标准。标准的制定要听取广大教师的意见，并提交教代会讨论通过。使其具有权威性。2，标准的制定中要注意定量评估与定性评估的相结合，工作过程的评估与工作结果的评估相结合结果，工作的实效与学校的实际（如学校的起点，学生的基础、内外部环境等）相结合，防止仅用学生成绩作为唯一标准的简单评估。3，对教师考评的全过程应有相当比例的教师参加，广泛征求意见（教师、学生、家长），防止少数领导说了算。4，考评的结果要及时公示。真心诚意地听取教师的意见，特别是当事人的意见。当意见不能统一时允许人家声辩，总之让人说话，体现民主、公正、公开。5，学校党团组织、工会在绩效考评中。要协助学校行政领导做好思想工作。由于长期“大锅饭”，教师对此机制有一个适应过程。 总之。在制定绩效考核办法和奖励性绩效工资分配办法时,要充分发扬民主,保证教师的知情权、参与权和决策权,增强了广大教师的主人翁意识,调动了教师的工作积极性，把好事办好。（六）关于校长的激励和被激励“一个好校长可以成就一所好学校”。在学校管理活动中，中小学校长作为管理的主体，也是采取各种激励措施的主体。调动教职工的积极性，以提高学校管理的效能，这是学校管理工作题中应有之义；同时，中小学校长又是管理的客体，其积极性由谁去激励、如何激励，这个校长被激励的问题，应引起区委、政府和教育行政部门的进一步的重视。我们上面所述的各项激励原则和方法同样适用于对校长的激励。除此以外，根据校长工作的特点再提出如下建议1，校长应该具备教育管理知识和能力的专门人才，是具有正确教育思想和教育理论修养的教育专家。一个教育家型的校长要花大气力，切实做好学校教师的激励工作，把办好一所学校，培养一支好的教师队伍，教育高素质的学生作为自己的价值取向。2，政