识人用人管人簌簌著

1 / 18 识人用人管人簌簌著 领导的作用在于保证梯子靠在正确的墙上。员工是把事做正确的人，领导是做正确的事的人。一个不懂用人艺术的领导绝对不能成为一个优秀的领导。事事亲为的领导不是优秀的领导，领导目标依靠下属来实现是领导活动最为重要的特征。 规则是给别人定的，更是给自己定的 汪中求先生在 “ 细节决定成败 ” 的讲座中，多次谈到“ 规则 ” 的问题，也谈到了我们国人一个很大的弱点：就是在不断地研究规则，找规则的漏洞，钻规则的空子。于是，就有了 “ 上有政策、下有对策 ” 之说；就有了 “ 一级一级往上骗，一直 骗 国 院 ” 之顺口溜。这样我们都感到做事很累，似乎每个人都有很多心眼，每个人似乎都要防别人一招，造成了我们中国人合作意识弱，我们的企业竞争力差。 似乎人人都知道我们的缺点，但似乎人人都很难改掉一些痼疾。我们应该树起 “ 规则意识 ” ，尤其是领导们，企业老板们 那些制定规则的人，一定要学会遵守规则从自己做起，树立起 “ 规则意识 ” ，否则，规则就难以维持下去。 经贸部前副部长龙永图先生讲了一个故事，谈到瑞士人的规则意识。他说： “ 有一次我们大家在日内瓦湖上划船，我们代表团有个成员喝完可乐以后， 顺手把可乐瓶扔到湖里了。这在国内司空见惯，可是同船的一个同事的孩子是从小2 / 18 在瑞士长大的，小孩子当时脸色都白了，告诉他的母亲，好像投可乐瓶的人犯了很大罪恶似的。他的这种规则意识是根深蒂固的，像是从娘胎里带出来的一样。 ” 一个人没有规则意识会被认为素质低，一个领导没有规则意识也决不是一个优秀的领导。 有这么一个故事： 有一天，美国 板汤姆斯 ?沃森带着客人去参观厂房，走到厂门时，被警卫拦住： “ 对不起先生，你不能进去，我们 厂区识别牌是浅蓝色的，行政大楼的工作人员识别牌是粉红 色的，你们佩戴的识别牌是不能进厂区的。 ” 董事长助理彼特对警卫叫道： “ 这是我们的大老板，陪重要的客人参观 ” 。但是警卫人员回答： “ 这是公司的规定，必须按规则办事！ ” 结果，汤姆斯 ?沃森笑着说： “ 他讲的对，快把识别牌换一下。 ” 所有的人很快就去换了识别牌。 规则是给别人定的，也是给自己定的。如果一个团队的领导自己都不遵守规则，如何要求团队的其他成员呢？ 我们的企业中，最容易破坏制度的往往就是制定制度的人，有时甚至就是老板本身。大厅中明明写着 “ 请勿吸烟 ” ，可是烟瘾上来了，老板抽一支，别人 也不敢讲什么。很多领导口口声声说要搞团队建设，自己却没有照团队精神去做。 3 / 18 规则就是规则，确定下来的规则就要坚决执行。 我们不缺乏规则，缺乏的是不折不扣地贯彻规则的决心和行动。 为什么选唐僧做团队领导 (1) 西游记的故事是我们从小就听熟了的，在这本成书于明朝中期的小说中，吴承恩以生动的笔触，描述了唐僧师徒四人历尽千难万险，终于去西天取回真经的故事。让许多人不明白的是：吴承恩在书中为什么让唐僧做这个团队的领导呢？ 大家的疑问不是没有道理的。因为在这个团队的四 人之中，唯独唐僧是肉眼凡胎，且四人中数他最愚腐、最懦弱、最无能，手无缚 (又鸟 )之力，不像孙悟空，曾大闹天宫，是天上人间闻名的 “ 齐天大圣 ” ；也不像猪八戒曾做过天蓬元帅，就是沙和尚也会腾云驾雾，功夫了得。他的这三位弟 拔团队领导的菩萨难道不知道吗？ 吴承恩的西游记大概是世界上最早用文学故事来揭示组织行为和人的性格特征的小说，取经团队中的唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚分别象征着完美型、力量型、活泼型、和平型四种性格特征，比弗洛伊德的精神分析学说整整早了 400 年。他们所经历的九九八十一难 ，其实也是我们在人生和创业的艰难历程中可能遭遇的种种困难。所谓的西天取经，也不单是指地理上的西方，而指我们的心路历程，是4 / 18 人们战胜困难的过程，战胜自我的过程，亦即生命成长的过程。 我们再说为什么会选唐僧做取经团队的领导。 在四种性格类型中：孙悟空是力量型性格的杰出代表，这种性格的人永远充满活力，永远在挑战自我、超越自我的极限。他的人生哲学里最为重要的就是目标和成功。这种性格的人崇尚行动，通常是组织中的铁腕人物，喜欢控制一切，看重工作结果，忽视人的感情，有时显得霸道、粗鲁和强硬无情。 猪八戒是活泼型性格的代表。有人在互联网上做过调查，猪八戒竟是新时代的新好男人的化身，是众多美眉们青睐的对象。美眉们夸他有情趣、懂生活、会享受、疼老婆、会养生，优点多了去了。如果猪八戒再转世，追求他的美眉大概会多如过江之鲫。的确，猪八戒确实有他可爱的一面，例如情感外露、热情奔放，懂得在工作中寻找乐趣，是故事大王，是大家的开心果；有他在，团队的生活就多姿多彩，笑声不断。但这种性格的人缺点是语言的巨人、行动的矮子，也就是说得多，干得少。并且一遇到麻烦，他们总是消失得无影无踪，永远像长不大的孩子，凭兴趣做事，好 逸恶劳，贪图享受，没有秩序，对团队缺乏责任心，动不动就要散伙。 沙和尚是和平型性格的代表，当孙悟空在做、猪八戒在说的时候，沙和尚总是静静地在看。当孙悟空在攻击、猪5 / 18 八戒在尖叫时，只有沙和尚稳如磐石，冷静地面对复杂多变的局面。确实，和平型性格最令人欣赏的优点就是能在暴风骤雨中保持稳定，原则性强，遵守游戏规则，习惯于避免冲突。他们友好平静，能直面一切困苦、麻烦。他们待人平和，是所有人的朋友。他们的缺点是没主见、无热情、不愿负责任。自己没有激 对别人多有讥讽。他们随遇而安，平庸无奇，甚至有些懒惰，没 有进取心。 最后让我们看看完美型性格的代表 唐僧。唐僧勤于思考，兴趣在于探索人的心灵世界，追求至真至善的境界，能以缜密的思维和杰出才华为世人奉献惊世之作。童年时代的唐僧就懂得深思熟虑，制定周密计划，将杀害他父亲、霸占他母亲的恶棍绳之以法，以小搏大，以弱胜强，成功实施了复仇计划。年龄稍长，他成了一个思想家，严肃认真，注重细节，执着追求真理，最终成为学贯中西的一代圣僧。他的座右铭是：既然值得去做，就要做到最好。他不在意做得有多快，但绝对在意做得有多好。他代表着高标准、严要求和优秀的团队文化管理。 完美型的人严于律己，着眼于长远目标，善于思考，总能比其他人站得高，想得多。他们才华出众，崇尚美德，重感情，识英雄，乐于为自己选择的事业做好规划，并确保每个细节都能做到完美无瑕。当然，他们也有缺点，他们太过敏感，易受伤害，自责甚深，有时到了庸人自扰的份上。 6 / 18 但这点微瑕不影响完美型的人成为团队领导。在所有的性格类型中，只有完美型更愿意在所有事情中探索意义，比任何人都想得多，想得透，目光更长远。他们喜欢做战略规划，并会用高标准、严要求去执行这个规划 ,们要 “ 在自己所 在的领域内出类拔萃 ” 。他们严于律己律人，愿意接受挑战，希望通过自己的努力去策划组织中的变革，通常是社会和组织进步的领导人物。因此，作为完美型性格的杰出代表，唐僧责无旁贷地担起了取经的重任，这也是观世音菩萨选他做取经人的原因所在。 取回真经还有两个条件：一是取经人必须亲身经历这个过程；二是在这个过程中不断思考。从这个意义上讲，唯独唐僧没有捷径可走，他没有 “ 武功 ” ，不会 “ 作法 ” ，只有一步步跋山涉水去经历，其他人无论 能代他取回真经。另外，四人当中孙悟空善于行动，猪八戒善于说笑，沙和尚长 于观看，只有唐僧善于思考，善于感悟，所以他成为团队领导也就顺理成章了。 施米特定理： 成功的上司不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而应该是在一定具体情况下善于考虑各种因素采取最恰当行动的人。 为什么选唐僧做团队领导 (2) 选一个什么样的人做搭档 7 / 18 如果你是一位领导，选一个什么样的人做搭档一定是你关心的话题。如果你现在的搭档与你工作上配合得很好，使你有如虎添翼之感，那么恭喜你了。但是，你也许感觉某些方面磨合得不够好，工作起来感觉不是很顺畅，那么你有没有思考是 为什么呢？你们的个性和风格是否 “ 般配 ”呢？ 一般来说，每个单位的领导周围都有几员得力干将，占据重要部门的重要位置。有一个很有意思的现象，凡是得力干将和老板性格相似，趣味相投的，企业中问题都比较多；凡是两个人性格是互相补充的，企业都比较健康。 看看大的企业也是如此，海尔有了张瑞敏和杨绵绵，才平衡，一个做战略，一个做执行。海信有了周厚健在掌舵，于淑敏才能冲在前面。联想的柳传志充满了智慧，才有了杨元庆和郭为的发挥余地。互相搭配才能互补，才能达到企业管理的较高境界。 可是用和自己不一样 人是困难的。人，都是觉得自己厉害，尤其是老板层面的人物更是如此，老板有自己的成功经验，对自己充满自信。他认为自己是最棒的，自己的方法是最好的，自己的性格是最适合企业的。所以在用人时，难免看好和自己类似的人，性格类似，做事方式类似。因为太多的相似，使他有认同感，这样老板感觉更安全。 用和自己风格不同的人是危险的，他的想法不同于自8 / 18 己，整天要说服他，给他洗脑，多累呀。虽然很多时候他是对的，但也让某些老板不爽。甚至有些老板把见解不同，上升到忠诚的高度来看待。轻则不加重用，重则予以排挤和打击。 但 如果老板希望做大事业，就要突破自己，用和自己互补的人作为搭档。下属和自己一样的话，下属的存在就失去了意义，只要一个人就可以了，为什么要有两个脑袋？这样才真正是做事业的心态，事业就成功了一半。虽然在工作上两个人经常有摩擦，经常有不同思维的撞击，但正是因为有这样的摩擦和撞击，才有了更新、更好的火花，对企业的成长也更有利。论语说 “ 君子和而不同 ” ，也是强调团队精神，但还要有不同的声音。 一般来说，成长中的中小企业，管理比较简单，老板要用和自己一样的人，来加强执行力，快速成长，所以是可以理解的，是合理的 。而如果企业发展起来以后，就要用和自己互补的人，找到 “ 魏征 ” 型的人物，经常给自己劝谏和提出不同的观点，这样企业才能做大做强。老板在做事时，因为两个人有配合，老板才有余地，才好 “ 唱戏 ” ，才便于管理。 一个感性的老板在鼓动，一个理性的总经理在执行。一个外向的老板在激励，一个内向的总经理在操作。一个董事长在思考，一个总经理在实践。这才是完美的配合，才是9 / 18 成长的必备。古人说：一阴一阳谓之道，其实管理的道也是如此。 作为领导，你找到互补的另一半了吗？ 曹操用将，优势互补 (1) 长 虹集团董事长倪润峰认为，在企业弱小时，需要关羽、张飞这样勇猛善斗的英雄打天下，以谋求强盛之道；对于已具规模的企业来说，再也没有比吸引到一大批优秀人才更值得高兴的事。而根据企业的发展方向和项目的具体要求，根据人才的年龄、性格和能力结构加以优势互补却不是一件容易的事情。让我们从三国演义中寻求一些启示吧！ 在曹操兴师西征 ,GG 定汉中，得陇望蜀之际，孙权受到诸葛亮的鼓动，乘虚而入，亲率大军突袭曹操的后方，一举夺得皖城，并乘胜前进，直逼曹操的东征根据地 合淝。在守将张辽忧心忡忡 的时候，忽然收到曹操派人送来的一个木匣，上书 ” 贼来乃发 ” 四个字。当孙权率十万大军逼近合淝时，张辽等人开匣观看，书中指出： “ 若孙权至，张、李二将军出战，乐将军守城。 ” 当时，远在八千里之外的曹操为什么要送个木匣，对守卫合淝的将领做出如此具体的安排？曹操极善调兵遣将，为什么要违 背 “ 将在外，君命有所不受 ” 的军事原则？这样做会不会脱离实际，导致军事指挥上的混乱？事实证明，曹操这样做，正是从实际出发，在大敌当前的背景下，促成张辽、李典、乐进几位10 / 18 将军的精诚团结和优势互补，以取得率兵御敌的最佳效果。 作为具有知人之明的曹操，对三位战将的性格修养、用兵特点和作战能力非常清楚，并且对他们三人之间平时的隔阂洞若观火。果然不出曹操所料，受命之后，张辽坚决执行曹操以攻为守的战略决策，表示亲自出去，和敌人 “ 决一死战 ” ，展示了宽广的胸怀和豪迈气概；李典 “ 素与张辽不睦 ” ，对于张辽提出的建议，起初 “ 默然不答 ” ，后为张辽的行为所感动，立即表示 “ 愿听指挥 ” ，反映了公而忘私、勇于抛弃前嫌、豪爽直率的性格；乐进是个中间人物，对张、李二人都不敢得罪，并且有一点怯战心理，一见张、李二人的意见一致，他也信心十足，决不甘愿落后。在兵临城下，人心恐慌的紧要关头，曹操一封书信使三位将军同心抗敌，转败为胜，把不可一世的吴军打得七零八落。这一战令 “ 江南人人害怕，闻张辽大名，小儿也不敢夜啼 ” 。 曹操远征汉中，为什么要让 “ 素皆不睦 ” 的三位将军同守合淝？后人孙盛对此感触较深，他认为： “ 夫兵者，诡道也。至于合淝之守，孤弱 无援，专任勇者，则好战生患；专用弱者，则惧心难保。 ” 可见，曹操在赤壁战败后就独具匠心，巧用张、李、乐三人，以便他们在性格上取长补短，甚至有意利用他们之间的不同见解，防止一人冒然决策。 借古喻今，作为现代企业的管理者，应当努力从以下几个方面搞好企业人才的优势互补： 11 / 18 l、年龄优势互补 年龄优势互补是人才梯队建设中的一个重要方面，它要求按照老、中、青的一定比例，合理组织人才队伍，取长补短，发挥各自的作用，使一个企业既能继承优良传统，又能不断创新，持续稳步地向前发展。一般来说，大部分上 年纪的人阅历广泛，经验丰富，办事稳重，威信较高，但体力不足，记忆力和对新生事物的敏感性有所衰退，其中有不少“ 乐天知命 ” ，缺乏进取精神的人；中年人知识和经验积累较多，分析能力、判断能力和创造能力较强，但体力和精力不如年青人；青年人身强力壮，记忆力、想象力和创新能力较强，接受新思想、新事物快，闯劲大，但缺乏经验。为了发挥他们的整体优势，管理者可以让老年人从事参谋、顾问和咨询等方面的工作，指导后辈决策，进行传、帮、带；中年人可以从事第一线的工作，如重大谈判、项目指挥和工程监理等领导工作；青年人则可以从事开拓性、突 击性和攻坚性的工作，如市场开拓、方案编制、程序设计和工程实施等。 2、个性优势互补 个性是指一个人的 “ 脾气 ” 、 “ 性格 ” 等，它是一个人身体上的、精神上的、心理上的，遗传、嗜好、倾向、气质、思想、精力、学历、经验，以及全部的生活情况。俗话说 “ 一个神一个像，一个人一个样 ” ，人的个性既是丰富多彩，又是千差万别的。在企业中，我们常常可以看到有的人12 / 18 外向，有的人内向；有的人泼辣，有的人宁静；有的人健谈，有的人寡言；有的人急躁，有的人温和；有的人风度翩翩、彬彬有礼，有的人不修边幅、不拘礼节 。现代企业 既要尊重每位员工的个性，使其创造性得到最大的发挥，又要强调团队精神，使每个人、每个部门协同作战，实现最好的整体功能。这就要求管理者在考虑人才队伍配置时，一定要注意员工的个性互补，减少内耗，增强合力。这就好像让江海吸收骄阳的燥热，让火焰去熔化坚硬的冰块，让粘土去增强砂浆的粘度一样。 3、能力优势互补 能力优势互补是指在企业的各部门中，不同学历、专业和经验的员工应当有一个合理的分布。现代企业的决策、经营管理、市场开拓等工作都是一些复杂的系统工程，需要多种知识和技能的横向联合。而在 “ 知识爆炸 ” 时代，任何一个人都不可能掌握众多的科学技术知识和生产技能，需要与不同专业的员工通力合作。比如，一个充满活力的企业，要有精明的决策者，全面的组织者，踏实的执行者，机敏的反馈者，冷静的咨询者，廉明的监督者，做到 “ 八仙过海，各显其能 ” 。企业的决策层中需要经济师、会计师、工程师，还需要市场研究人员；管理层中需要行政经理、人力资源部经理、财务部经理、技术部经理和工程部经理等，此外，还需要掌握不同知识和技能的员工。 13 / 18 曹操用将，优势互补 (2) 三国演义中的战例，现代企业管理的理论与实践都证明：合理 的人才组合是企业人力资源规划的关键，也是一个企业能否对外发挥最大潜能的关键。合理的人才组合可以使人才个体在总体的引导和激励中释放出最大的能量，从而产生良好的组织效应。一个组织的效能，固然取决于人才分子的特性，更有赖于人才队伍整体结构的合理。结构的残缺，会影响组织机构的正常运转：能量的过剩或不协调会增加摩擦和内耗。合理的人才结构，不但可以实现 “ 凑 ” ，即能力的简单相加和集中，造成众志成城的景象，给企业内部的员工和广大用户以足够的信心和力量，更重要的是能够使人才各扬其长，互补其短，从量变到质变，产生质的飞跃，诞生 一种 “ 核力 ” ，一种超过每个人能力总和的新的合力，迅速赶上和超过竞争对手的实力。这是一项不需要新的投资，仅仅通过优化组合就能获得的巨大财富！刘备在请到诸葛亮之前，虽然拥有关羽、张飞、赵云等一流的战将，但无立足之地。究其原因，主要是 “ 关、张、赵云，皆万人敌，惜无善用之人 ” ，就是缺少决策、谋划高手。商场如战场，可见，现代企业人才队伍的合理组合是多么的重要啊。 所以说用人就得用人之所长。如果看人都看见缺点，就一个都挑不上。人会没有缺点吗？懂得这个道理，就既善于吸引人，又善于融资。什么叫挣钱？什么叫赚钱？写 写这14 / 18 两个字就知道了。挣钱的 “ 挣 ” 是一个提手旁，一个市场竞争的 “ 争 ” 。这就是说创业的第一个阶段都是挣钱的阶段，辛辛苦苦用我的双手到市场去拼搏、去竞争，挣下这一份家业。什么叫赚钱呢， “ 赚 ” 字左边是一个 “ 贝 ” 字，右边是一个 “ 兼 ” 字，贝就是货币，就是融资； “ 兼 ” 就是企业兼并。必须进行资产重组，必须兼并，靠融资来兼并赚钱。市场竞争那么激烈，变化那么快，你不能什么都靠自己去做，什么都靠自己是不可能的事情。要把企业做大，就要有人才，各有所长的人才。靠这样的人才搞兼并、融资、资产重组。拥有人才的优势互补，资产的优势互补，人 才和资产两方面的优势再互补，才能做大做强。 尺有所短，寸有所长。授权是通过别人来完成工作。一个卓越的领导者一定要善于用人之长，才能让整个团队厉害起来。 用鲶鱼激活沙丁鱼 (1) 很久以前，在挪威的一个小镇，人们靠捕鱼为生。小镇紧靠着大海，因出产沙丁鱼而小有名气。在那里，渔船归航抵港时，只要沙丁鱼是活着的，一定会被抢购一空，卖个好价钱。遗憾的是，由于每次出海的时间比较长，等到归来时，沙丁鱼已经死去很多。也正因为如此，活着的沙丁鱼才格外惹人垂涎三尺。渔民们想尽方法，尝试着让沙丁鱼存活 ，但是无人成功。 15 / 18 有一次，一位老渔民照例出海打鱼。忙碌了几日，收获颇丰。他喜出望外，驾船火速返航。谁知才到半途，沙丁鱼便不再鲜活了，懒洋洋地潜在水中，一动不动。 老渔民一边察看着鱼舱，一边心里暗暗着急。他无计可施，只得按照老办法，挑出那些死去的沙丁鱼。这时他看见鲶鱼也不动了，捡出来正要扔掉，鱼儿忽地一跃，却掉进了装着沙丁鱼的鱼槽。 老渔民顺利归航了。让他不敢相信的是，到达岸口时，原本以为那些沙丁鱼已经死去了，然而它们竟然都是蹦蹦跳跳的。经过反复研究，他终于发现了沙丁鱼存活的秘密 。 原来鲶鱼进入沙丁鱼槽后，由于环境陌生，自然四处游动，到处挑起摩擦。而大量沙丁鱼发现多了一个 “ 异己分子 ” ，自然也会紧张起来，加速游动，整槽鱼上下浮动，使水面不断波动，带来充足的氧气，如此这般，使沙丁鱼活蹦乱跳地运进渔港了。 任何动物在它的进化过程中都伴随着基因的改变，在自然界优胜劣汰的残酷竞争面前，往往改变都是朝着使它们更适于生存的方向进行的。 沙丁鱼们在没有 “ 异己分子 ” 在它们周围的时候，它们根本不愿意游动，以至于在没有到达海港之前就全部死去；当 “ 异己分子 ” 出现在它们周围时， 他们产生了危机感，做出了适应生存的反应，这样才保证了它们在抵港的时候还16 / 18 都能活蹦乱跳。 一个公司就像一个鱼槽，鲶鱼效应在其中同样起作用。如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有增加压力，创造竞争气氛，企业才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才能有活力。想做到这一点，作为管理者的你就必须引进你企业的 “ 鲶鱼 ” ，营造一种充满竞争的环境，这样你的企业才会保持竞争力和战斗力。 重视 “ 鲶